O niewzruszalność przewodniczącego walnego zgromadzenia

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn6Share on Facebook0

Jestem za przyjęciem zasady niewzruszalności przewodniczącego walnego zgromadzenia. Z sal obrad walnych zgromadzeń znikną wtedy wnioski o odwołanie przewodniczącego – ich celem najczęściej bywa zakłócenie przebiegu obrad, obstrukcja walnego zgromadzenia. Z sądów znikną pozwy o uchylenie uchwały o wyborze przewodniczącego walnego zgromadzenia – intencją takiego powództwa jest w istocie zaskarżenie wszystkich uchwał zgromadzenia. Podważanie pozycji przewodniczącego WZ przywodzi na myśl praktyki lat dziewięćdziesiątych, kiedy walne zgromadzenie bywało przeobrażane w walne zwyrodnienie; kiedy usiłowano odwoływać przewodniczącego, albo on sam ustępował by unieważnić zgromadzenie, bądź dla takiego skutku odmawiał podpisania protokołu walnego zgromadzenia; kiedy wreszcie, pośród tumultu, zgromadzenie obierało przewodniczącym kogoś z sali, kto nawet nie był uprawniony do uczestnictwa w walnym (w czym nawet upatrywano gwarancję bezstronności delikwenta).

Obserwowałem takie przypadki w młodzieńczych latach polskiego rynku kapitałowego. Na podstawie tych obserwacji opracowałem pierwszy polski projekt dobrych praktyk: „Dobre praktyki walnego zgromadzenia” (2001). Na ich kanwie powstały „Dobre praktyki spółek giełdowych w 2002 roku”. Przewodniczącego walnego zgromadzenia dotyczyły bezpośrednio dwie moje zasady, wspominały o nim jeszcze dwie – z piętnastu ogółem.

Zasada VI: Walne zgromadzenie wybiera przewodniczącego biorąc pod uwagę fachowe kwalifikacje kandydata. Walne zgromadzenie nie dokonuje wyboru zastępcy lub zastępców przewodniczącego. Jeżeli zarząd zgłasza kandydaturę przewodniczącego – daje tym rękojmię, iż kandydat reprezentuje nie tylko wysokie kwalifikacje, lecz także znajomość statutu i spraw spółki, w tym spraw objętych porządkiem obrad, oraz projektów uchwał.

Dzisiaj poszedłbym dalej: zobowiązałbym zarząd do przedkładania walnemu zgromadzeniu kandydatury przewodniczącego. Wiadomo przecież, że przewodniczący nie jest królikiem niespodzianie wyciąganym z cylindra, że jego kandydatura została zawczasu uzgodniona, że jest on przygotowany do powierzanego mu zlecenia.

Zasada VII: Przewodniczący sprawuje funkcje w sposób bezstronny, z należytą fachowością i starannością, mając na względzie sprawny przebieg obrad i poszanowanie praw mniejszości. Przewodniczący nie uczestniczy w poczynaniach zmierzających do utrudnienia albo opóźnienia przebiegu walnego zgromadzenia, ani nie sprzyja im. Ponadto przewodniczący
• nie uczestniczy w pracach komisji zgromadzenia, w tym komisji dla sprawdzenia listy obecności;
• nie składa bez ważnych powodów rezygnacji ze swojej funkcji;
• nie opóźnia podpisania aktu notarialnego – protokołu walnego zgromadzenia.

Od chwili przedłożenia tamtego projekty rynkowi (w maju 2001 r., podczas konferencji Corporate Governance V) upłynęło w Rudawie wiele wody, lecz sprawa jest nadal aktualna. Oto PGNiG SA oświadcza 13 grudnia, że uczestnik walnego zgromadzenia z 13 września wniósł do warszawskiego Sądu Okręgowego o stwierdzenie nieważności / uchylenie uchwały walnego o wyborze przewodniczącego. W systemie common law wnioskodawca mógłby zostać ukarany za obrazę sądu (contempt of court) – u nas wolno bezkarnie zawracać sądom głowę takimi fantazjami. Uchwała została powzięta 4 695 507 848 głosami, przeciw oddano 11 głosów, głosów wstrzymujących się nie oddano. Jestem pełen szacunku dla jedenastu głosów w proporcji do czterech miliardów sześciuset dziewięćdziesięciu pięciu milionów i jeszcze pięciuset tysięcy z okładem; mniejszość zawsze zasługuje na szacunek. Lecz po cóż łamać krzesła, względnie uchylać uchwałę? Przewodniczącym wybrano znanego prawnika z bogatą praktyką w przewodniczeniu walnym zgromadzeniom, obeznanego dobrze ze spółką i jej sprawami. Dochowano przy tym prawa i dobrych obyczajów.

Gdybym uczestniczył w owym zgromadzeniu, oprotestowałbym raczej uchwałę o usprawiedliwieniu nieobecności na walnym zgromadzeniu sześciorga członków zarządu spółki (!!) i ośmiu panów członków rady nadzorczej (!!). Ich nieobecność jest jawną obrazą uczestników walnego zgromadzenia, dobrych obyczajów i Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Lecz ewentualne uchylenie tej uchwały nie spełniłoby ukrytego celu omawianego powództwa: udaremnienia innych uchwał walnego zgromadzenia. Dotyczyły one zmian statutu, wyrażenia przez zgromadzenie zgód na nabycie środków trwałych oraz – i tutaj pies został pogrzebany! – zgody walnego zgromadzenia na dochodzenie od (wybranych) byłych członków zarządu spółki odszkodowania za wyrządzone jej szkody. Nie wiem, czy słuszne są zarzuty, iż roszczenia o odszkodowanie są gierką polityczną – na szczęście nie ja o tym wyrokuję.

PGNiG SA to spółka o bogatym życiu wewnętrznym. W ciągu dwunastu miesięcy odbyła sobie cztery walne zgromadzenia, w tym trzy nadzwyczajne (24 XI 2016, 13 IX 2017 i 21 X 2017). Wszystkie dokonały zmian statutu, aż spółka nie nadąża z ogłaszaniem jego tekstów jednolitych. Od zmian w składzie organów może zakręcić się w głowie. W tle toczy się spór z wytypowanymi przez spółkę byłymi członkami zarządu. Stąd osobliwy pozew w sprawie uchwały o wyborze przewodniczącego walnego zgromadzenia. Podpowiem: szkoda zachodu. Sąd Najwyższy już uznał, iż nawet wadliwy wybór przewodniczącego nie skutkuje wadliwością uchwał walnego zgromadzenia. Przyjęcie postulatu niewzruszalności przewodniczącego pomoże oczyścić atmosferę na walnych zgromadzeniach.

Czytaj także:
2000.10.30 Czarne chmury
2000.11.20 Festiwal złych obyczajów
2001.06.11 Walne zgromadzenie: o dobrą praktykę
2001.06.15 Zasady dobrej praktyki walnego zgromadzenia (II redakcja projektu)

Blockchain receptą dla walnych zgromadzeń?

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn25Share on Facebook0

Nie tylko my mamy kłopoty z walnymi zgromadzeniami spółek notowanych na giełdzie. Ma je cały świat. Zrazu wydarzenie to straciło przymiot „walnego”, obecnie traci przymiot „zgromadzenia”. Tradycyjne, stacjonarne walne zgromadzenia budzą coraz to mniejsze zainteresowanie inwestorów. Obumierająca frekwencja na walnych przyczynia się do rozwoju zgromadzeń wirtualnych, w których można uczestniczyć wyłącznie przez internet, a inwestorom nawet nie wiadomo, gdzie przebywa przewodnicząca/y zgromadzenia; ta postać walnych zgromadzeń została już dopuszczona przez niektóre stany USA, niemniej budzi liczne zastrzeżenia. Rozwiązaniem pośrednim jest hybrydowe walne zgromadzenie, w którym jedni uczestniczą fizycznie, w sali obrad, inni zaś zdalnie, za pośrednictwem internetu. Przed kilku laty wydawało się, że hybrydowa forma zgromadzenia przyjmie się powszechnie, i to szybko, lecz następuje jej regres, zapewne pod wpływem obaw przed zawodnością łączności.
Właśnie ze Sztokholmu i Johannesburgu napłynęły krzepiące informacje: sposobem na kłopoty związane z walnymi zgromadzeniami może okazać się technologia łańcucha bloków, a konkretnie – oparty na niej standard Blockchain e-Voting Solution. Nasdaq i Strate (Pty) Ltd, południowoafrykański centralny depozyt papierów wartościowych zawarły porozumienie w sprawie wprowadzenia na rynek kapitałowy RPA sprawnego, bezpiecznego i przyjaznego dla inwestorów dla systemu zdalnych głosowań na walnych zgromadzeniach. Blockchain e-Voting Solution zostało już z powodzeniem zastosowane przez Nasdaq na rynku w Estonii.

Zwolennicy tego rozwiązania wskazują na wszechstronne korzyści płynące z jego stosowania przez (1) akcjonariuszy, ich pełnomocników, emitentów, oraz (2) depozyt, giełdę i instytucje infrastruktury rynku. Inwestorzy zyskują możliwość zdalnego uczestniczenia w walnym zgromadzeniu bądź zdalnego ustanowienia pełnomocnika/ów. Spółka może niezawodnie i bezpiecznie ustalić tożsamość akcjonariuszy i pełnomocników. Rynek uzyskuje pełny dostęp do informacji o walnym, porządku obrad, propozycjach uchwał. Głosy oddane online zostają zliczane w czasie rzeczywistym. Dane są bezpiecznie i trwale zachowane. Proces głosowania jest przejrzysty. System sprawnie obsługuje proces walnego zgromadzenia od jego zwołania do zamknięcia obrad.

Udogodnienia służą także drugiej stronie rynku. Cały proces administrowania walnym zgromadzeniem jest objęty jednym rozwiązaniem: od notyfikacji i dystrybucji materiałów do obsługi głosowania i sprawozdawania o wynikach walnego zgromadzenia. Obejmuje on także dostęp w czasie rzeczywistym do danych dotyczących posiadaczy akcji, głosowania oraz pełnej historii rachunków. Technologia jest bezpieczna, niezawodna, szybka, zgromadzone dane są trwale zarejestrowane i dostępne dla uprawnionych.

Wszystko to brzmi obiecująco, lecz rodzi się refleksja, że kłopoty walnych zgromadzeń przecież nie płyną wcale z niedostatku technologii. Płyną one z niedostatku zaufania. Na gruncie polskiego prawa możliwe jest organizowanie hybrydowych walnych zgromadzeń z użyciem nowoczesnych technologii umożliwiających zdalne uczestnictwo w obradach i udział w głosowaniach. Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych energicznie prowadziło symulacje takich zgromadzeń dowodząc, że są one możliwe i bezpieczne. Symulacje organizował także istniejący jeszcze w tamtych latach Polski Instytut Dyrektorów. Niektóre spółki podjęły wyzwanie i zorganizowały e-WZ. Kłopotów właściwie nie było, poza jednym: inwestorzy nie kwapili się do korzystania z udogodnień. Rezygnowali z wykonania swoich praw korporacyjnych.
Być może zawinił brak zaufania do technologii. W tej sytuacji blockchain byłby rozwiązaniem. Być może jednak (nie znam wyników badań, nie wiem nawet, czy były podejmowane) zawinił brak zaufania do lokalnej rzeczywistości rynkowej. Przekonanie, że głos inwestora indywidualnego w istocie nic nie znaczy (jak niebawem miało się okazać, głos obywatela, nawet posła – także). Przekonanie, że dane podawane są przez spółki ze znacznym opóźnieniem i w sposób nie w pełni zrozumiały dla inwestora (o czym świadczy, że nie rozumieją ich także analitycy). Nękanie inwestorów zwoływanymi w nadmiarze i bez istotnej potrzeby nadzwyczajnymi walnymi zgromadzeniami. Narastająca niechęć polityków do rynku kapitałowego. Dlatego z krajów geograficznie nam bliskich, Szwecji i Estonii, technologia Blockchain e-Voting Solution powędrowała hen, na skraj świata, do Afryki Południowej. Nawet nie o to idzie, że nasz znakomity krajowy depozyt pozostaje bez przywództwa, lecz o to, że nie wiadomo, dlaczego tak się dzieje.

Tekst ogłoszony 8 grudnia 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także: 2017.05.09 Kłopoty z technologią na walnym zgromadzeniu

Giełdowy Kraków i rodzinne związki

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn17Share on Facebook0

Z New York Timesa odeszła Gretchen Morgenson. Przez blisko dwie dekady pisała o rynku kapitałowym. Amerykańskim, ponieważ z perspektywy Nowego Jorku niełatwo dostrzec resztę świata. Prowadziła kolumnę „Fair Game”. O to właśnie chodzi na rynku: by gra toczyła się fair, zgodnie z zasadami. Są nimi regulacje prawne i dobre obyczaje, często ujęte w postać dobrych praktyk. Morgenson wspierała swoim piórem obyczajowość rynku. Kolekcjonuje nagrody Pulitzera. Wysoko ceni kartkę świąteczną sprzed lat: „Dziękuję za pisanie prawdy”. Też chciałbym taką dostać…

Odeszła niedaleko, do Wall Street Journal. Ostatnim tekstem w NYT oddała pożegnalną salwę ku chwale fair game. Zwróciła uwagę, że przecież następuje na rynku poprawa. Przytoczyła wspomnienie Nell Minow, autorytet corporate governance, jak to kiedyś O.J. Simpson zasiadał w pięciu radach dyrektorów (a w Infinity Broadcasting przewodniczył komitetowi audytu), zaś szefem komitetu wynagrodzeń w pewnej radzie był… ojciec prezesa zarządu.

O.J. Simpson to postać szczególna, dla mnie odrażająca. Gwiazdor futbolu amerykańskiego wywinął się z zarzutów o zabójstwo byłej żony i jej znajomego, ponieważ przysięgłych dobrano pod kątem sprzyjającego mu koloru skóry. I tak później trafił do więzienia, chociaż z innego powodu. Nie ma, nie było w polskich radach nikogo, kogo można do niego przyrównać. Natomiast tatuś w radzie jest w polskich spółkach często spotykany. Podobnie jak żona prezesa (w giełdowym slangu „Madame”) i jego dalsi krewni. Nie tak dawno zszedł z giełdy Farmacol, w którym radę nadzorczą na lata opanowali członkowie rodziny Olszewskich, posiadającej znaczny pakiet akcji. Nikt przeciw temu nie zaprotestował, żaden inwestor instytucjonalny… Nie ma u nas fair game.

Wyjaśniał mi pewien inwestor większościowy, że przecież on powinien mieć w radzie nadzorczej kogoś, komu ufa. Nie przyjął do wiadomości, że chodzi o to, by zaufanie mógł pokładać w radzie akcjonariat spółki, nie jej prezes, któremu rada ma patrzeć na ręce. – Ależ to moja spółka! – protestował. – Moja spółka, moje pieniądze, moja żona. Ta ostatnia to może i owszem; lecz spółka należy do akcjonariuszy, a jej pieniądze – do niej.

Często przytacza się fundamentalny argument na rzecz prywatyzacji: dopóki znaczącym akcjonariuszem jest Skarb Państwa, w spółce nie ma fair game, jest kolesiostwo, nepotyzm. To oczywista prawda, lecz w spółkach notowanych spotykamy te same zjawiska. Obsadzanie rad nadzorczych krewnymi, często pozbawionymi stosownych kwalifikacji, jest tego wymownym przykładem. Osławioną spółkę IDM nadzorowali zgodnie tatusiowie panów prezesów. Z wiadomym rezultatem. Alma w niesławie upadła, radzie nadzorczej szefowała w niej żona prezesa. Ten nie powiedział jeszcze ostatniego słowa, może czekają nas odeń kolejne niespodzianki? Integer niechlubnie spłynął z giełdy, także w tej spółce radzie przez pewien czas szefowała żona prezesa. Kraków jest miastem nadzwyczaj rodzinnym – wspomniałem tu zaledwie trzy tutejsze spółki dotknięte plagą nepotyzmu. Nie wymieniam z nazw innych, które się jeszcze trzymają, więc życzę im najlepiej. Pomijając zasługujące na ostry wytyk zjawisko nepotyzmu cieszą się one dobrą opinią, niektóre są poważane i uznawane za obiecujące. Ale na naszym rynku owa dobra opinia często wynika z niewiedzy, jak naprawdę spółka funkcjonuje. Gotów jestem zrozumieć, że na ślepo wnosi do spółek środki inwestor indywidualny; gorszy mnie, gdy tak czyni powiernik cudzych pieniędzy.

Morgensen przypomina, że przyszło jej komentować na bieżąco cztery wielkie kryzysy. Pierwszy to upadek funduszu hedgingowego Long-Term Capital Management (1998). Drugi to pęknięcie bańki spółek internetowych (dot.com crisis, 2000). Trzeci to seria upadków wielkich korporacji uprawiających fałszywą księgowość (Enron 2001, WorldCom 2002). Czwarty, jej zdaniem najpoważniejszy, to kryzys kredytów hipotecznych (Lehman Bros i inne, 2008). W tym kontekście afera Wells Fargo zdaje się mniej godna wzmianki. Niektóre z tych fatalnych zjawisk z czasem przyniosły pozytywne skutki, jak Sarbanes-Oxley Act – ustawa, która działa. Innym plusem jest większe zaangażowanie członków rad dyrektorów. Nierozwiązanym problemem są natomiast płace menedżerów. I bierność analityków, ślepo wierzących danym przekazywanym im przez zarządy. Czas rozejrzeć się dokoła także po polskim rynku.

Tekst ogłoszony 25 XI 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także, m.in.:
2017.02.28 Gorszący przypadek Farmacolu
2017.02.15 Pan Właściciel. ornamentariusze, oraz kwestia odpowiedzialności
2014.09.30 Obawiam się familiady

Cadbury Report w 25-lecie, czyli zaczątek porządkowania corporate governance

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn20Share on Facebook0

W cieniu bieżących problemów: zamieszania wokół brexitu, rozpaczliwych prób premier Theresy May uzyskania wpływu na tok wydarzeń, intryg Borisa Johnsona, upłynęła 25 rocznica ogłoszenia Cadbury Report – dokumentu, który wywarł bardzo poważny wpływ na corporate governance, Wielką Brytanię i światowe rynki. Zanim do tego doszło, londyńską City wstrząsnęły pamiętne skandale: dramatyczny upadek Bank of Commerce & Credit International; afera Asila Nadira, który z maleńkiej tekstylnej spółeczki Polly Peck stworzył giganta z indeksu FTSE 100, by drapnąć z pieniędzmi na turecki Cypr, w bezkarność; tajemnicza śmierć Roberta Maxwella, cwaniaka nad cwaniakami, zmytego nocą (?) z pokładu jachtu Lady Ghislaine…

W odpowiedzi na tak poważne wyzwania dla wiarygodności brytyjskiego rynku, londyńska Citi powołała w maju 1991 r. Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance pod światłym przewodnictwem Adriana Cadbury, szefa Cadbury Schweppes. Była to interesująca inicjatywa partnerstwa publiczno-prywatnego: stronę publiczną reprezentowała w znacznej mierze zależna od rządu Financial Reporting Council, prywatną – londyńska giełda i profesja biegłych rewidentów. Dopóki nie nauczymy się skutecznie działać w ramach podobnych partnerskich rozwiązań, nasz rynek może nie pozyskać niezbędnego dlań zaufania. Mandat komisji, powszechnie znanej pod nazwiskiem przewodniczącego, obejmował wypracowanie należytych standardów sprawozdawczości finansowej i rachunkowości.

Raport poddano pod publiczną dyskusję i, po wprowadzeniu kilku kosmetycznych poprawek, ogłoszono już w 1992 r. Stworzył on podwaliny pod systematycznie rozwijany zbiór zasad postępowania na rynku kapitałowym – dzisiejszy UK Corporate Governance Code (nawiasem: w kulturze common law słowo „code” ma ono inną treść niż „kodeks” w naszej romańskiej kulturze prawnej). Kilka rekomendowanych przez komitet zasad dobrych praktyk londyńska giełda inkorporowała do zbioru warunków notowań (listing rules). Utrzymywanie separacji pomiędzy listing rules i zasadami dobrych praktyk skazuje rynki na marność.

Cadbury Report wprowadza fundamentalną zasadę corporate governance: spółka stosuje zawarte w nim zasady, albo publicznie ogłasza powody ich niestosowania, względnie niezastosowania, oraz przedsiębrane przez nią kroki na rzecz stosowania (comply or explain). Stosowanie zasad nie jest więc obowiązkowe, ale cena ich niestosowania jest bardzo wysoka, ponieważ rynek krytycznie ocenia takie przypadki. Wielu uważa, że spółki oszukują deklarując stosowanie zasad: jest to możliwe wtedy, kiedy rynek daje przyzwolenie na oszukiwanie, zwłaszcza w obliczu obojętności inwestorów instytucjonalnych na przypadki niestosowania. Znamy to zjawisko z praktyki naszego rynku.

Pierwsza z wprowadzonych przez Cadbury Report fundamentalnych zasad corporate governance polega na rozdzieleniu funkcji CEO (chief executive officer, de facto prezes zarządu) od przewodnictwa w radzie dyrektorów (w 1992 r. używano jeszcze terminu chairman, obecnie rynek skłania się ku ponoć bardziej poprawnej formie chairperson). Wiele brytyjskich spółek dopuszczało łączenie tych funkcji, co dzisiaj jest rzadką praktyką. Jedynie rozdział tych stanowisk pozwoli radzie dyrektorów skutecznie nadzorować management.

Druga z zasad Cadbury Report przewiduje, że w skład rady dyrektorów powinni wchodzić, prócz przedstawicieli managementu (nazywanych dyrektorami wykonawczymi, executive directors) przynajmniej trzej dyrektorzy niewykonawczy (non-executive directors, powszechnie stosuje się skrót NEDs), czyli pochodzący spoza spółki. Dwaj spośród nich powinni zachowywać niezależność – jej warunkiem jest brak powiązań finansowych lub osobistych z dyrektorami wykonawczymi. Wówczas chodziło z zbudowanie w radzie przeciwwagi dla dyrektorów wykonawczych, z czasem NEDs zyskali w większości spółek większość.

Trzecia rekomendacja Cadbury Report przewidywała, że w każdej radzie dyrektorów spółki notowanej na londyńskiej giełdzie zostanie utworzony komitet audytu złożony z dyrektorów niewykonawczych. Minęło 25 lat i jesteśmy w tym właśnie punkcie.

Trudno przecenić wpływ Cadbury Report na współczesne rynki kapitałowe. Co ważne: podążając śladem tego dokumentu City przygotowała serię kolejnych raportów, które w skrócie niebawem przypomnę.

Czytaj także:
2015.10.30 Znicz: Adrian Cadbury (1929 – 2015)
2015.09.04 O twórcy corporate governance

Różnorodność po polsku, czyli o radzie nadzorczej

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn23Share on Facebook0

Pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

Głosy o potrzebie zwiększenia różnorodności w składach rad nadzorczych słychać jak świat długi i szeroki. Im bardziej rozwinięty jest rynek kapitałowy, tym częściej podnosi się na nim kwestię różnorodności w radach nadzorczych spółek, zwłaszcza tych notowanych. Podobno polski rynek już zaliczany jest do rozwiniętych, lecz różnorodność rad nie jest tu jeszcze gorącym tematem. Zresztą na tym polu czeka nas nieco mniej wyzwań, niż innych.

Modnym ostatnio tematem na kilku zachodnich rynkach jest udział pracowników w radach dyrektorów. Podniosła go z impetem premier Theresa May niezwłocznie po objęciu przez nią funkcji. Sprawa przygasa, bowiem Brytyjczycy są przywaleni problemem brexitu, a pozycja pani May osłabła na tle sporów wśród konserwatystów. Nie ulega jednak wątpliwości, że udział pracowników w radzie dyrektorów może doskonale służyć spółce, jej inwestorom, całemu rynkowi. Doświadczenie uczy, że w przypadku kłopotów spółki, zwłaszcza jej upadku, najwięcej traci pracownik. Piastuni, nie bez racji nazywani tłustymi kotami, spadną na cztery łapy. Akcjonariusze stracą część lub całość swoich inwestycji, lecz zapewne nikt nie inwestuje wszystkiego w jedną spółkę. Pracownik może stracić nie tylko miejsce pracy, także środki gromadzone przez lata w firmowym programie emerytalnym – czyli bezpieczną przyszłość. Dlatego pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

W Polsce udział pracowników w radach nadzorczych jest rozpowszechniony, lecz skoro nie mamy jeszcze należycie rozwiniętych zakładowych funduszy emerytalnych, przedstawiciel pracowników w radzie dba nie o przyszłość spółki, a głównie o podwyżki, bądź trzynaste lub czternaste pensje. Jest często liderem związkowym zatroskanym nie tyle o spółkę, co o posadę w związku. Nie dociera do niego argument, że jest zobowiązany działać w interesie całej spółki, nie tylko pracowników. Nie zna angielskiego, a po polsku „fiduciary duty” nic nie znaczy. Niemniej i tak jesteśmy o krok przed Anglosasami.

Nie dręczy nas także ich problem tzw. „all-white boards”. Nikt nie żąda zwiększenia udziału kolorowych w radach, ponieważ kolorowych u nas nie ma. U nich są, ale nie jest łatwo wyłuskać spośród nich dostatecznie kwalifikowanych i doświadczonych dyrektorów. Nie mamy wreszcie kłopotów z zapewnieniem należytej reprezentacji mniejszości etnicznych w radach. Zwracam uwagę na słowo „należytej”. Rynek kapitałowy nie jest ostoją demokracji, więc nie każdy osiąga na nim to, do czego aspiruje. Ponadto nie jesteśmy piętnowani za obsadzanie spółek z udziałem Skarbu Państwa nominatami partii rządzącej, bez związku z ich kwalifikacjami i doświadczeniem, ponieważ takie praktyki bywają stosowane tylko na rynkach o marginalnym znaczeniu (jak Zimbabwe), gdzie i tak nikt rozsądny nie inwestuje.

Dotyka nas, jak całą resztę świata, niedostateczny udział kobiet w radach. Na szczęście przeważa w Polsce pogląd, że udział kobiet w radach służy wzbogacającej spółkę różnorodności doświadczeń, postaw, poglądów, a nie statystyce. Statystycznie polski rynek wypada równie kiepsko, jak wiele innych rynków, lecz u nas nie utarło się jeszcze publiczne nawoływanie poszczególnych spółek do zwiększenia udziału kobiet w radzie – być może dlatego, że mamy też inne powody do manifestowania.

Jestem zaprzysiężonym zwolennikiem stopniowego równoważenia udziału mężczyzn i kobiet w radach nadzorczych, gdyż czerpanie kandydatur do rad z możliwie największej puli talentów, kwalifikacji, doświadczeń – wzbogaci gospodarkę. Dlatego martwi mnie wspieranie słusznej sprawy niesłusznymi argumentami. Niedawno czytałem wywód brytyjskiej dziennikarki, że wśród dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors) spółek z indeksu FTSE-350 jest nazbyt mało kobiet, brakuje ich dotkliwie także w zarządach spółek, a przecież to kobiety podejmują większość decyzji konsumenckich.

Wprawdzie nie widzę związku między podejmowaniem decyzji konsumenckich a członkostwem rad, ale gdyby taki związek istniał – należałoby zwiększyć udział kobiet w organach KGHM; wprawdzie nie podejmują one decyzji o zakupie miedzi, ale kombinat jest także pierwszym w świecie producentem srebra. Rada nadzorcza LPP zostałaby w pełni obsadzona kobietami. Rada CCC także, ponieważ kobiety kupują znacznie więcej butów niż mężczyźni (jestem żonaty od 50 lat i takie rzeczy wiem). Na szczęście znany producent odzieży roboczej Unimil zszedł z giełdy, więc ominie nas dyskusja o udziale płci w decyzjach konsumenckich dotyczących wyrobów tej firmy.

Tekst ogłoszony 13 listopada 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2015.07.18 Różnorodność krzepi
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce

Dobry duch Dobrych praktyk, czyli czym jest konsensus

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn26Share on Facebook0

Tytuł „Człowiek Corporate Governance 2017” zasłużenie przypadł Agnieszce Gontarek. Laureatka jest prezesem Bond Spot, platformy obrotu obligacjami, lecz dla społeczności corporate governance jest przede wszystkim dobrym duchem Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Zajmowała się nimi od lat jako dyrektor Działu Emitenta Giełdy, a w 2013 r. została przewodniczącą Komitetu konsultacyjnego GPW do spraw ładu korporacyjnego, który przez ponad dwa lata pracował z mozołem nad projektem kolejnej edycji Dobrych praktyk, na tyle udanym, że ostatecznie niewiele zdołała w nim popsuć majsterkująca przy nim Rada Giełdy. By uwidocznić szczególną rolę pani Agnieszki w tym przedsięwzięciu, pokrótce przypomnę, jak powstawały poprzednie redakcje dokumentu.

Pierwsza redakcja Dobrych praktyk z 2002 r. była produktem prac kameralnego zespołu złożonego przeważnie z prawników. Firmował ją społeczny Komitet Dobrych Praktyk, giełda wolała pozostawać w tle, przyjęła dla siebie skromną rolę depozytariusza zasad, nie ich stróża. Po kilku latach inicjatywę przygotowania nowej redakcji Dobrych praktyk podjął z rozmachem Ludwik Sobolewski, ówczesny szef GPW. Zaprosił do współpracy rynek kapitałowy, odbył wiele spotkań, zebrał tom ekspertyz i opinii, lecz skoro były rozbieżne, o wszystkim w końcu decydował sam, niekiedy wbrew większości – ale Dobre praktyki spółek notowanych na GPW, które weszły w życie 1 stycznia 2008 r., były tworem udanym. Pisząc podręcznik tych praktyk poznałem Agnieszkę Gontarek (akurat przeszła na GPW z Komisji Nadzoru Finansowego) i wiele skorzystałem z jej uwag, często krytycznych i słusznych.

W 2013 r. ówczesny prezes GPW Paweł Tamborski przyjął odmienny tok postępowania. Powołano komitet doradczy, będący w istocie rzeczy zespołem redakcyjnym zupełnie nowej wersji dokumentu. Rzecz w tym, że w tej gromadce zebrali się rzecznicy różnych, zazwyczaj sprzecznych interesów: przedstawiciele emitentów i inwestorów, indywidualnych i instytucjonalnych: funduszy emerytalnych, funduszy inwestycyjnych, domów maklerskich. Był Polski Instytut Dyrektorów strzegący ładu korporacyjnego po dobroci, oraz Komisja Nadzoru Finansowego, usiłująca to czynić przy pomocy urzędowych środków perswazji, był prawnik ze znanej kancelarii, bankowiec, ekspert z firmy doradczej. Och, nie zanosiło się na zgodę! Przewodnicząca pracom redakcyjnym Agnieszka Gontarek zręcznie łączyła własny autorytet wybitnego znawcy zagadnienia z powagą stojącej za nią Giełdy. Cierpliwie poszukując punków stycznych, wytrwale budując przyczółki porozumienia, unikając – gdzie się dało – antagonizmów, konsekwentnie dążyła do konsensusu.

Znaczenie tego terminu uległo osobliwej dewiacji za sprawą analityków. Nazywają oni konsensusem średnią wyciągniętą z ich rozbieżnych prognoz. Jeden postawi na sto, drugi na dziesięć, średnią będzie więc pięćdziesiąt pięć, orzekną ją konsensusem; za odchylenia od niego piętnują nie siebie, lecz spółki. W znaczeniu poprawnym konsensus to zgoda dyplomatyczna: rokowania prowadzone są tak długo, aż znikną podstawy do sprzeciwów względem porozumienia. Może nie wszyscy będą nim zachwyceni, lecz nikt otwarcie nie wystąpi wbrew. Tak było i tym razem. Talent i takt przewodniczącej mobilizowały nas, rzeczników rozmaitych punktów widzenia, do budowania zgody. Ostatecznie, po ponad dwóch latach ciężkiej pracy, nie wszyscy byli zachwyceni rezultatem, ale przeważył rozsądek i dobre obyczaje: zdania odrębne były najczęściej zgłaszane poza salą obrad. Sam, po wyjeździe z Warszawy, wyłączyłem się z prac redakcyjnych, przeto nie spłonąłem w ogniu sporów i mogłem z pewnym dystansem napisać kolejny podręcznik, natomiast pani Agnieszka znowu wspierała mnie, tym razem z pozycji szefowej projektu. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW 2016 są w ogromnej mierze jej zasługą.

Wyróżnienie zostało dobrze przyjęte przez rynek. Laudację wygłosił sam Wiesław Rozłucki, ubiegłoroczny laureat tytułu Człowieka Corporate Governance. Agnieszka Gontarek – mówił – należy do naszej parafii: do kręgu rynku kapitałowego, społeczności corporate governance. To zarazem zasłużony laur dla Giełdy Papierów Wartościowych, która Dobre praktyki inspiruje i firmuje, chociaż – dodam – ma spore kłopoty z sumiennym ich stosowaniem. Być może dlatego wydarzenie na samej GPW nie wywołało echa. Nie potrafię tego zrozumieć.

Wyróżnienie przyznawane jest podczas dorocznej, tym razem już siódmej, konferencji „Rada Nadzorcza” organizowanej przez ekspertów z Katowic: Piotra Rybickiego i Zbigniewa Błaszczyka, bezinteresownych zapaleńców. Tym razem gospodarzem była Dąbrowa Górnicza, miasto ambitne, gotowe do wyzwań, przyciągające zdyscyplinowaną publiczność. Chciałbym tam być i za rok.

Przed dwoma laty napisałem: „bardzo komfortowo być pierwszym laureatem, ponieważ liczę, że z czasem opromieni mnie blask nazwisk i dokonań następnych roczników „Ludzi corporate governance”. Jako się tak dzieje!

Czytaj także:
2015.11.06 „Człowiek corporate governance 2015”

Na zdjęciu od lewej: Wiesław Rozłucki, Agnieszka Gontarek z dyplomem, Zbigniew Błaszczyk, ASN, Piotr Rybicki

Gordon Brown chce posyłać bankierów do więzienia – słusznie!

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn19Share on Facebook0

Gordon Brown nie daje o sobie zapomnieć. 30 października ukazała się jego kolejna książka: „My Life, Our Times”. Tytuł trafnie oddaje zawartość: jest to autobiografia na tle panoramy świata współczesnych finansów. Świata, na który Autor wywierał przez lata znaczny wpływ, najpierw jako najdłużej urzędujący kanclerz skarbu Zjednoczonego Królestwa, następnie jako premier. A także jako pierwszorzędny pisarz polityczny i publicysta ekonomiczny. Nic dziwnego, że na okładce czcionka tytułu jest kilkakroć mniejsza od tej, jaką podano imię i nazwisko Autora, a najwięcej miejsca zajmuje jego zdjęcie. To bardzo dobry przerywnik dla tak często pokazywanych podobizn obecnej premier.

Wątek autobiograficzny to droga zdolnego, pracowitego, hardego Szkota na Downing Street pod dziesiąty. Dorastał jako syn prowincjonalnego duchownego. W młodości omal nie stracił wzroku. Ożenił się późno (mawiano, że nie bez względu na rację stanu). Głęboko przeżył śmierć kilkudniowej córeczki. W działalności publicznej kierował się zasadami; nie każdy polityk zasłużył na taką charakterystykę! Wprowadził płacę minimalną, umocnił niezależność Banku Anglii, zreformował finanse służby zdrowia (NHS). Zyskał opinię rzetelnego człowieka i uczciwego polityka. A teraz głosi przestrogę dla świata: jeżeli odpuścimy bankierom („bankers”), jeżeli winowajcy pamiętnego kryzysu finansowego roku 2008 i lat następnych nie poniosą odpowiedzialności, nie trafią do więzienia – czeka nas jeszcze gorsza katastrofa.

Nadużycia, nieuczciwość, nonszalancja, rażący brak etyki – nie wystarczy piętnować te zjawiska, należy zastosować surowe sankcje, ponieważ bezczelni bankierzy gotowi znowu podjąć hazardową grę publicznymi pieniędzmi. Jest w przestrogach byłego premiera zrozumiała nuta osobista. Kryzys roku 2008 sprowadził na Zjednoczone Królestwo najgłębszą z powojennych recesji, w 2010 r. skutkował wyborczą porażką laburzystów, spowodował zmianę premiera. Browna zastąpił lider konserwatystów, nieszczęsny David Cameron… Dalszy ciąg nastąpi.

Jeżeli bankierzy, którzy dopuścili się karygodnych nieprawidłowości nie pójdą do więzienia, jeżeli nie zostaną odebrane im bonusy, nie będą konfiskowane ich dobra, nie zabroni się im uprawiać zawodu, damy jedynie zielone światło dla podobnie ryzykownych zachowań w przyszłości – pisze Brown. I ujawnia nieznaną publicznie rewelację, że Barclays, jeden z największych brytyjskich banków z wieloma skazami na reputacji, w toku kryzysu wystąpił z ofertą kupna pogrążonego w kłopotach rywala, Royal Bank of Scotland. Brown zablokował tę ofertę i w znacznym stopniu upaństwowił RBS. Fuzja tych dwóch instytucji byłaby niewyobrażalną katastrofą. Autor uważa, że za doprowadzenie banku na krawędź katastrofy były szef RBS Fred Goodwin powinien być pozbawiony nie tylko szlachectwa, także niesłusznie pobranych bonusów i prawa zasiadania w radach dyrektorów. Nie jest więc w porządku, że uszedł ze wszystkimi bonusami z przeszłości i wolną od podatku odprawą. Nawet kiedy zgodził się zrezygnować z połowy uposażenia, brał 300 tysięcy funtów szterlingów rocznie.

Brown zarzuca konserwatystom nadmierną łagodność wobec banków. Uznali oni, że brytyjskie banki są „to big to fail” (zbyt duże, by upaść). Obecnie są jeszcze większe. Dywidendy i wynagrodzenia bankowców reprezentują obecnie taką samą część dochodów banków, jak przed kryzysem. Autor wskazuje, że jeden z argumentów mających usprawiedliwić nadmiernie wysokie wynagrodzenia bankierów: jakoby były one nagrodą za podejmowane przez nich ryzyko – nie ostał się w obliczu krachu. Banki otrzymały znaczne wsparcie w postaci pieniędzy podatników i gwarancji rządu, więc ryzykowały nie swoimi, ale naszymi pieniędzmi – konstatuje Gordon Brown. Jego zdaniem bankierzy nie są premiowani za ryzyko, ale nagradzani za niepowodzenia. Skoro postępowanie bankierów odbiega od wzorców postępowania racjonalnego i uczciwego, Wielka Brytania powinna podążyć śladem Irlandii, Islandii, Hiszpanii, Portugalii – i wszcząć postępowania karne. Odpowiednim instrumentem byłaby ustawa o nadużyciach (Fraud Act) z 2006 roku.

Były premier ujawnia, że gotów był odejść, gdyby w październiku 2008 r. rynki finansowe nie wsparły w rządowego planu ratowania banków kosztem 50 mld funtów szterlingów. Ów niecodzienny program naprawczy został ogłoszony 8 października. „Kiedy nazajutrz wstałem – wspomina Autor – powiedziałem Sarze (Sarah Brown, żona premiera), by była przygotowana do spakowania naszych rzeczy na wypadek potrzeby szybkiego opuszczenia Downing Street. Gdybym przegrał, gdyby rynek spadł, gdyby zaufanie odpłynęło od Brytanii, nie miałbym innego wyjścia, jak rezygnacja. Kiedy rano wszedłem do biura nie wiedziałem, czy będę w nim jeszcze na koniec dnia”. Twardy, silny Szkot wytrzymał napięcie. Tym razem wygrał.

Czytaj także:
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce
2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana

Dokąd na radę nadzorczą?

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn51Share on Facebook0

Regularne odbywanie posiedzeń rady nadzorczej z dala od nadzorowanej spółki to markowanie nadzoru. Uwadze rady może umykać wiele ważnych spraw.

Polskie prawo daje radzie nadzorczej swobodę wyboru miejsc odbywania posiedzeń. Nie ma tu ograniczeń nakładanych na walne zgromadzenie, które powinno obradować w siedzibie spółki, a może także w miejscach wskazanych w jej statucie, natomiast spółka publiczna może odbywać walne w miejscowości będącej siedzibą giełdy, na której jest notowana – jednakże walne zgromadzenia mogą być odbywane wyłącznie na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. Rady nadzorcze nierzadko korzystają z możliwości prowadzenia obrad poza spółką, nawet poza krajem. Pod pojęciem „posiedzenie wyjazdowe” kryje się często weekend spędzany z rodzinami na koszt spółki w jakiejś atrakcyjnej miejscowości. W swoim czasie modne było pielgrzymowanie przez piastunów spółek do miejsc kultu. Często wizytowano Fatimę. Jednym spółkom może to pomogło (BIG), innym (jak stocznia szczecińska) niekoniecznie. Rozjeżdżano się także po Polsce, wzdłuż i wszerz.

Wprawdzie dobrze pracująca rada nadzorcza znaczną część powierzonych jej zadań wykonuje poza posiedzeniami, poprzez swoje komitety lub delegowanie członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych, bądź za sprawą podejmowania uchwał w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość – niemniej pewne czynności rada może podjąć wyłącznie na posiedzeniach. Jestem przekonany, że dla spółki lepiej, gdy rada obraduje w jej siedzibie. Skoro powierzono jej sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, nie może takiego mandatu spełniać bez reszty zaocznie.

Warto, by rada nadzorcza odwiedzała przedsiębiorstwo spółki. Przeprowadzała wizje lokalne. Przekonała się naocznie, czym naprawdę spółka się zajmuje, w jakich warunkach działa, jakie warunki pracy oferuje załodze; to wszystko niekoniecznie wynika z kwitów słanych radzie przez zarząd. Rada bezwzględnie powinna zobaczyć zakład, zwiedzić obiekty, odbywać swobodne spotkania z wybranymi specjalistami. Pracownik wzywany do miejsca, gdzie rada obraduje poza spółką, trzymany tam pod drzwiami przez wiele godzin, bywa mniej skłonny do otwartości w rozmowie niż ten sam pracownik u siebie, w swoim środowisku, na swoim gruncie.
Niestety, rady nadzorcze spółek pozastołecznych często spotykają się w Warszawie, daleko od nadzorowanej spółki. Członkom rady nie chce się ruszać w Polskę, nawet tę najbliższą. Wiadomo: uważają, że są ogromnie zajęci, ich czas tak wiele kosztuje, nie warto tracić go w podróżach. Lecz regularne odbywanie posiedzeń rady nadzorczej z dala od nadzorowanej spółki to markowanie nadzoru. Uwadze rady może umykać wiele ważnych spraw.

Pamiętam posiedzenia rady nadzorczej spółki-córki w siedzibie spółki-matki. W pokoju obrad obecny był zarząd, a specjaliści ze spółki wzywani do przedstawienia spraw, którymi się zajmują, czekali na korytarzu. Pożyczaliśmy im krzesła. Kiedy obrady przeciągały się, tracili sporo czasu. Kilka miesięcy później jeden z nich wszedł do rządu… Sprawy wyglądają znacznie gorzej, gdy pracownik traci nadto czas na dojazd do miejsca obrad.

Przykładem jest opowieść zasłyszana od pracownika spółki położonej w tzw. terenie: „Przyjeżdżamy do Warszawy, by stanąć przed radą nadzorczą. Siedzimy i czekamy na wezwanie przed oblicza rady. Wraz z nami siedzi ekipa wezwana w innej sprawie. Tamci wchodzą po kilku godzinach. Ich spotkanie z radą trwało kwadrans, posłuchanie było powierzchowne. Ale już mogą wsiąść do samochodów, wracać do domu. My wciąż czekamy. Po 18:00 wychodzi do nas ktoś Biura Zarządu: posiedzenie rady dobiegło właśnie końca, brakło czasu na spotkanie z nami, zostaniemy wezwani w innym terminie, teraz mamy złożyć do podbicia blankiety delegacji – i możemy wracać. Zmarnowaliśmy dzień. I pół nocy”.

Inaczej brzmi opowieść o posiedzeniu rady w innej spółce: „Pamiętam, kiedy rada nadzorcza zjechała do nas z Warszawy. Zwiedzali przedsiębiorstwo. Potem mieli posiedzenie, na które zaproszono zarząd, dyrektorów pionów, szefa relacji inwestorskich, jeszcze kilka osób. Pani przewodnicząca (szkoda, że już jej nie ma) sprawnie prowadziła obrady, zadawala zarządowi dużo pytań, bardzo merytorycznych. Atmosfera była rzeczowa, kompetencje rady zrobiły na nas wrażenie. Jednak w zasadzie rada obraduje w naszym warszawskim biurze, zarząd dojeżdża na te posiedzenia, bywają też wzywani pracownicy”.

Ważne jest, jak radę nadzorczą ocenią akcjonariusze na walnym zgromadzeniu i czy obdarzą jej członków absolutoriami. Nie bez znaczenia jest wszakże, jak postrzegają radę pracownicy. Od tego zależy ich gotowość do udzielania radzie informacji. Rada może żądać sprawozdań i wyjaśnień w sprawach związanych z działalnością spółki nie tylko od zarządu, także od pracowników. Ale czy potrafi korzystać z tego źródła?

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 18 października 2017 r.
Czytaj także:
2017.03.22 Kurier z Warszawy, konwojent, straż pożarna, czyli przypadki prezesów
2015.07.04 Rada nadzorcza w podróży
2011.08.25 Dokąd na walne zgromadzenie?
2002.09.09 Posiedzenie wyjazdowe

Dywidendy TAK, ale może z pominięciem Skarbu Państwa?

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn13Share on Facebook0

Kto nie potrafi podzielić się władzą w państwie, nie będzie dzielił się nią i w spółkach kapitałowych. Idzie za tym niechęć do dzielenia się zyskami spółek mających także innych akcjonariuszy. Ja dopatruję się nawet niechęci do osiągania przez te spółki zysków. Pieniądze można z nich przecież wyciągnąć innymi kanałami, niedostępnymi dla akcjonariuszy:
• Nakładając na spółkę zadania mogące przynosić straty – vide statut PGNiG;
• Skłaniając spółki do inwestycji służących bezpieczeństwu energetycznemu, z których inny niż Skarb Państwa akcjonariusz pożytków nie odniesie – przykładem spółki energetyczne;
• Posługując się podatkiem od kopalin – przykładem KGHM Polska Miedź; podatek nie objął natomiast górnictwa węglowego, za czym stanęły racje polityczne;
• Pobierając daninę z tytułu przeniesienia części środków spółki z kapitału zapasowego na kapitał zakładowy – przykładem PGE; towarzyszyły temu durne zapewnienia o korzyści akcjonariatu, a efektem jest groźba utraty przez spółkę zdolności emisyjnej.

Dlatego nie ma sensu uczestniczenie w spółkach z udziałem Skarbu Państwa. Nieważne, czy państwo ma w spółce większość, czy mniejszość udziałów; ono z reguły zignoruje przecież wspólników i ich prawa. Skarb Państwa posiada bezpośrednio po ok. 30% kapitału KGHM Polska Miedź lub PKN Orlen, lecz zachowuje się, jak gdyby posiadał aż 330%. W spółkach energetycznych Skarb Państwa dysponuje udziałami większościowymi, przeto tym bardziej nie lubi dzielić się zyskami z resztą akcjonariatu.

O podziale wypracowanego przez spółkę akcyjną zysku netto decydują jej akcjonariusze na walnym zgromadzeniu. Nie ciąży na nich obowiązek przeznaczenia zysku, w całości lub części, na wypłatę dywidendy. Mogą oni bowiem obrócić go na inne cele, jak inwestycje lub przejęcie innej spółki. Wobec tego nie wymaga się od spółek corocznej wypłaty dywidendy, wymaga się natomiast jasnej polityki dywidendowej. Przewidywalności zachowań organów spółki i akcjonariatu w kwestii gospodarowania zyskiem.

Zwiększeniu przewidywalności spółek z udziałem Skarbu Państwa służą oświadczenia min. Krzysztofa Tchórzewskiego o konieczności „trzymania się niskich dywidend” ze spółek energetycznych. W latach 2015–2017 dało to, zdaniem ministra, prawie 18 mld zł „oszczędności”. Tak samo ma być w następnych latach. Nie podoba się to „spekulantom”, ale niektórym inwestorom – owszem (być może chodzi o inne spółki z udziałem Skarbu Państwa).

Niełatwo znaleźć dobre wyjście z sytuacji, gdy kapitały wielu inwestorów pracują w spółkach, które zapowiadają działanie wbrew dobrym obyczajom (a dobrym obyczajem jest bezsprzecznie wypłata dywidendy), mające na celu pokrzywdzenie akcjonariuszy. Obecnie państwa nie stać na wykupienie akcji tych inwestorów. Może ono odczekać, aż wartość tych akcji spadnie, co przy takim zarządzaniu, takimi kadrami, wydaje się całkiem możliwe – i wtedy skupować akcje po znacznie niższych cenach, bliskich przyszłej wartości godziwej. Może ono także ograniczyć wydatki spółek na wypłatę dywidend, wyłączając Skarb Państwa z grona akcjonariuszy uprawnionych do dywidendy. W ten sposób pozostali udziałowcy otrzymaliby częściową przynajmniej rekompensatę z tytułu zaangażowania środków spółek na cele inne niż najbardziej uzasadnione ekonomicznie.

Zdaję sobie sprawę, że taka koncepcja dywidendy wyrównawczej, rekompensującej utratę korzyści akcjonariuszy innych niż Skarb Państwa, nie zmieści się w wielu głowach. Pieniądze wypłacane przez spółki tytułem dywidend trafiłyby do kieszeni inwestorów, a przecież państwo woli, żeby trafiły do biednych, dokładając zresztą wielu starań, by liczbę biednych pomnożyć.

Czytaj także, m.in.
2016.10.02 Rozwój i zaufanie
2016.09.24 Jak Krzysztof Tchórzewski psuje spółki, rynek i państwo
2016.02.06 Przez dywidendę do wartości
2016.02.23 Spółki pod trzema dopustami
2013.07.03 Dobry obyczaj: wypłata dywidendy
2013.05.23 Parcie na dywidendę

O sztuce wyboru firmy audytorskiej

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn44Share on Facebook0

Jeżeli wyboru dokonuje organ dokonujący wyboru, należy o tym fakcie informować. Skłonny byłbym informować dom wariatów, ale przepis wskazuje Komisję Nadzoru Finansowego.

Parlament mamy dwuizbowy, czyli pracuje dla nas 560 legislatorów. Poza występami w telewizji zajmują się oni legislacją. Zdarza się, że uchwalają przepisy prawniczo naganne, co gorsza – żałośnie śmieszne. Przykładem kwiatek w ustawie z 11 maja 2017 r. o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym. Przyjąłem ją z sympatią, ponieważ wyprostowała niektóre, nasycone andronami, regulacje dotyczące komitetów audytu zawarte w poprzedniej ustawie o biegłych (2009 r.). Tym razem jest lepiej, niemniej uwagę przykuwa osobliwa logika art. 133: „Jeżeli w jednostce zainteresowania publicznego wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzenia badania jej sprawozdania dokonuje organ dokonujący wyboru, jednostka informuje o tym fakcie Komisję Nadzoru Finansowego.”

Tego tekstu nie ułożył kapral, chociaż nietrudno o myśl, iż chodzi o jednostkę wojskową. Błąd jest wynikiem niechlujstwa w pracach parlamentu. Sens przepisu jest taki, że jeżeli wyboru dokonuje organ dokonujący wyboru, należy o tym fakcie informować. Skłonny byłbym informować dom wariatów, ale przepis wskazuje Komisję Nadzoru Finansowego. Nie ona ponosi winę za ewidentny kiks legislacyjny, nawet dokonuje wykładni zagadkowego przepisu. 13 września b.r. Urząd Komisji wydał komunikat iż w rozumieniu ustawy „organ dokonujący wyboru” firmy audytorskiej to wcale nie każdy organ dokonujący wyboru, tylko dokonujący wyboru organ inny niż zatwierdzający sprawozdania; ten także może dokonać wspomnianego wyboru, ale jeżeli go dokona, nie będzie „organem dokonującym wyboru”.

Tłem tych nieporadnych zawiłości jest sprawa zasadnicza: kto powinien dokonać wyboru firmy audytorskiej. Ustawa o rachunkowości daje dwie możliwości: (1) wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzenia badania sprawozdania finansowego dokonuje organ zatwierdzający sprawozdanie, chyba że (2) statut, umowa lub inne wiążące jednostkę przepisy stanowią inaczej. W praktyce statut spółki akcyjnej może powierzyć to zadanie walnemu zgromadzeniu lub radzie nadzorczej; oba człony tej alternatywy to procedury w pełni zgodne z prawem. Lecz w świetle ustawy o biegłych z 2017 r. powierzenie wyboru audytora radzie nadzorczej stawia spółkę w obliczu dodatkowego obowiązku informacyjnego względem KNF, a jego niezwłoczne pisemne niedopełnienie zagrożone jest karami wymierzonymi czy to spółce, czy jej piastunowi lub piastunom. Można więc wyrazić domniemanie, że MinFin jako „gospodarz” ustaw o rachunkowości i biegłych rewidentach zakłada, iż wybór audytora przez radę nadzorczą jest rozwiązaniem gorszego sortu. Jakież argumenty miałyby za tym przemawiać?

Za wyborem firmy audytorskiej przez walne zgromadzenie stoi interes drobnych inwestorów. Ich głosy nie przeważą ani za, ani przeciw, natomiast wypowiedzi w dyskusji mogą kreować atmosferę sprzyjającą, albo nie, wyborowi proponowanej firmy audytorskiej. Wszelako wcale nie zawsze dochodzi do dyskusji. Walne zgromadzenie nie jest klubem służącym wymianie poglądów, jest mechanizmem służącym sprawnemu podejmowaniu uchwał. Ta o wyborze audytora często bywa głosowana w dalekiej kolejności, zapewne już w atmosferze znużenia obradami. Nie służy to uczestnictwu drobnych inwestorów w zgromadzeniu. Gdyby inwestor miał poważne zastrzeżenia wobec proponowanej firmy, a nie mógł ich wysłowić w trakcie zgromadzenia, miałby jeszcze możliwość oddania głosu przeciw, ale wniesienie sprzeciwu wobec uchwały niewiele by mu dawało (poza etykietą pieniacza).

Wybór firmy audytorskiej przez radę nadzorczą mógł w przeszłości budzić zastrzeżenia. Oferty na badanie sprawozdania organizował zarząd, często przedkładał je radzie wraz z opiniami na temat zalecanego kandydata. Dużą wagę przywiązywano do kosztu badania. Rada, niekoniecznie rozgarnięta w sprawie, mogła podjąć uchwałę bez należytego rozeznania. Lecz komitety audytu powołuje się m.in. po to, by wybór audytora miał nareszcie charakter merytoryczny.

Komitet nie dokonuje wyboru firmy audytorskiej, powinien go natomiast przygotować, starannie badając sprawę we wszystkich jej aspektach, by zamknąć postępowanie dobrze uzasadnionym wnioskiem. Rola zarządu w procesie wyboru audytora zostaje sprowadzona do funkcji listonosza. Jeżeli organem właściwym do podjęcia decyzji jest rada nadzorcza – można liczyć, ze wniosek komitetu zostanie jeszcze przedyskutowany na posiedzeniu plenarnym. Jeżeli tym organem jest walne zgromadzenie – wniosek będzie mu zapewne przedstawiony z krótkim uzasadnieniem i szybko uchwalony, ponieważ spraw jest wiele, a czasu zawsze mało. Gdyby wnioskiem miało się zająć nadzwyczajne walne zgromadzenie, miałoby ono może więcej czasu, za to mniej uczestników. Doprawdy nie widzę argumentów za traktowaniem wyboru audytora przez radę nadzorczą jako mniej wartościowego. Przeto dodatkowy obowiązek informacyjny jest w tej materii zbędny. KNF i bez niego ma co robić.

Tekst ogłoszony 3 października 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także:
2003.04.07 Kto wybiera rewidenta
2001.03.12 Randka w ciemno