Miesięczne archiwum: Sierpień 2000

Pańskie ucho [2000]

Rada może nastawiać ucha pracownikom, zaś od nich żądać wszelkich informacji.

Rada nadzorcza często poprzestaje na informacjach o spółce płynących od zarządu. Jest to poważny błąd. Nie konfrontując ich z informacjami czerpanymi u innego źródła – rada nie może stwierdzić, czy zarząd informuje ją rzetelnie. Od przedsiębiorstwa spółki i panującej w nim rzeczywistości leniwą radę odgradza kordon niekompetencji. Wbrew swojej kodeksowej powinności nie nadzoruje ona wtedy spółki, tylko markuje nadzór nad zarządem.

W świetle prawa rada dysponuje bogatym instrumentarium badania sytuacji spółki. Należy do niego prawo żądania sprawozdań i wyjaśnień nie tylko od zarządu jako organu spółki, lecz także indywidualnie od jej wszystkich pracowników. Adresatami żądań sprawozdań i wyjaśnień nie mogą być jedynie ci pracownicy spółki, którzy akurat zasiadają w radzie (jeżeli pracownicy mają prawo wyboru do rady nadzorczej swoich przedstawicieli, najczęściej wybierają kolegów – pracowników). Jakkolwiek głoszę pogląd o potrzebie ścisłej współpracy rady i zarządu, a także o potrzebie wzajemnej lojalności obu ciał, wypada mi tu przypomnieć, że rada może żądać od pracowników spółki sprawozdań i wyjaśnień poza plecami lub ponad głowami zarządu, z pominięciem drogi służbowej (przedmiotem badania rady może być przecież kwestia, czy aby zarząd spółki nie działa na jej szkodę). Rada może żądać tych sprawozdań i wyjaśnień nie tylko na własny użytek, lecz także na użytek audytora.

Nie wchodząc tu w różnicę miedzy „sprawozdaniami” (ustnymi bądź pisemnymi), a „wyjaśnieniami” należy przyjąć, że rada może spotykać się z pracownikami spółki bez obecności zarządu. Nie jest konieczne protokołowanie takich spotkań. Nie jest też konieczne udostępnianie zarządowi materiałów uzyskanych od pracowników. Rada może wyrazić (inna sprawa, czy skutecznie) życzenie, by żądane przez nią sprawozdania nie były cenzurowane przez zarząd. Może więc zalecić przekazanie żądanego materiału bezpośrednio przewodniczącemu lub sekretarzowi rady.

Prawo żądania sprawozdań i wyjaśnień nie przysługuje walnemu zgromadzeniu (ani zgromadzeniu wspólników w spółce z o.o.). Nie mogą także żądać od pracowników sprawozdań i wyjaśnień poszczególni członkowie rady, chyba że zostali oddelegowani do stałego indywidualnego wykonywania czynności kontrolnych (kodeks mówi o „nadzorczych”) lub do indywidualnego wykonywania poszczególnych czynności kontrolnych – w ramach delegacji. Wskazane jest uregulowanie w regulaminie rady trybu żądania przez radę lub jej oddelegowanych członków sprawozdań i wyjaśnień od pracowników spółki.

Przepis uprawniający radę do żądania od pracowników spółki sprawozdań i wyjaśnień nie wyposaża rady w prawo wydawania pracownikom spółki poleceń udzielenia żądanych informacji. Kompetentna rada zadba o to, by kwestia ta została jednoznacznie rozstrzygnięta w regulaminie organizacyjnym przedsiębiorstwa spółki. Unormowanie to w szczególności powinno wykluczyć możliwość zasłonięcia się przed radą przez indagowanego pracownika pojęciem tajemnicy służbowej, albo koniecznością uzyskania zgody przełożonego.

Jeżeli wysunięte przez radę żądanie od pracowników sprawozdań i wyjaśnień nie zostanie należycie zaspokojone, radzie nie przysługuje sankcja wobec krnąbrnych pracowników. Jeżeli jednak wysunięte przez radę żądanie od pracowników sprawozdań i wyjaśnień spotka się z przeciwdziałaniem zarządu, wyczerpuje to znamiona pojęcia „ważnych przyczyn”, uprawniających radę do zawieszenia w czynnościach poszczególnych lub wszystkich członków zarządu.

Od żądania przez radę od pracowników spółki sprawozdań i wyjaśnień należy odróżnić kontakty rady ze związkami zawodowymi, a także wyjątkowo pożyteczne spotkania rady z kadrą bezpośredniego zaplecza zarządu (dają one radzie wyobrażenie o potencjale intelektualnym spółki i znajomość kwalifikacji osób będących naturalnymi kandydatami do zarządu). Czym innym są także spotkania rady z pracownikami spółki, odbywane najczęściej z ich inicjatywy, jeżeli rada zgadza się nastawić ucha załodze. Nie tylko pańskie oko konia tuczy. Ucho też. Natomiast rada nie powinna traktować jako namiastki ucha członków rady wybranych przez pracowników.

Jeżeli członkowie zarządu są pracownikami spółki, rada może – niezależnie od żądania kierowanego do zarządu jako organu – żądać od nich, indywidualnie, sprawozdań i wyjaśnień, nawet jeżeli zostali zawieszeni przez nią w czynnościach. Zawieszony w czynnościach pracownik – członek lub prezes zarządu nie może odmówić radzie lub wskazanemu przez nią audytorowi żądanych przez radę sprawozdań i wyjaśnień, a swoim milczeniem utrudnić sporządzenie lub zbadania sprawozdania spółki. Jeżeli rada znała swoje prawa i zażądała od niego sprawozdań i wyjaśnień. Jeżeli zebrała się w ogóle.

Tekst ogłoszony 28 sierpnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Grupami do rady [2000]

Miejsce w radzie z wyboru grupami jest cenniejsze od uzyskanego w normalnym trybie!

Poważni akcjonariusze, jak mężczyźni ze znanego powiedzenia, myślą wyłącznie o jednym. O miejscu w radzie nadzorczej. Daje ono poważne korzyści. Zwiększa wartość inwestycji w spółkę. Przedstawicielstwo w radzie to dostęp do informacji o sytuacji spółki i jej planach, oraz realny wpływ na sytuację spółki i jej plany.

Do miejsca w radzie nadzorczej można dojść różnymi sposobami. Jednym z nich jest nabycie liczącego się udziału w kapitale. Lecz udziałowi w kapitale spółki nie zawsze odpowiada proporcjonalny udział w liczbie głosów na walnym zgromadzeniu. Bywają przecież akcje dające przywileje w postaci aż kilku głosów. Społeczność akcjonariuszy jest wtedy rozwarstwiona, jak stany w feudaliźmie. Pora znieść przywileje. Są anachroniczne i szkodliwe. Tamują rozwój rynku. Kiedy w spółce nie ma przywilejów, akcje są niby wszystkie takie same, lecz każda z licznych waży znacznie więcej, niż taka sama z nielicznych. Kto pragnie znaleźć się w radzie nadzorczej, akumuluje akcje. Im większy popyt na członkostwo w radzie, tym większy popyt na akcje, co widać po notowaniach. Lecz na przeszkodzie wejściu akcjonariusza do rady może skutecznie stanąć koalicja innych akcjonariuszy.

W takiej sytuacji można żądać wyboru rady nadzorczej przez głosowanie oddzielnymi grupami. Jest to instrument po dwakroć korzystny dla mniejszości. Ułatwia jej dostęp do rady, a w radzie daje jej szczególnie rozległe prawa. Ułatwienie w dostępie do rady polega na tym, że przy wyborach do rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami uprzywilejowanie akcji co do siły głosu nie ma zastosowania. Liczy się czysty kapitał. Polega ono też na tym, że w tym trybie mniejszość może wybrać swojego członka rady, nawet jeżeli statut przewiduje inny sposób powołania rady nadzorczej (np. mianowanie, kooptacja).

Wystarczy zebrać przynajmniej jedną piątą kapitału akcyjnego i zgłosić stosowny wniosek, a najbliższe walne zgromadzenie przystąpi do wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami (chyba, że w składzie rady jest choćby jedna osoba wyznaczona przez władzę państwową lub samorządową). Szczególnie rozległe prawa osób wybranych do rady przez głosowanie grupami polegają na tym, że każda grupa wybranych ma prawo delegować jednego członka do stałego indywidualnego wykonywania czynności kontrolnych (wszystkich, nie poszczególnych!). Delegowani mają prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Da im to szczególnie wnikliwą wiedzę o sprawach spółki, na równi z członkami zarządu. Są oni wówczas objęci, na równi z członkami zarządu, zakazem konkurencji.

Prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu gaśnie w sytuacji, gdy zarząd jest jednoosobowy, lecz w Polsce takie zarządy należą do rzadkości: wszak kolektyw wszystkim, jednostka zerem! Statuty najczęściej przewidują, że zarząd bywa kilkuosobowy. Czasem jest to wymóg ustawowy (prawo bankowe stanowi, że zarząd banku jest przynajmniej 3-osobowy). Lecz nawet gdyby delegowany nie mógł korzystać z prawa uczestniczenia w posiedzeniach zarządu, może on samodzielnie „przeglądać każdy dział czynności spółki, żądać od zarządu i pracowników spółki sprawozdań i wyjaśnień, dokonywać rewizji majątku, tudzież sprawdzać księgi i dokumenty”. Te prawa, szczególnie rozległe, są przywiązane nie do miejsca w radzie, ale do trybu wyboru. Rada wyłoniona w innym trybie może co najwyżej delegować jednego lub więcej członków do indywidualnego wykonywania poszczególnych (tylko ściśle oznaczonych) czynności kontrolnych, z czym już nie wiąże się prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu i buszowania w spółce, oraz żądania sprawozdań i sprawdzania ksiąg i dokumentów, poza ramami delegacji udzielonej przez radę. Dlatego żądanie wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami bywa często wykorzystywane w celu innym, niż dobro mniejszości. Czasem napastnik, miast szturmować spółkę, wkrada się do niej tym trybem, dla niepoznaki przebrany za mniejszość, która korzysta z ochrony. Czasem korzysta z tego instrumentu mniejszość destrukcyjna i kłótliwa. Każdy medal ma przecież trzy strony: awers, rewers i kant.

Dlatego też obrońcy status quo uciekają się często do sztuczek, mających udaremnić wybór rady w drodze głosowania grupami, lub uzyskanie przez mniejszość reprezentacji w radzie. Traktują mniejszość jak wrogów, spółkę jak Okopy Świętej Trójcy. Sama litera prawa nie poskromi takiego podejścia. Ustawodawca nie może rywalizować z kombinatorami, kto kogo przechytrzy. Prawo zakłada, że spółka jest harmonią interesów. Kładzie więc nacisk zarówno na torowanie dróg ku spełnieniu owych interesów, jak powściąganie wspólników w czynieniu sobie wbrew. Reszty dopełnią zdrowy rozsądek i poczucie przyzwoitości.
Artykuł ukazał się 21 sierpnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także:
2013.09.15 Mniejszość w spółce, czyli kłopot
2004.01.26 Gdzie wzrok nie sięga

Allo allo! [2000]

Anglojęzyczne wersje statutów i raportów polskich spółek wprowadzają w błąd i śmieszą.

Polskie spółki coraz częściej ogłaszają anglojęzyczne wersje swoich statutów i raportów rocznych. Takie są wymagania obrotu gospodarczego. Lecz wartość tych dokumentów nierzadko jest wątpliwa. Nieudolne tłumaczenie sprawia, że wprowadzają one w błąd i śmieszą. Na błędach językowych osnuto niejedną komedię. Niedawno telewizja nadawała serial „Allo allo!” Rzecz dzieje się podczas wojny. Francuski ruch oporu ukrywa brytyjskich lotników, zaś Niemcy są na tropie. Akcja toczy się po angielsku, ale brytyjscy aktorzy zabawnie przedrzeźniają akcent Francuzów i Niemców, karykaturują niezręczności językowe, popełniane przez obie te nacje, kiedy próbują one posłużyć się angielszczyzną.

Co dzisiaj porabiają bohaterowie serialu? Sądzę, że najmniej rozgarnięty z nich (policjant, który mówił „dzieńdybry”) tłumaczy teksty z polskiego na swoją osobliwą nibymowę. Czyżby ostatnio tłumaczył statut Stomilu Olsztyn? Potrzebowałem go, a ktoś miał tylko wersję anglojęzyczną. Kolportowaną przez spółkę, przeto nie wchodzi w rachubę, że przełożoną dla żartu w stylu: ‘mówiąc bez ogródek’ to ‘speaking without a small garden’, natomiast ‘zapłata z góry’ to ‘payment from the mountain”.

Tłumaczenie jest nadzwyczaj amatorskie. Autor mógł znać angielski, ale z pewnością nie znał terminologii prawniczej. To samo pojęcie – podział zysku – tłumaczone jest raz jako „distribution of profit” (§ 21. 1. 2/), innym razem jako „profit division” (§ 30. 1. 2/). Przewodniczący rady nadzorczej raz występuje jako „Chairman” (§ 16), zaś wielokrotnie jako „President” (§ 18 i następne). Nietrudno o konfuzję, skoro tytułem „President” określa się także (słusznie) prezesa zarządu. Zarząd to dla tłumacza statutu „Board of Directors”. Jedynym sposobem weryfikacji tłumaczenia jest danie go Anglosasowi do przekładu z powrotem na polski. Anglosas – daję słowo! – przełoży „Board of Directors” jako „rada nadzorcza”. Aby wyjaśnić dlaczego, trzeba byłoby przedstawić architekturę anglosaskiej spółki, co też uczynię niebawem.

Lepiej przekładać „zarząd” jako „Board of Executives”, lub „Executive Board”, lub „Management Board”. Przekonywał mnie niedawno pewien prezes, że określenie zarządu terminem „Board of Directors” jest słuszne, albowiem przed przekształceniem przedsiębiorstwa państwowego w spółkę był przecież dyrektorem. Ja na to, że jeszcze wcześniej był sekretarzem egzekutywy, przeto „Executive Board” jest stosowniejszym przekładem.

Tłumacz nie rozumiał, co przekłada. Stąd różne określenia na regulamin zarządu i regulamin rady, oraz tryb ich uchwalania. Stąd różne określenia czasowego (raz „temporary”, raz „periodical” !!) wykonywania czynności członków zarządu przez oddelegowanych członków rady. Stąd rok obrachunkowy raz występuje jako „financial year”, a kilkakroć jako „business year”. Przykłady nieścisłości, niezręczności, niejasności – mógłbym mnożyć. O czym to świadczy? Że w spółce nie znają angielskiego – języka, w którym dzisiaj robi się interesy nie tylko z Anglosasami. Oraz, że nieznajomości angielskiego nie zastąpi tłumacz. A także, że spółki nie przywiązują należytego znaczenia do swoich statutów.

Nabijam się tu z przekładu, ale oryginały statutów polskich spółek także zawierają wiele głupstw. Statut jest duszą spółki, wyraża jej tożsamość. Lecz znam akcjonariuszy inwestujących fortuny w spółki o bardzo cudacznym ustroju. Nie czytali zawczasu statutów, a potem dziwią się, że zawierają one rozwiązania niekorzystne dla akcjonariatu. Uważam, że statut spółki jest najważniejszym fragmentem prospektu emisyjnego.

Przekład statutu, albo raportu rocznego, na angielski, bywa krokiem uznawanym przez spółkę za celowy, ale prawdopodobnie nikt przekładów nie weryfikuje. Ani pod kątem poprawności języka prawnego i prawniczego (wszak statut jest aktem prawnym o ogromnym znaczeniu dla spółki), ani pod kątem poprawności filologicznej. Przyczynkiem do tematu jest brak umiejętności współpracy z prawnikami. Przekładem tekstu prawnego powinien zająć się prawnik. On będzie wiedział, jak przetłumaczyć, że uchwała w sprawie zmiany przedmiotu przedsiębiorstwa spółki zapada w jawnym głosowaniu imiennym – ponieważ wie, co to jest przedmiot przedsiębiorstwa spółki, co to jest uchwała w sprawie zmiany tegoż, oraz na czym polega jawne głosowanie imienne. Tłumacz statutu Stomilu żadnej z tych rzeczy nie wiedział, więc wymyślił zabawne nonsensy.

Moc obowiązującą ma tylko tekst statutu w języku polskim. Przekład ma wartość wyłącznie informacyjną. W tym przypadku nie ma żadnej. Co z nim począć? To trudny orzech do zgryzienia. Lepiej użyć dziadka do orzechów. Po angielsku: ‘grandfather to the nuts”. A może nie? Lepiej najpierw sprawdzić, a potem przekładać.

Tekst ukazał się 14 sierpnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Rekomendacja: kreuj [2000]

Rzetelna informacja buduje wizerunek spółki, wizerunek – reputację, reputacja – wartość.

„Niektórzy członkowie zarządów chcą być gwiazdami mediów i bardziej dbają o swój wizerunek niż o interesy firmy” – pisze miesięcznik „Press” w nagłówku ciekawego artykułu na temat wizerunku polskich spółek. Bywa także postawa przeciwna: zarządy uważają, że komunikować się nie muszą. Co na to rady nadzorcze?

Przestrzeń pomiędzy spółką a jej otoczeniem: rynkiem, akcjonariatem, konkurencją, analitykami – wypełniona jest informacjami. Zarządy wielu spółek zakładają, że jeżeli nie ujawnią informacji, to przestrzeń wokół spółki będzie czysta. Otóż nic podobnego! Brak informacji też jest informacją. Fatalnie wróży akcjonariatowi. Za to krzepi serca konkurencji. Opinie, fakty, liczby mogą być różnie interpretowane. Milczenie jest przesłaniem jednoznacznym.

Korzystne informacje zwiększają wartość spółki. Niekorzystne natomiast, rzetelne i w porę ujawnione, też mają swoją wartość. Sposób ich prezentacji może wywrzeć wrażenie na rynku. Jest to domena zarządu. Zarazem jest to jedna z gałęzi przedsiębiorstwa, w których rada jest obowiązana wykonywać stały nadzór. Za terminowe, rzetelne informowanie o spółce odpowiedzialny jest zarząd. Za jego politykę, lub brak tej polityki, odpowiedzialna jest rada nadzorcza. Lecz chociaż radzie często zdaje się, że zna się na tym lepiej od zarządu, nie wolno jej go wyręczać. Niedobrze, kiedy rada zabiega o rozgłos w mediach, konkuruje z zarządem o sławę. Bardzo niedobrze, kiedy przewodniczący rady próbuje zaćmić prezesa, traktuje spółkę jako trampolinę do wielkiej polityki. Lepiej, gdy w spółce bije tylko jedno źródło informacji. Najlepiej, gdy jest nim zarząd. Rada nie uprawia polityki informacyjnej, relacji inwestorskich lub public relations spółki, jakkolwiek to nazwać. Bacznie nadzoruje tę dziedzinę, ale sama w niej nie uczestniczy.

Spółka publiczna powinna rzetelnie i terminowo ujawniać informacje wymagane przez prawo. Ale kształtowanie wizerunku to znacznie więcej, niż komunikaty słane do inwestorów pod rygorami prawa. To mozolne budowanie reputacji. To przekonywanie inwestorów, że postąpili słusznie, wnosząc do spółki kapitał. To zjednywanie dla spółki rzesz przyszłych inwestorów.

Nie sprzyja temu gwiazdorstwo prezesów, pojawiających się niekiedy w mediach nie w interesie spółki, lecz dla prywatnej sławy. Na koszt spółki. Skąpanych w deszczu nagród. Na koszt spółki. Aktywnych w opiniotwórczych (może ująć to słowo w cudzysłów?) organizacjach biznesu. Na koszt spółki. Ale to rada nadzorcza ma zadbać, żeby prezes informował nie o sobie, a o spółce. Ma też pilnować kosztów. I na odwrót: to rada nadzorcza ma dać impuls leniwym zarządom, które nie lubią się komunikować. Wiele zarządów uważa, że do kontaktów z opinią publiczną wystarczy rzecznik prasowy. Lecz rzecznik, który nie ma dostępu do zarządu, jest zgoła bezużyteczny. Duża spółka giełdowa z Krakowa ma rzecznika wyłącznie w Warszawie. To zniechęca do kontaktów z nią.

Niekiedy spółka posługuje się agencją public relations. Jeżeli zadaniem agencji jest szkolenie personelu spółki do współpracy z opinią publiczną i budowanie kanałów przepływu informacji wewnątrz spółki i w kontaktach z jej rynkowym otoczeniem – może to przynieść pożytek. Jeżeli zaś agencję wynajęto, żeby spacyfikować opinię publiczną i utrzymać ją z daleka od zarządu zajętego innymi sprawami – szkoda pieniędzy na taką działalność! Bodaj najlepsza agencja public relations w Polsce pracuje na rzecz spółki wytrwale atakowanej przez wielkich akcjonariuszy, a to za ukrywanie istotnych informacji, a to za brak klarownej wizji rozwoju. Jeżeli spółka sama nie zadba o reputację, nikt jej w tym nie wyręczy. Agencja public relations może najwyżej skrapiać dobrymi perfumami ukryte w szafach trupy.

Wszystko zaczyna się od informacji. Niech płynie wartkim strumieniem na rynek. Z obłoków informacji wyłoni się z biegiem czasu należyty wizerunek spółki. Właściwie pielęgnowany, wydatnie wspomoże on spółkę w budowaniu dobrej reputacji. A reputacja – powiadają znawcy – to przecież jedna trzecia rynkowej wartości spółki. Wynika z tego wniosek ogromnie pomyślny dla rynku. Taki, że polskie spółki są niedowartościowane. Aż o 33 procent! Przeciętnie, bo Ocean to chyba znacznie więcej, skoro ma fatalną reputację.

Wynika z tego także doniosły wniosek dla spółek. Bieżący zysk przestaje wystarczać akcjonariuszom. Liczy się przyszłość spółki. Im lepsza jej reputacja, tym większe szanse na zyski w przyszłości. Wynika z tego na koniec wniosek dla rad nadzorczych. Należy rozciągnąć nadzór na politykę spółki w dziedzinie informacji i mieć na względzie wizerunek spółki w oczach opinii i rynku. Stała rekomendacja: kreuj reputację. To popłaca.

Artykuł ogłoszony 2000.08.07 w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także: 2013.07.18 Przejrzystość i jej ramy