Miesięczne archiwum: Czerwiec 2000

Tajny protokół [2000]

„Każdy powiedział to, co wiedział” – czy to protokół rady? To cytat z Sienkiewicza. Nie Henryka, ale Kuby.

Należyte protokołowanie posiedzeń rady nadzorczej wydatnie ułatwia jej pracę. Ułatwia współdziałanie organów spółki akcyjnej. Rzecz w tym, że mało kto przywiązuje do tego znaczenie. Cierpi na tym porządek korporacyjny. Zła maniera prowadzenia protokołu może skomplikować prace rady, wprowadzić zamęt w spółce.

Prawo wymaga, by w spółce akcyjnej protokołowano uchwały. Ponadto protokół powinien stwierdzać porządek obrad, imiona i nazwiska obecnych członków rady, ilość oddanych głosów za poszczególnymi uchwałami oraz zdania odrębne. Uważam, że to wystarczy. Utarła się jednak praktyka, że protokół z posiedzenia rady podsumowuje dyskusję, bądź nawet prezentuje treść poszczególnych wystąpień. Jest to zbędne, a nawet szkodliwe. Niestety, przed wodolejstwem powszechnie kapitulują regulaminy rad. Rada nie jest klubem dyskusyjnym. Nie ma więc znaczenia, co kto mówi. Liczy się, jak kto głosuje. Z praktyki znam sytuacje, że ktoś z pasją przemawia „przeciw”, a już po kilku minutach głosuje „za”, lub odwrotnie. Dyskusje służą temu, by zjednać partnera, przekonać, nakłonić do zmiany zdania. Po co uwieczniać w treści dokumentu wystąpienie, któremu mówca zaprzeczył w najbliższym głosowaniu? Wszystko, co powiedziano na posiedzeniu rady, jest tylko uwerturą do głosowania uchwał. Uchwały są jedyną postacią działań rady rodzących skutki prawne.

Z setek posiedzeń rad, w których uczestniczyłem, pamiętam tylko jedno, na którym nie podjęto żadnej uchwały w sprawach merytorycznych. Skończyło się na dyskusji, czyli w istocie na niczym. Ale kiedy na następnym posiedzeniu przyszło zatwierdzić protokół tamtego, bezowocnego, wprowadzano do niego poprawki łagodzące bądź zaostrzające treść poszczególnych wystąpień. Mowni członkowie rady nie dali wiary twierdzeniu, że cały ten proceder nie ma sensu.

W radzie przydatna jest nie elokwencja, a umiejętność redagowania uchwał. Sprawy stawiane na porządku dziennym często wydają się ogromnie skomplikowane. Wystarczy ująć je w projekt zwięzłej, klarownej uchwały, a stają się znacznie prostsze! Przemówienia w radzie nie są twórcze. Projekty uchwał – tak. Nawet gdyby zostały odrzucone w głosowaniu, przecież zapadną w pamięć, pobudzą wyobraźnię. Źle, jeżeli rada unika podejmowania uchwał. Z pominięcia w treści protokołu omówienia przebiegu dyskusji płynie też taka korzyść, że oszczędnego w słowach protokołu nie ma potrzeby utajniać. Niejedna spółka zostanie dotknięta konfliktem między radą a zarządem jedynie z tego powodu, że ktoś z rady nagada na zarząd, co zostanie uwzględnione w protokole, lecz brzmi niesympatycznie, więc utajni się protokół przed zarządem zamykając go w kasie pancernej. Skoro uchwały tkwią w sejfie, jak zarząd miałby je realizować? Głośna była kiedyś i gorsząca sprawa prezesa banku, któremu zarzucono, że nie przekazywał zarządowi stanowisk rady nadzorczej (jak gdyby rada nie mogła spotykać się z zarządem w pełnym składzie, a nie wyłącznie z prezesem, oraz przekazywać zarządowi protokoły ze swoich posiedzeń). Prezesa odwołano, ale chyba nie za to akurat, że za pomocą kosztownych urządzeń podsłuchiwał posiedzenia rady.

Wszystko przemawia więc przeciw uwzględnianiu w protokole przebiegu dyskusji w radzie, oraz przeciw utajnianiu protokołu. Członków rady nie krępuje tajemnica na kształt spowijającej pokój sędziowskich narad. Członków rady (z wyjątkiem oddelegowanych do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru) nie obowiązuje nawet zakaz konkurencji. Najczęściej członkowie rady reprezentują czyjeś interesy. Mają prawo informować, kogo chcą, o swoich poczynaniach i o przebiegu prac rady. Wyniki posiedzeń rady są więc szeroko znane poza spółką. Utajnianie przed zarządem protokołu jest wobec tego szkodliwe i śmieszne.

Ideałem jest dla mnie protokół walnego zgromadzenia. Zawiera to, co potrzeba i ani słowa więcej. Zawdzięczamy to notariuszowi, który czuwa nad stroną formalną. Za merytoryczną odpowiada przewodniczący zgromadzenia. Przewodniczący rady, mający zresztą szersze uprawnienia, powinien z kolei dbać o protokół z posiedzenia rady. Także od strony formalnej. Bywa bowiem tak, że sam protokół zawiera informacje o obradach, ale uchwały (jedyny plon obrad!) są tylko załącznikami. Jest to praktyka błędna. Z takim protokołem nieuchronnie kojarzy mi się piosenka Kuby („Elektryczne Gitary”) Sienkiewicza. Cytuję fragment z pamięci:
„Każdy powiedział to, co wiedział,
Trzy razy wysłuchał dobrze mnie,
Wszyscy zgadzają się ze sobą
I będzie dalej tak, jak jest”
Sienkiewicz jest lekarzem, bodaj neurologiem. Może pracuje w radzie kasy chorych i stamtąd czerpie wiedzę o tajnikach pracy rad nadzorczych? Sam by chyba tego nie wymyślił.

Tekst ukazał się 26 czerwca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także:
2013.02.15 Lot nad kukułczym gniazdem
2003.08.23 Czarna skrzynka

Kupą, panowie! [2000]

Liczebność rady wynika z potrzeb akcjonariatu, a nie z rozmiaru przedsiębiorstwa spółki.

Liczebność rady nadzorczej jest kwestią sporej wagi tak dla samej rady, jak dla spółki przez nią nadzorowanej. Kodeks handlowy wymaga jedynie, by rada spółki akcyjnej składała się przynajmniej z pięciu członków. Górny pułap liczebności rady ustalany jest w statucie spółki. Niekiedy statut rozstrzyga tę kwestię jednoznacznie (na przykład ustalając, że rada liczy 11 członków), niekiedy alternatywnie (na przykład ustalając, że rada liczy 7, 9 lub 11 członków), niekiedy widełkowo (na przykład ustalając, że rada liczy od 7 do 11 członków). Najwygodniejsze dla spółki, oraz dla samej rady, jest trzecie rozwiązanie. W skład rady wejdzie wtedy tylu członków, ilu (w granicach od 7 do 11) zostanie do niej wybranych, a nawet gdyby kilku wykruszyło się z różnych powodów, to póki rada liczy przynajmniej 7 członków, nie zachodzi potrzeba uruchamiania procedur prowadzących do uzupełnienia jej składu.

Nierzadko rada bywa liczniejsza od zarządu. Przecież jeżeli statut dopuści taką możliwość, zarząd spółki może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym. Lecz dysproporcja składu rady i zarządu nie oznacza, że to właśnie rada ma w spółce więcej pracy. Albo, że jej zadania są bardziej skomplikowane, lub bardziej pracochłonne, lub trudniejsze od zadań zarządu. Natomiast charakter tych zadań jest zasadniczo inny. Zarząd ocenia się po skuteczności. Radę po rzetelności.

W pojedynkę można z powodzeniem skutecznie zrealizować zadania postawione przed zarządem. Nie można w pojedynkę wykonywać stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa. Nie rozmiar przedsiębiorstwa bierze się pod uwagę, nie liczbę lub charakter tych gałęzi, ale dwa inne względy. Jeden polega na tym, że nadzór patrzy na ręce nie tylko zarządowi, lecz także sobie nawzajem: przecież poszczególnym członkom rady łatwo ulegać wpływom racji partykularnych, nawet na szkodę interesu spółki. Drugi polega na tym, że akcjonariat spółek bywa zróżnicowany, co powinno znaleźć wyraz w składzie rady. Społeczność akcjonariuszy nie będzie w radzie reprezentowana jak naród w parlamencie (dla spółki parlamentem jest walne zgromadzenie), lecz powodzenie spółki niejednokrotnie zależy od traktowania mniejszości. Na tym polega spółka, że w jednym kręgu skupia wiele odmiennych podmiotów. I tutaj bywają wyjątki (chodzi o spółki jednoosobowe), lecz doraźny skład akcjonariatu nie wpływa na ustrój spółki. Jest on bowiem tak skomponowany, by umożliwić współpracę akcjonariuszy różniących się znacznie bądź liczbą akcji, bądź czasem, na jaki angażują swój kapitał. Im więcej owych różnic, im większe ich znaczenie, tym bardziej poszczególnym grupom akcjonariuszy zależy na miejscu w radzie.

Przewodniczyłem radom pięcio–, sześcio–, siedmio– i dziewięcioosobowym. Są rady jeszcze liczniejsze. Wzrost liczebności rady nie oznacza wzrostu jakości jej pracy. Bywa wyrazem problemów, jakie nurtują spółkę, lecz nie prowadzi do ich rozwiązania. Prowadziłem walne zgromadzenie spółki giełdowej, w którym uczestniczyło swoimi akcjami mniej osób, niż wchodzi w skład jej rady…

Przed pięciu laty członek rady znanego banku oponował przeciwko zmniejszeniu jej składu z 15 do 6 członków. Argumentował, że tak duży bank nie powinien mieć tak małej rady. Po prostu – nie wypada. Za to im rada liczniejsza, tym bardziej przypomina pospolite ruszenie i jego taktykę: Kupą, mości panowie, kupą! Z kolei rada obcięta – odrasta. Szczególnie liczne są rady montowane na zasadzie krzyża: prezesi spółek wchodzą do rad spółek zarządzanych przez kolegów, by wspierać się nawzajem, windować sobie płace i odprawy.

Rada często pochodzi z wyboru przez walne zgromadzenie. Statut może ustanowić inny tryb powoływania członków rady. Ważne, by nie był on nazbyt skomplikowany. Ucudacznienie mechanizmu kształtowania składu rady może prowadzić do jej nadmiernego rozrostu i utraty zdolności nadzorczych. „Jak poucza doświadczenie krajów wysoko rozwiniętych – pisze prof. Janusz Szwaja w komentarzu do kodeksu handlowego – rada nadzorcza nie powinna być zbyt liczna. Im więcej członków liczy rada, tym bardziej pracochłonna staje się obsługa jej działalności, bardziej skomplikowane kierowanie jej pracami, często też trudniejsze ułożenie współpracy z zarządem spółki. Wreszcie, jeżeli członkowie rady otrzymują wynagrodzenie, liczniejsza rada jest kosztowniejsza”.

Otóż bywają sytuacje, że utrzymanie rady wręcz przerasta możliwości spółki. W teorii – sprawna rada przydaje spółce wartości. W szarej rzeczywistości – wykreowanej przez radę wartości nie można doliczyć się w spółce i nawet nie ma z czego radzie płacić. Lecz to już temat na inny felieton.

Tekst ogłoszony 19 czerwca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także: 2015.08.04 Rozmiar ma znaczenie

Pochwała likwidacji [2000]

Lepiej rozwiązać spółkę, niż doprowadzić ją do upadłości, chociaż ogół uważa inaczej!

Spółki wcale nie są wiekuiste. Jedna zostanie przejęta przez drugą, trzecia upadnie, czwarta ulegnie rozwiązaniu z woli akcjonariuszy. W Polsce spółki często upadają. O wiele rzadziej dochodzi do rozwiązania spółki po przeprowadzeniu likwidacji. Upadłość jest nieodmiennie niekorzystna dla akcjonariatu. To istna katastrofa. Rozwiązanie – to w najgorszym razie tylko niepowodzenie. Akcjonariusze nie tracą wszystkiego. Niekiedy nawet zyskują na takiej operacji.

Proporcja spółek upadłych do spółek rozwiązanych z woli akcjonariuszy jest miarodajnym świadectwem stopnia rozwoju kultury biznesu. Im ta kultura wyżej rozwinięta, tym rzadziej spółka upada na szkodę akcjonariatu. Tym częściej dochodzi natomiast do rozwiązania spółek, które spełniły swój cel, lub którym się nie powiodło. Ważne, by likwidacji tych pierwszych nie wszcząć za wcześnie, natomiast tych drugich – za późno. W Polsce upadłość spółki nie budzi szczególnych emocji. Jesteśmy z nią oswojeni. Niektóre spółki wręcz po to zostały zawiązane, by upaść z pokrzywdzeniem wierzycieli i udziałowców lub akcjonariuszy, kiedy tylko narobi się długów i wyprowadzi aktywa. Odpowiedzialność cywilna i karna członków władz spółek jest iluzoryczna. Nie ściga się ich skutecznie. Opinia publiczna jest skłonna wiele wybaczać bankrutom.

Za to zamysł rozwiązania spółki z woli akcjonariuszy, nawet uzasadniony czy to ich interesem, czy sytuacją przedsiębiorstwa spółki, czy jednym i drugim pospołu, często budzi zaciekłe sprzeciwy. Opinia publiczna niestety nie wspiera przedsiębiorców, którzy zawczasu likwidują spółki, by uchronić je przed upadłością. Chętnie wybacza natomiast nieobyczajne protesty, podejmowane rzekomo w imię ochrony miejsc pracy. Ale jak długo można je sztucznie podtrzymywać?

Czytam relację prasową z walnego zgromadzenia zwołanego w celu powzięcia uchwały o otwarciu likwidacji huty w Gliwicach. Związkowcy przybyli tłumnie. Z taczką, plakatami, kijami od szczotek, świńskim ryjem dla prezesa huty, łbem cielęcym dla pełnomocniczki głównego inwestora. Łebskie chłopaki. Smród, wrzaski. Dla mnie to nic nowego.

Przewodniczyłem radzie zakładów mięsnych w Łodzi. Spółka miała fatalne wyniki. Niewiele brakowało, by upadła. Udało się ją w końcu skierować do likwidacji. Z korzyścią dla akcjonariuszy (acz akcjonariusze-pracownicy byli innego zdania). Opór był niesłychany. Wybuchł konflikt, który przerósł spółkę i zataczał coraz szersze kręgi. Włączył się zarząd regionu, podsycając emocje załogi. Włączyła się pani senator, profesor ekonomii, by wykorzystać wiecujący tłum dla swojej kampanii wyborczej (mówiła: „Wprawdzie spółka przynosi same straty, lecz ma wspaniałą załogę, więc muszą się znaleźć pieniądze na podtrzymanie produkcji”). Włączyło się ministerstwo. Ponadto wojewoda, władze miasta, doradcy związku, wierzyciele, urząd skarbowy. Zarząd nocą umknął wiecownikom przez okno po drabinie.

Rada nadzorcza, przyznaję, miała na sumieniu wiele błędów, ale odnalazła się w kryzysie. Wyznaczyła spółce nowy zarząd. Trzeźwo oszacowała szanse przetrwania przedsiębiorstwa spółki. Doraźnie zapobiegła upadłości (a straty rosły co miesiąc o milion i brakowało płynności). Zjednała akcjonariuszy do rozwiązania spółki po przeprowadzeniu likwidacji. To ostatnie było najtrudniejsze. Uchwałę o otwarciu likwidacji mógł zablokować Skarb Państwa. Długo wyważał swoje stanowisko. Na jednej szali leżała pokusa spokoju społecznego. Na drugiej – perspektywa podziału pomiędzy akcjonariuszy sporego jeszcze majątku, pozostałego po zaspokojeniu wierzycieli.

Nierzadko akcjonariat kieruje się raczej obawą przed wiecującym tłumem, niż chłodną kalkulacją, co się w danej sytuacji opłaca. Pod presją opinii publicznej woli dopuścić upadłość, aczkolwiek niekorzystną dla siebie i załogi, lecz łatwo wybaczalną, niż likwidację, korzystną dla siebie, a często i dla załogi, za to przyjmowaną z potępieniem. W „mojej” spółce, chociaż z ociąganiem, skutkującym pogłębieniem strat, Skarb Państwa w końcu przyznał
ekonomii prymat nad polityką, rozsądkowi nad chciejstwem
.

Nie wypowiadam się na temat gliwickiej huty, gdyż nie znam jej sytuacji. Natomiast stawiam tezę, że rada nadzorcza powinna, w obliczu zagrożenia dalszego istnienia spółki, śmiało sterować ku jej rozwiązaniu po przeprowadzeniu likwidacji, zamiast zwlekać i w końcu dopuścić, by spółka raczej upadła. Prawidłowo działająca rada ma lepszy przegląd sytuacji, niż akcjonariat spółki (a nawet jej właściciel, jeżeli pozostaje poza radą), niech więc energicznie stawia sprawę. Nadzór ma sięgać nie tylko w przeszłość i teraźniejszość. Także w przyszłość. Jeżeli jest jakaś.

Tekst ogłoszony 12 czerwca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także: 2014.03.13 Deja vu

Zwierciadło rady [2000]

Rada nadzorcza spółki akcyjnej ma bardzo rozległe zadania. Sprawuje mianowicie stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa. Na członków rady prawo nakłada obowiązek wykonywania tych zadań ze starannością sumiennego kupca. Czy dokładają oni wymaganej prawem staranności, łatwo poznać po uchwałach rady. Są one jej zwierciadłem.

Podobnie jak pozostałe organy spółki akcyjnej, rada działa poprzez podejmowanie uchwał. Kodeks stanowi, że uchwały mogą być powzięte, jeżeli wszyscy członkowie rady zostali zaproszeni, oraz że będą one protokołowane, a protokoły podpisywane przez obecnych. Chodzi o zaproszenie na posiedzenie rady, oraz o podpisy członków rady obecnych na posiedzeniu, na którym uchwałę powzięto. Kodeks najwyraźniej nie przewidział podejmowania przez radę uchwał w trybie innym, jak na posiedzeniu. Ale kodeks przypomina starorzecze. Praktyka płynie innym już korytem. Można odbyć posiedzenie rady (a więc i powziąć uchwały) z pomocą urządzeń zapewniających wielostronną łączność, w trybie on-line przed monitorami komputerów, przy słuchawkach telefonów, lub przy mikrofonach i głośnikach. Statuty, a w ślad za nimi regulaminy rad nadzorczych, często dopuszczają powzięcie przez radę uchwały bez odbycia posiedzenia, w trybie korespondencyjnym.

Tryb korespondencyjny bywa przez rady wykorzystywany nie tylko incydentalnie. Mogą stosować się jednak do niego dwojakie ograniczenia. Merytoryczne: nierzadko rada nie może w tym trybie powziąć uchwał w sprawach większej wagi, jak badanie bilansu i związane z tym czynności, zakwalifikowane przez art. 382 § 2 kh do „szczególnych obowiązków rady”, bądź zawieszanie członków zarządu, a także powoływanie i odwoływanie ich, jeżeli owe czynności leżą w gestii rady. Formalne: nierzadko warunkiem powzięcia uchwały bez zwoływania posiedzenia jest zgoda wszystkich członków rady na tryb korespondencyjny.

Wymóg zgody wszystkich członków rady ma zapobiec wykorzystywaniu korespondencyjnego trybu podejmowania uchwał poza przypadki nagłe i rzeczywistą konieczność. Okoliczność, że uchwała została powzięta w trybie korespondencyjnym nie wyłącza przecież odpowiedzialności członków rady. Zdalne nadzorowanie spółki jest ryzykowne. Członkowie rady odpowiadają wobec spółki za szkodę, spowodowaną brakiem staranności sumiennego kupca (podobnie jak za szkodę wyrządzoną przez działalność sprzeczną z prawem lub statutem).

Rada nadzorcza to nie akademia nauk. Są w niej tylko członkowie rzeczywiści, nie ma członków – korespondentów. Statuty często zawierają wymóg, że posiedzenia rady odbywają się przynajmniej raz na kwartał. Pozwala to uniknąć zastępowania posiedzeń podejmowaniem uchwał w trybie korespondencyjnym. Wymóg protokołowania uchwał oznacza, że rada nadzorcza głosuje nad projektem uchwały należycie już zredagowanym, przybranym w ostateczną szatę słowną, zaś przyjęta w głosowaniu szata słowna jest odzwierciedlona w protokole. Nie jest właściwą praktyka, w myśl której rada uzgadnia ogólny kierunek uchwały i głosuje nad jej projektem w zarysie (albo zarysem projektu), natomiast po posiedzeniu przewodniczący rady, lub jej sekretarz (lub zarząd!), redagują ostateczne brzmienie powziętej już uchwały. Sumienny kupiec by tak nie postąpił! Taka praktyka umożliwia kształtowanie treści uchwał ex post i wprowadzanie do nich sformułowań odbiegających od intencji rady, wyrażających partykularne interesy.

Wymóg protokołowania uchwał oznacza także, że są one zawarte w protokołach posiedzeń. Spotykam się jednak niekiedy z niezrozumiałą praktyką degradowania uchwał, jedynego owocu prac rady, poprzez bezsensowne i bezprawne usuwanie ich z protokołów posiedzeń rady. Uchwały nie mogą być załącznikami do protokołu! Protokół, podpisany przez wszystkich członków rady uczestniczących w posiedzeniu, jest źródłem wiarygodnym, zaś uchwały są jego esencją. Są przecież esencją prac rady. Byłoby idealnie, gdyby każdy etap swojej pracy rada wieńczyła uchwałą. Z doświadczenia wiem, że uchwała bywa skutecznym systemem obrony przeciwrakietowej. Niszczy rakiety woda-woda, odpalane przez najbardziej elokwentnych członków rady. Wystarczy poprosić, by swoje cenne myśli przyoblekli w projekt uchwały rady, a wycofują się. Umykają na rubież milczenia.

Natomiast kodeks nie wnika w formalne aspekty uchwały. Najczęściej także statuty nie podejmują tych spraw. Normuje je najwyżej regulamin rady nadzorczej, akt bardzo ważny dla spółki i jej akcjonariatu, chociaż lekceważony. Niesłusznie, bowiem dobry regulamin usprawni prace rady. Ale za prace rady, za jej uchwały, odpowiadają osobiście członkowie rady, a nie regulamin.

Tekst ukazał się 5 czerwca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także: 2000.06.26 Tajny protokół