Miesięczne archiwum: Maj 2000

Bez klamki [2000]

Rada powinna współdziałać z zarządem, a nie zamykać się przed nim w wieży z kości słoniowej

Na anglosaskich filmach czasem widzimy migawkę z posiedzenia „rady dyrektorów”. Z analizy sytuacji wynika, że zarząd i nadzór spółki to jeden i ten sam organ. Nie znaczy to bynajmniej, że w Polsce jest tak samo. Nasz ustrój spółek jest inny, podobnie jak sądownictwo. Na anglosaskich filmach widzimy wszak ławę przysięgłych, której w naszej procedurze także nie ma. Gdzie w spółce anglosaskiej jest agora, miejsce obrad i ścisłej współpracy zarządców i nadzorców, tam w polskiej spółce jest mur. Po jednej stronie usytuowano zarząd, po drugiej nadzór. W murze jest małe okienko, przez które zarząd może dostarczać nadzorowi sprawozdania i dokumentację. W murze są także drzwi, przez które można przejść na drugą stronę, by spotkać się twarzą w twarz, przyjrzeć się sobie, nawiązać dyskusję, wysłuchać argumentów, uzgodnić stanowiska.

Lecz klamka w drzwiach jest tylko z jednej strony. Dysponuje nią rada nadzorcza. Oznacza to, że rada może otwierać drzwi, wchodzić na pole zarządu, zapraszać zarząd do siebie, lub wzywać go po prostu. Zarząd pracuje bez klamki. Nie ma wstępu na poletko rady. Nie ma też wpływu na to, kiedy i w jakim składzie rada, lub jej członkowie, wstąpią na jego poletko. W spółce akcyjnej rada nadzorcza przynajmniej temperowana jest brakiem przepisu odnoszącego się do spółki z o.o., a zezwalającego (w braku przeciwnego rozstrzygnięcia w umowie spółki) każdemu członkowi rady na wykonywanie prawa nadzoru z osobna. Za to rada może m.in. „przeglądać każdy dział czynności spółki”, „żądać od pracowników spółki sprawozdań i wyjaśnień”, „dokonywać rewizji majątku, tudzież sprawdzać księgi i dokumenty”. Od rady nadzorczej zależy, czy dopuści obecność zarządu przy wykonywaniu tych czynności.

Od rady zależy także, czy oraz w jakim zakresie dopuści obecność zarządu na swoim posiedzeniu. Praktyka bywa różna. Są rady, które przyjęły zasadę, że zarząd uczestniczy w ich obradach (chociaż opuszcza je w pewnych sytuacjach). W takiej praktyce nie widzę złych stron. Jestem jej zwolennikiem.

Są rady, które tylko wyjątkowo spotykają się z zarządem w pełnym składzie, poprzestając na kontaktach z prezesem. Są rady, które doraźnie wzywają przed swoje oblicza prezesa lub poszczególnych członków zarządu z osobna, lecz z zasady obradują same. Są nawet takie rady, które utajniają przed zarządem protokoły ze swoich posiedzeń. Jest wiele argumentów przeciw temu, by rada nadzorcza odbywała posiedzenia trzymając zarząd za drzwiami bez klamki z tamtej strony. Podstawowym obowiązkiem rady jest sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa. Spółką kieruje zarząd, on też najlepiej zna wszystkie gałęzie, więc może ułatwić radzie wykonywanie jej zadań. Wprawdzie zarząd jest zobowiązany do przedkładania radzie w formie pisemnej wszystkiego, czego rada od niego zażąda, lecz czasem dokumenty nie mówią całej prawdy. Najbardziej, jak wiadomo, kłamią liczby. Nic nie zastąpi stałej i harmonijnej współpracy nadzoru z nadzorowanym. Ponadto rada nadzorcza ma, w moim przekonaniu, sprawować w spółce przywództwo, a brak współpracy z zarządem, wzajemnego zrozumienia i sympatii – udaremni jej wysiłki na tym polu.

Są oczywiście sprawy, które rada nadzorcza powinna załatwić we własnym gronie. Należą do nich zwłaszcza wewnętrzne sprawy rady, a także sprawy kadrowe zarządu (powoływanie, odwoływanie lub zawieszanie jego członków, ich wynagrodzenia itd.). Natomiast w sprawach innych, niż dotyczące rady i zarządu, a takich właśnie jest ogromna większość, rada może współdziałać z zarządem.

Często porządek dzienny obrad rady obejmuje „spotkanie z zarządem”. Wnioskuję z tego, że rada spotyka się czasem z zarządem, jak spotyka się z delegacją związków zawodowych, a raz do roku także z audytorem. Takie doraźne, pobieżne spotkania nie tworzą warunków do budowania partnerstwa z zarządem. Trzymanie zarządu za drzwiami (pozbawionymi klamki!), spuszczanie przed nim kurtyny chroniącej tajność prac rady, można tłumaczyć dwojako. Albo jest to sytuacja przejściowa, do wyjaśnienia sprawy, w której zarząd wzbudził podejrzenia. Albo jest to normalna praktyka, bowiem rada jest niekompetentna, brak jej przygotowania do nawiązania dialogu z fachowym przecież zarządem, więc niechaj zarząd lepiej o tym nie wie.

W stosunkach z radą nadzorczą zarządu spółki nie zastąpi prezes. Nie jest on organem spółki. W świetle prawa – partnerem rady udzielającym jej, na żądanie, sprawozdań i wyjaśnień, jest zarząd spółki, a nie jego prezes. Można ustanowić zarząd jednoosobowy, lecz kiedy jest on wieloosobowy, rada nadzorcza powinna współpracować z kompletem członków zarządu, a nie z poszczególnymi.

Tekst ogłoszony 29 maja 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Tantiema [2000]

Najpierw zaspokaja się fiskusa, spółkę, akcjonariuszy. Potem można pomyśleć o radzie.

Bliższa koszula ciału, więc wspomnę o Wólczance, spółce sympatycznej i solidnej. Odbyło się w niej niedawno walne zgromadzenie akcjonariuszy. Podzielono zysk. Brawo! Nie jest łatwo wypracować zysk w spółce odzieżowej. Część zysku przeznaczono na tantiemę dla rady nadzorczej. Kodeks handlowy dopuszcza udział członków organów kontrolnych w zysku spółki akcyjnej. Decyzja należy do walnego zgromadzenia, gdyż tylko ono dysponuje zyskiem. Zgromadzenie uchwala tantiemę już po dokonaniu ustawowych i statutowych odpisów, oraz wyznaczeniu dywidendy. Niech więc spółka wypracuje czysty zysk i przeleje z niego, ile trzeba, na wymagane przez prawo lub statut kapitały i fundusze, po czym z nadwyżki najpierw wyznaczy dywidendę, a dopiero resztą zysku może, w całości albo w części, obdzielić swoje władze.

Spółka istnieje, by dawała zysk. Prawo wyznacza kolejność uczestniczenia w tym zysku. Pierwszego zaspokaja się fiskusa, który pobiera podatek. Po nim samą spółkę, jeżeli potrzebuje ona kapitału. Po niej akcjonariuszy, którzy dostarczyli kapitał. Nie przysługuje im roszczenie o dywidendę, lecz jeżeli jej nie otrzymają – zastanowią się, zanim powtórnie zasilą spółkę swoimi pieniędzmi. Dopiero resztą zysku mogą akcjonariusze swobodnie dysponować, na przykład na tantiemy, lub cele związane z interesami spółki. Wólczanka dopełniła te wymogi. Podatki zapłaciła, a czysty zysk przeznaczyła dla spółki (48,3% na kapitał zapasowy), akcjonariuszy (33,8% na dywidendę), załogi (15,1% na nagrody dla pracowników), rady nadzorczej (1,5% na tantiemę) i społeczeństwa (1,3% na cele społecznie pożyteczne). Dało to radzie do podziału 80 tysięcy złotych. Nie jest to kwota szczególnie pokaźna, lecz piszę nie o pieniądzach, a o naturze tantiemy.

Niekiedy tantiema dla rady bywa przedmiotem sporu. Tak było podczas ubiegłorocznego walnego zgromadzenia akcjonariuszy Vistuli. Wniosek o tantiemę dla rady skrytykowano i odrzucono. Na żądanie notariusza, głosowanie powtórzono z powodu uchybień formalnych. Za drugim razem – tantiemę przyznano. Akcjonariusze na chwilę wyjęli ręce z kieszeni.

W radach nadzorczych spółek odzieżowych pracuję od wielu lat. Wpływ na wysokość zysku ma tu przede wszystkim koniunktura. Wiele zależy także od kompetencji zarządu. Rada przewodzi w spółce, współtworzy jej przyszłe wyniki, lecz bieżące nie są jej zasługą. Kiedy Gazeta Bankowa w pierwszym rozdaniu przyznała Złoty Wawrzyn poznańskiej Modenie – widziałem w tym nagrodę dla zarządu, a nie dla rady nadzorczej, której przewodniczyłem.

Od zysku spółki zależy wynagrodzenie zarządu. Niekoniecznie w postaci tantiemy. Coraz częściej w formie premii, obliczanej i wypłacanej co kwartał jako określony procent „równowartości” zysku. W takiej sytuacji zarząd jest bezpośrednio zainteresowany pokazaniem dobrego wyniku. Pompowaniem zysku. Rozwiązaniem rezerw. Lepiej, by rada nadzorcza nie była materialnie zależna od wyniku. Im mniej pokus na nią czyha, tym łatwiej jej zachować obiektywizm w sprawowaniu nadzoru.

Prawo reguluje kwestię tantiem, a całkowicie pomija kwestię płac rady. Nie wymaga ono wcale, by członkowie organów kontrolnych otrzymywali stałe wynagrodzenie od spółki. Nie daje nawet podstaw domniemaniu, że tak być powinno. Wynagrodzenie od spółki przewidziano w sposób jednoznaczny tylko dla członków rady delegowanych do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru. Inni członkowie rady mogą być opłacani przez tego, kogo w radzie reprezentują. Byłoby to korzystne dla spółki, acz niekorzystne dla przedstawicieli drobnych akcjonariuszy. I bez tego jest ich w radach nazbyt mało. O ile w ogóle są… Jeżeli członkowie rady pobierają od spółki stałe wynagrodzenie, po co obdarzać ich jeszcze tantiemą?

Instrumentem ochrony akcjonariatu jest wymóg, by przed przyznaniem tantiemy wyznaczono najpierw dywidendę. Lecz znany jest przypadek spółki z Czechowic-Dziedzic, która nie wypłaciła dywidendy, natomiast radzie nadzorczej zafundowała wysoką tantiemę. Instrumentem ochrony akcjonariatu jest też możliwość zaskarżania uchwał w sprawie tantiem. W praktyce jest to narzędzie bezużyteczne. Ustawodawca i sądy wcale nie ułatwiają drobnym akcjonariuszom skutecznej obrony ich praw. Dlatego bywają oni wyprzedzani przez rady nadzorcze w wyścigu do udziału w zyskach spółki. Wólczanka postąpiła przyzwoicie, zachowała należne proporcje. Za to w niektórych spółkach skrzywdzono akcjonariat. Tantiema dla rady budzi więc wątpliwości. Istnieją lepsze metody wynagradzania rad. Wolałbym program motywacyjny dla członków rady nadzorczej, zarządu i kierownictwa przedsiębiorstwa spółki, oparty o obligacje zamienne na akcje spółki. Tantiema nie prowadzi do wzrostu kursu akcji. Obligacje, z biegiem czasu, owszem.

Tekst ogłoszony 22 maja 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Wolne krzesło [2000]

Kto skuteczniej ujmie się za rzeszą drobnych akcjonariuszy: niezależny autorytet, czy Skarb Państwa?

Kogóż nie wzrusza legenda o dworze padyszacha, gdzie na posła Lechistanu oczekiwało wolne krzesło? W radzie nadzorczej Banku Przemysłowo-Handlowego SA zabrakło krzesła dla przedstawicielki Skarbu Państwa. Gospodarzowi (w BPH jest nim Bayerische Hypo– und Vereinsbank) zabrakło kurtuazji, z jaką Osmańska Porta podejmowała posłów Najjaśniejszej Rzeczypospolitej. Lecz czy Skarb Państwa zasłużył na taką kurtuazję?

Skarb Państwa postąpił niedyplomatycznie, gdyż ponoć nie uprzedził o zamiarze wprowadzenia swojego człowieka do rady banku. Już toczą się obrady walnego zgromadzenia, już zgromadzenie podjęło uchwałę, że w skład rady wejdzie osiem osób, już zgłoszono osiem kandydatur, aż nagle – niespodzianka! – Skarb Państwa zgłasza dziewiątą. W głosowaniu odrzucono ją. Nic dziwnego, ponieważ Skarb Państwa reprezentuje 3,68 procent akcji BPH, a Bawarczycy 86,06 procent. Z arytmetyki wynika, że poza portfelami Bawarczyków i Skarbu Państwa pozostaje jeszcze ok. 10 procent akcji BPH. Są one rozproszone. Ta mniejszość nie jest w radzie reprezentowana. Jest to zgodne z zasadami gry. Godzi się jednak podnieść, że do rady nadzorczej BPH wybrany został, oprócz przedstawicieli banku monachijskiego, przewodniczący Rady Giełdy prof. Marek Wierzbowski. Zgłosiła go strona bawarska. To elegancki gest wobec drobnych akcjonariuszy.

Skarb Państwa uznał inaczej. Miał swoją kandydaturę. Jej szanse zależały od poparcia inwestora strategicznego. Skarb Państwa o poparcie, jak słyszę, nie wystąpił. Wolał zdezawuować kandydaturę przewodniczącego Rady Giełdy, co trudno pojąć. Obecność w radzie banku niezależnego eksperta jest przecież ważnym sygnałem dla rynku. Inwestor strategiczny daje do zrozumienia, że zamierza respektować interesy akcjonariatu mniejszościowego. Swoim postępowaniem Skarb Państwa konsekwentnie obala domniemanie, że jest orędownikiem rzesz drobnych akcjonariuszy. Przede wszystkim – traci miejsca w radach. Z każdą przegraną traci autorytet. Apelowałem więc do drobnych akcjonariuszy, by nie liczyli już na to, że Skarb Państwa ujmie się za nimi. Nie tak pojmuje on swoje zadania!

A szkoda. Przedstawiciel Skarbu Państwa w radzie nadzorczej spółki często odgrywa pożyteczną rolę. Bywa bezstronnym, rzetelnym arbitrem. Mam w tej dziedzinie dobre doświadczenia. Urzędnicy resortu, z którymi pracuję w radach nadzorczych, to najczęściej ludzie światli i odpowiedzialni. Na takich w każdej radzie powinno oczekiwać wolne krzesło.

Ale historia BPH dowodzi, że różnie z tym bywało. W tej spółce Skarb Państwa poczynał sobie bardzo nieszczęśliwie. Bank nie przestrzegał kanonów porządku korporacyjnego. Tracił niemałe pieniądze na konszachtach ze spółką „Telegraf”, na aferach z nieruchomościami. Udana oferta publiczna i debiut banku na giełdzie znalazły się w cieniu konfliktu między radą a prezesem. Przed walnym zgromadzeniem z udziałem nowych akcjonariuszy rada banku, w całości wyznaczona jeszcze przez Skarb Państwa, nieoczekiwanie odwołała prezesa Janusza Quandta. Jego obowiązki powierzyła wyłonionemu ze swojego grona fizykowi, może „quandtowemu”, lecz bez doświadczenia w bankowości. Na WZA zarząd banku (lub jego pozostałość) przedstawiał same sukcesy, rada – same nieprawidłowości, zaś akcjonariusze mieli wątpliwości, czy są to organy tej samej spółki. Radę rozpędzono. Na tym nie koniec. Na jednym z późniejszych zgromadzeń reprezentantka Skarbu Państwa zgłosiła kandydatury do rady banku, po czym oświadczyła, że przeprasza, bo odczytała z niewłaściwej kartki wcześniej uzgodnione nazwiska, ale ostatnie uzgodnienia są już odmienne, więc teraz sięga po aktualną kartkę i ostatecznie zgłasza inne kandydatury. Widocznie toczono o bank walki między ośrodkami władzy. Nic więc dziwnego, że kiedy jeden z członków kierownictwa banku został aresztowany, sprawie – skądinąd banalnej i nie mającej nic wspólnego z bankiem – nadano ogromny rozgłos.

Najbardziej niesympatycznym dla drobnych akcjonariuszy postępkiem Skarbu Państwa było sprzedanie akcji monachijskiemu bankowi po cenie znacznie wyższej, niż uzyskali ją inni. Prawa mniejszości należy szanować. Nie czynił tego Skarb Państwa. Ani wtedy, gdy w jego imieniu działał resort finansów, ani później, reprezentowany przez ministerstwo pod jego imieniem. Nie ma ono zresztą szczęśliwej ręki do instytucji finansowych. Ani do nieudanej fuzji BRE z Handlowym, ani do afery BIG BG, ani do PZU. Może w radzie BPH SA niezależny autorytet lepiej zadba o prawa mniejszości? O ile będzie miał po temu szansę. Zmieniono bowiem statut. Rada banku zbiera się teraz cztery razy do roku. I ani razu więcej. Nawet gdyby było to potrzebne…

Tekst ukazał się 15 maja 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.
Wspomniany członek kierownictwa banku okazał się niewinny. Po latach.

Rotacja [2000]

Zmiany w radach nadzorczych, związane z upływem kadencji, są naturalne, nawet pożądane!

Rada nadzorcza BRE Banku SA liczy obecnie 12 członków. Na miesiąc przed terminem walnego zgromadzenia bank wydał ciekawy komunikat. Znalazły się w nim nazwiska sześciu członków rady, którzy „zgłosili rezygnację z zamiaru kandydowania na następną kadencję” w radzie banku. O powodach „rezygnacji z zamiaru” można plotkować bez końca. Ktoś przepracował w radzie 10 lat i ustępuje krzesła. Ktoś wszedł do rady banku jako wpływowy prezes znaczącej firmy, lecz stracił posadę. Ktoś nadal jest prezesem, lecz jego firma traci na znaczeniu, upycha aktywa córkom i niezadługo upadnie. Ktoś jest prezesem jedynie w wymiarze wirtualnym, na użytek biogramu w bankowej witrynie www. Lecz liczy się co innego. Po pierwsze, zmiany w radzie nastąpią w rytmie kadencji, co jest praktyką rzadką, acz wielce pożądaną. Po drugie, ujawniona z wyprzedzeniem „rezygnacja z zamiaru kandydowania na następną kadencję” ułatwi przeprowadzenie zmian w radzie w sposób płynny.

Ustawodawca wyznaczył kadencje organów spółki, by przeciwdziałać zarówno zbyt częstym zmianom w ich składach, jak brakowi pożądanych zmian. Ubolewałem w tym miejscu, że polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe. Stale ktoś do nich wchodzi, ktoś wychodzi. Kadencyjność rad stała się fikcją. Zbyt częste zmiany w radzie rozmywają jej odpowiedzialność, czyli źle służą spółce. Brak zmian prowadzi do uśpienia rady, pozbawia ją impulsów do działania. Natomiast zmiany w radzie, związane z upływem kadencji, są naturalne, właściwe. Nie przynoszą one żadnej ujmy tym członkom rady nadzorczej, którzy zostali z niej wyrotowani, jeżeli otrzymują skwitowanie.

Chociaż zmiany w składach rad nadzorczych dokonywane są często (zapewne nazbyt często), wciąż nie jesteśmy z nimi wystarczająco obyci. Odwołujący i odwoływani niekiedy postępują bardzo nieobyczajnie. Odwołujący grzeszą, do ostatniej chwili ukrywając, nie tylko przed postronnymi, lecz także przed zainteresowanymi, kogo planują odwołać. Odwoływani grzeszą, kiedy komentują odwołanie. Jest to nieeleganckie. Wszak nie protestowali, kiedy wchodzili do rady, więc niech nie protestują, kiedy wychodzą z niej. Ruchem w radzie nadzorczej kierują wyłącznie akcjonariusze. Apelowanie od ich postanowień do trybunału opinii jest zawsze nieskuteczne, a może szkodzić spółce, godzić w jej dobre imię.

Zapamiętałem żenującą scenę. Ze składu rady nadzorczej jednej ze spółek giełdowych odwołano kilku weteranów, w tym przewodniczącego. W swoim przemówieniu pożegnalnym, zresztą zupełnie zbytecznym, przewodniczący (już były) zaryzykował sugestię, że to zapowiedź zmian w radzie nadzorczej spowodowała poprzedniego dnia spadek notowań spółki. Było to nadużycie, bowiem kurs akcji spółki spadał właściwie „od zawsze”. Zmiany w radzie, aczkolwiek korzystne dla interesów spółki i jej akcjonariatu, do dzisiaj nie odwróciły tej niekorzystnej tendencji. Giełdy wstrzemięźliwie reagują na zmiany w radach nadzorczych, ponieważ nadzór rzadko kreuje wartość spółki.

Zapamiętałem także inną scenę. Przewodniczyłem obradom walnego zgromadzenia jednego z NFI. Skarb Państwa, który dotychczas samodzielnie ustanawiał radę, stracił to uprawnienie wraz z wejściem funduszy na giełdę. Zaproponował przeto odwołanie pięciu spośród siedmiu członków rady. Przedstawiciel Skarbu Państwa, młody człowiek, przedłożył mi ich nazwiska spisane dziecinnym pismem na kartce z zeszytu w kratkę. Wniosek nie wywołał kontrowersji i przeszedł ogromną większością. Członkowie rady spodziewali się zmian w składzie tego organu, ale nikt z nich nie wiedział, na kogo padnie los. Ktoś poczuł się dotknięty nie tyle odwołaniem, co kartką z zeszytu w kratkę i charakterem pisma na tej kartce. Później, przy lampce wina, orędowałem za tym, by w imię kurtuazji odpowiednio wcześniej informować osoby obejmowane wnioskami o odwołanie. Lecz wyjaśniano mi, że nie uprzedza się zainteresowanych, by nie usiłowali wpłynąć różnymi środkami na zmianę decyzji resortu. Widocznie były takie próby…

Skoro zmiany w radzie są konieczne, w interesie każdej spółki leży, by dokonywać ich bezkonfliktowo. W radzie BRE Banku dojdzie do różnorodnych zmian. Starszych zastąpią młodsi. W ramach procesu „commerzializacji” zapewne zwiększy się w radzie liczba przedstawicieli dominującego inwestora. Wiele wskazuje, że zmiany zostaną przeprowadzone w sposób cywilizowany, z namysłem, bez pośpiechu. Nie dokonywano ich pochopnie w odpowiedzi na bieżące wydarzenia, jak zmiany personalne w innych spółkach, oraz liczne zmiany wokół banku. Nie zdziwi mnie, jeżeli nowi członkowie rady przepracują w niej całą kadencję. BRE demonstruje spore przywiązanie do przestrzegania standardów porządku korporacyjnego.

Tekst został ogłoszony 8 maja 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

W quango idziemy! [2000]

Im więcej porządku w spółkach, ładu na rynku, demokracji w państwie – tym więcej pieniędzy!

Quango to dziwne słowo. Brzmi jak bingo! Ma nawet podobne znaczenie. Bingo to korzyść wygrana, quango to korzyść nadana. Tym cudacznym skrótem Brytyjczycy określają quasi-autonomous non-governmental organizations, czyli na poły niezależne ciała pozarządowe. Pozarządowe, bo złożone z osób działających w swoim imieniu, a nie w imieniu władzy, która je mianowała; niezależne jedynie na poły, ponieważ pochodzące nie z wyboru, ale z powołania. Chodzi na przykład o rady nadzorcze placówek służby zdrowia (NHS), rady szkolne lub komisje, kontrolujące gospodarowanie zasobami mieszkaniowymi znajdującymi się w gestii administracji lokalnej. Kto powołuje skład quangos, ten wywiera wpływ na ich działalność.

Wprawdzie funkcje w tych ciałach pełnione są najczęściej nieodpłatnie, ale są ważne (dzieli się pieniądze) i otwierają drogę do zaszczytów. Nagrodą bywa wzmianka w „Who Is Who”, ważniejsza nominacja, odznaczenie, albo prestiżowe zaproszenie na party u królowej. Przez 18 lat, kiedy Brytanią rządzili torysi, Partia Pracy oskarżała ich, że kosztem demokracji „idą w quango”: rozdymują kompetencje ciał nie pochodzących z wyboru i obsadzają je swoimi ludźmi. W 1994 r. BBC dokonała „lustracji” 1.500 quangos i wykryła w nich 24 osoby związane małżeństwem z torysowskimi parlamentarzystami z obu izb, lecz tylko jedną osobę zaślubioną parlamentarzyście z Partii Pracy; 33 pogrążonych w wyborach kandydatów do parlamentu z ramienia Partii Konserwatywnej i tylko jednego przegranego kandydata labourzystów. Na tle zbadanej próby były to liczby niewielkie, ale proporcje – czytelne. Torysi na to, że owszem, proporcje były wtedy na ich korzyść, ponieważ brali do quangos osoby z doświadczeniem biznesowym, a teraz Partia Pracy zmieniła kryteria doboru na bardziej korzystne dla swoich i przechwyciła trzy czwarte stanowisk. Tak kręci się quangokracja.

Ktoś zapyta: – A to Brytyjczycy nie mają większych trosk? Kłócą się o miejsca w błahych ciałach, o jakieś lokalne funkcje, przy tym pełnione społecznie, nagradzane najwyżej herbatką wydaną w ogrodach Buckingham dla 9 tysięcy osób, na które przypada raptem po 1,8 biskwita? Konfitury są przecież gdzie indziej: w radach nadzorczych wielkich korporacji. Odpowiem, że w Wielkiej Brytanii wpływ polityki na obsadę rad prywatnych korporacji jest wyjątkowo nikły; mają tam większe troski, ale mają też na nie sposoby.

Kiedy na porządku dnia stanęły nieprawidłowości w spółkach i niedostatek ochrony inwestorów mniejszościowych, londyńska City zareagowała tzw. raportem Cadbury’ego i dobrowolnie przestrzega sformułowane w nim zalecenia dotyczące porządku korporacyjnego (ang. corporate governance). Kiedy na porządku dnia znalazły się wątpliwości dotyczące standardów życia publicznego, powołano komisję lorda Nolana (zastąpił go później lord Neill), a jej zalecenia przyjęto za niezłomne kanony postępowania. Sytuację w quangos krytycznie ocenia komisarz do spraw nominacji publicznych, pani Rennie Fritchie.

O analogii z Polską nie ma mowy. Po trzecie, mamy większe problemy, niż Brytyjczycy. Po drugie, brak nam tradycji dobrowolnego poddawania się samoograniczeniom (nawet leżącym w naszym najlepszym interesie) postulowanym przez komisję mędrców. Po pierwsze, nie mamy lorda, żeby postawić go na czele takiej komisji. Z lorda gotów byłbym zrezygnować. Natomiast dobrowolne poddanie się zasadom tak porządku korporacyjnego, jak życia publicznego, jest absolutnie konieczne. Nie można liczyć na państwo, że wyda odpowiednie regulacje i zdoła wcielić je w życie. Nie wyda i nie zdoła.

Porządek korporacyjny i standardy życia publicznego to jakby awers i rewers tego samego banknotu, orzeł i reszka tej samej monety. W obu przypadkach chodzi o pieniądze. Porządek korporacyjny chroni pieniądze zainwestowane na rynku, w gospodarkę. Standardy życia publicznego chronią pieniądze podatników. Im więcej porządku w spółkach, ładu na rynku, demokracji w państwie, tym więcej będzie pieniędzy.

My też mamy organy na poły niezależne. Kontrowersje budzi jednak nie tylko sam ich skład, lecz przede wszystkim – działalność. Co takiego dokonała pożytecznego w ciągu ostatnich lat rada nadzorcza PFRON? Albo rady ZUS? Wkrótce przyjdzie czas na postawienie pytania o rady kas chorych. Współczesna polszczyzna chłonie terminy anglojęzyczne, ale terminów „quango”, „iść w quango”, „quangokracja” nie przyjęła, bo nie potrzebuje. Mamy swój odpowiednik tych wszystkich pojęć. Lepszy. Trafiający w sedno wyobraźni: Teraz K… My.

Tekst ogłoszony 2 maja 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.