Miesięczne archiwum: Grudzień 2000

Wielki Szu [2000]

W łańcuchu polskich przemian nadal brakuje ważnego ogniwa – porządku korporacyjnego.

Mija kolejny rok polskiej transformacji. Upamiętni go kodyfikacja prawa spółek handlowych. Otrzymaliśmy nowoczesny kodeks. Stary kodeks handlowy z 1934 roku, który fragmentarycznie przetrwał do naszych czasów, hamował już rozwój rynku. Był jak bezzębny kaleka, któremu powierzono skomplikowane zadania. Nie dawał sobie rady.

Prawo jest tylko narzędziem w rękach wspólników lub akcjonariuszy. Od nich zależy, czy i w jakim stopniu uczynią z niego użytek. Natura spółki jest taka, że gdy przeważa pragnienie współpracy, od biedy można wykorzystać nawet niedoskonałe prawo. Za to gdy chęci współpracy brakuje, nawet najdoskonalsze i najbardziej nowoczesne prawo nie zdoła jej zastąpić.

Kodeks handlowy zawodził, ponieważ często nie urzeczywistniał dążeń wspólników lub akcjonariuszy do nawiązania współpracy, lub rozwinięcia jej. Często zawodził też jako narzędzie przezwyciężania trudności, w jakich współpraca utknęła. Im więcej kłopotów przysparzał w praktycznym stosowaniu, tym więcej wytyczano dróg i ścieżek, służących obchodzeniu anachronicznych przepisów, nadużywaniu innych, lekceważeniu wszystkich. Przepisy nowego kodeksu ułatwią nawiązanie i rozwinięcie współpracy, gdzie wystąpi gotowość po temu. Gdzie natomiast wystąpią trudności, nowy kodeks kreuje warunki sprzyjające ich przezwyciężaniu. Gdzie zaś będziemy mieli do czynienia z tak częstą w naszych czasach próbą obejścia prawa, lub jego nadużycia – nowe przepisy utrudnią ją wprawdzie, ale nie w każdym przypadku zdołają jej zapobiec. Ani bowiem autorzy projektu kodeksu, ani ustawodawca, nie byli w stanie przewidzieć wszystkich możliwych kroków prowadzących ku obejściu prawa, lub jego nadużycia, więc nie mogli udaremnić ich. Nie było ich zadaniem rywalizowanie ze sprytnymi prawnikami, wynajętymi przez innych spryciarzy, kto kogo przechytrzy. Kodeks spółek handlowych jest dziełem dżentelmenów stworzonym na użytek dżentelmenów.

Lecz ustawy nie działają w próżni. Praktyce ich stosowania powinno towarzyszyć poczucie zdrowego rozsądku, umiaru, przyzwoitości. Praktyce stosowania kodeksu spółek handlowych powinien też towarzyszyć porządek korporacyjny (ang. corporate governance). Pojęcie to oznacza właściwy układ stosunków tak w samej spółce, pomiędzy zarządem, nadzorem, akcjonariatem, jak między spółką a środowiskiem dotkniętym jej działalnością. Mamy w Polsce demokrację, wolny rynek, swobodę przedsiębiorczości, ale dopiero tworzymy zręby porządku korporacyjnego. Bez niego transformacja nie zostanie uwieńczona powodzeniem. Im więcej ładu w spółkach i w ich bezpośrednim otoczeniu, tym w Polsce korzystniejszy klimat inwestycyjny, czyli tym większe szanse na rozwój gospodarczy.

Porządek korporacyjny najczęściej nie jest materią ustaw lub rozporządzeń, lecz produktem autoregulacji kół gospodarczych. Wszak chodzi tutaj nie o władztwo w państwie, ale w spółkach i w ich otoczeniu. Stąd od organów państwa wymaga się przede wszystkim, by nie ingerowały w twórczy proces autoregulacji środowisk gospodarczych, a także nie świeciły złym przykładem. Im w spółkach mniej polityki, tym lepiej dla rynku, dla państwa.

Mam przeto gorzkie uwagi na temat Skarbu Państwa. Resort próbuje wszczepić rynkowi politykę. Dysponując wciąż poważnym wpływem na składy rad nadzorczych wielu spółek, promuje do rad i zarządów osoby pozbawione fachowych kwalifikacji, za to cieszące się poparciem polityków. Nazwałem to zjawisko „alotażem” i obstaję przy tym określeniu. Wymienia się rady nadzorcze, by nowe rady posłusznie dokonywały zmian w składach zarządów. Od rad wymaga się politycznej dyspozycyjności, a nie stałego nadzoru nad działalnością spółki. Nie po to łupi się, co tylko jest do złupienia, a łupami obdziela swojaków, by ktoś ich nadzorował… Stąd nasyłani na spółkę z nadania Skarbu Państwa członkowie rad nadzorczych, którzy nie znają spółki i nie rozumieją jej problemów, a tylko mają wymieść stary zarząd i zgodnie z instrukcjami zainstalować nowy – czują się w radzie „jak Filip z konopi”. Tak określono ich niedawno w KGHM.

Krytykując politykę Skarbu Państwa – przyznam, że mimo wszystko mniej gorszy mnie, kiedy resort rozgrywa swoją grę, niż kiedy Skarb Państwa jest kartą w rękawie Wielkiego Szu. Otóż to, co dzieje się od roku wokół spółek z grupy PZU, rodzi głębokie obawy, że ministerstwo wcale nie panuje nad sytuacją (i majątkiem), a co gorsze – nie próbuje zapanować. Karty rozdaje ktoś inny. Zaciera się różnica pomiędzy ciemnym typem a szarą eminencją. Losy grupy PZU SA służą za przykład, że kiedy w spółkach nie przestrzega się zasad porządku korporacyjnego, wyparowuje z nich wartość, a właścicielom ubywa pieniędzy. Łatwiej będzie obliczyć, ile Skarb Państwa stracił, niż co Wielki Szu zyskał.

Tekst ogłoszony 27 grudnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Oblężenie Czestochowy [2000]

Reputację spółki kreują nie tylko wyniki. Liczy się także jej środowisko, akcjonariat, styl działania. Klasa!

Doszło do szturmu na kasy Banku Częstochowa. Panikę wywołała cytowana przez prasę wypowiedź (anonimowa, ale przypisana członkowi rady banku), że bank przestanie istnieć jeszcze przed końcem roku. Jest to perfidna i zdradziecka plotka, ale spółek o wzorowej reputacji takie plotki nie imają się. Bankowi plotka szkodzi, gdyż jego reputacja była już nadwątlona. Nie chodzi tu jedynie nie wyniki, chociaż wcale nie jest bez znaczenia, że bank ponosi straty. Liczy się także klasa prezentowana przez organy banku i jego akcjonariat. Liczy się wreszcie opinia o otoczeniu banku. W tym przypadku – liczy się na minus.

W telewizji pokazano tłum przed siedzibą Banku Częstochowa. Trudno oprzeć się skojarzeniu z obrazem klienteli tzw. kasy Lecha Grobelnego. Ale porównania kończą się na reporterskiej migawce. Tam mieliśmy przecież do czynienia z nieogolonym aferzystą w brudnym podkoszulku. Tutaj – ze spółką publiczną. Notowaną na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Działającą pod okiem Komisji Papierów Wartościowych i Giełd. Z bankiem. Działającym pod okiem Komisji Nadzoru Bankowego. Pod opiekuńczym skrzydłem Bankowego Funduszu Gwarancyjnego. To powinno zmienić postać rzeczy, skoro wymienione instytucje są najbardziej dorodnymi owocami przeobrażeń lat dziewięćdziesiątych. Lecz jak przekonać o tym spanikowaną klientelę banku?

Do paniki dochodzi nie wtedy, kiedy ludzie stadnie tracą rozum, lecz wtedy, kiedy odzyskują go, uświadamiając sobie, co zrobili. Z końcem maja wybuchła panika w Rumunii, kiedy tłumy runęły na kasy Narodowego Funduszu Inwestycyjnego (FNI) – piramidy, której milion osób powierzył oszczędności na obiecane 200 % p.a. Gdy fundusz zawiesił wypłaty, tłumy runęły na banki. W Albanii upadek piramid wywołał wojnę domową. Bank Częstochowa nie ma (powtarzam: nie ma!) niczego wspólnego z jakąkolwiek oszukańczą piramidą, lecz atmosfera w Polsce przypomina tę z Rumunii i Albanii. W społeczeństwie tli się przeświadczenie, że skoro do tej pory upadło tak wiele banków i towarzystw ubezpieczeniowych, to i następne mogą łatwo upaść. Zresztą – jednego dnia można przeczytać w gazetach o Banku Staropolskim, sprawie FOZZ, zdrowiu prezesa Westy, procesie byłego senatora, który nacinał ludzi na Prywatną Kasę Lokacyjną, radosnej działalności inwestora oskarżonego o działalność na szkodę Banku Handlowo-Kredytowego, Polskiej Grupie Kapitałowej Kredyt, marnotrawstwie w kasach chorych, aferze korupcyjnej w Urzędzie Wojewódzkim w Katowicach. Na tym tle wzeszła jeszcze sprawa siedziby Bankowego Funduszu Gwarancyjnego. Dość!

Bankowi Częstochowa nie pomagają też spory w gronie akcjonariatu, a nawet jego struktura. W oczach znacznej części klienteli bank utożsamiany jest (niekoniecznie słusznie) z miejscową hutą, która ma kłopoty – jak wiele innych hut. Wiadomo, że z inwestycji w akcje Banku Częstochowa rezygnowały inne, większe banki. Za to wspominano o jednym z wojewódzkich funduszy ochrony środowiska, inwestorze dość kontrowersyjnym, który w dodatku planował przeniesienie banku do Łodzi.

Bankowi zaszkodziły i niekorzystna atmosfera w kraju, i brak jasności wokół akcjonariatu, lecz nie jest też bez znaczenia, co w banku wyczyniano. Zawieszono prezes banku, kierującą nim od początku, przez wiele lat. O co poszło – do dzisiaj nie wiemy. Bank woli słać do prasy sprostowania, niż samemu cokolwiek ujawnić. Zmieniono zarząd banku, a połowie dawnego zarządu odmówiono absolutorium. O co poszło? W lipcu „Rada Banku podjęła uchwałę w sprawie złożenia zawiadomienia do prokuratury w związku z uzasadnionym podejrzeniem popełnienia przestępstwa przez członków Zarządu Banku”. Sprawy nie wyjaśniono. Może nawet rada miała rację, ale postępowała nad wyraz nieudolnie, kreując wokół banku otoczkę niedomówień i pomówień.

W tej sytuacji fatalna wypowiedź anonimowego członka rady to tylko kamyk, który wyzwolił lawinę. Wypowiadanie się w imieniu spółki jest zresztą domeną zarządu. Klitusie bajdusie z rady powinni siedzieć cicho. Nie ustalono, który z nich zawinił, więc walne zgromadzenie wymieniło aż sześcioro członków rady. Zaś co potrafi zarząd – zobaczyliśmy, kiedy wybuchł kryzys. Nie udzielano informacji. Na walne zgromadzenie nie dopuszczono prasy. Jedna ze stacji telewizyjnych przeprowadziła sprzed siedziby banku ciekawy program za żywo. Mówiono w nim głównie o tym, że prezes banku odmówił wzięcia udziału w programie i udzielenia wyjaśnień. Pisałem już w tym miejscu: rzetelna informacja buduje wizerunek spółki, wizerunek – reputację, reputacja – wartość. Na niekorzystny wizerunek w oczach rzesz depozytariuszy bank zapracował solidnie.

Tekst ogłoszony 18 grudnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Polisa albo majątek [2000]

O ubezpieczeniu odpowiedzialności cywilnej myślą ci członkowie zarządów i rad, którzy są jej świadomi.

Gdyby spróbować ująć jednym zdaniem materię tak rozległą, jak kodeks spółek handlowych, który już niebawem wchodzi w życie, mogłoby ono brzmieć: wolno więcej, nawet znacznie więcej, a w spółce akcyjnej najwięcej. Ta ociężała dotąd postać spółki zyskuje teraz sporą elastyczność. Nowy kodeks ułatwia jej rozwój, przeobrażenia kapitałowe, rozwiązanie, łączenie, podział, przekształcenia. W związku z tym kodeks wyposaża zarząd w nowe, nieznane dotąd uprawnienia. Poszerza się też wydatnie domena rady nadzorczej.

Im większe uprawnienia tych organów, im więcej ciąży na nich obowiązków, tym większą odpowiedzialność ponoszą ich członkowie, oraz tym większe ryzyko, że będą oni do niej pociągnięci. Niby to oczywiste, lecz piastuni odpowiedzialności nie zawsze są świadomi, że w praktyce nie ma ona granic. Nie wiedzą, że za swoje radosne poczynania mogą kiedyś otrzymać rachunek. Zwłaszcza wielu członków rad nadzorczych nie zdaje sobie sprawy, że ryzykują majątkiem. Jeszcze do dzisiaj niektórzy wyznają naiwny pogląd, że odpowiadają tylko przed tym, kto zapewnił im wybór do rady i czyich interesów w radzie strzegą.

Nowy kodeks podnosi wymogi: zamiast rozpaczliwie staroświeckiej „staranności sumiennego kupca”, teraz od członków zarządów i rad (a także likwidatorów) oczekuje się „staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności”. Miernik to jeszcze nieostry, ale opinia publiczna wyostrzy go niebawem. Jak gilotynę.

Im większa odpowiedzialność, im wyższe wymogi płynące z miernika staranności, tym więcej argumentów za ubezpieczeniem odpowiedzialności cywilnej członków zarządów i rad nadzorczych spółek kapitałowych. Przed niejednym z nich życie postawi brutalną alternatywę: polisa albo majątek. Lecz sprawa nie jest prosta. Nie tylko sami piastuni odpowiedzialności, lecz i zakłady ubezpieczeń nie doceniają potrzeby ubezpieczania oc członków zarządów i rad nadzorczych. Wiele skądinąd poważnych towarzystw ubezpieczeń majątkowych nie oferuje w Polsce takich polis. W innych krajach owszem, w Polsce – nie. Oficjalnie nikt nie poda przyczyn takiego stanu rzeczy, ale prywatnie słyszę, że skoro w Polsce nie przestrzega się zasad porządku korporacyjnego (ang. corporate governance), ryzyko jest zbyt wysokie. A przecież owych zasad nie przestrzega się nawet, bądź zwłaszcza, w niektórych znanych polskich zakładach ubezpieczeń.

Więc chociaż ubezpieczanie oc członków zarządów i rad nadzorczych jest dla towarzystw ubezpieczeniowych prawdziwą żyłą złota, niektóre z nich wolą odczekać, aż w Polsce zapanuje porządek korporacyjny. Inne szykują się do oferowania takich polis, ale wyłącznie w pakiecie, razem z ubezpieczeniem całego majątku spółki, co jest rozwiązaniem bardzo chytrym, niekoniecznie korzystnym dla spółki i samych ubezpieczonych. Zaś nawet towarzystwa, które już oferują polisy, o jakich mowa, nie zdołały jeszcze dostosować ogólnych warunków ubezpieczeń do potrzeb wynikających z kodeksu spółek handlowych.

Jest jeszcze jeden szkopuł: ubezpieczenia oc członków zarządów i rad są wyjątkowo drogie. Z jednej strony suma gwarancyjna ubezpieczenia powinna być wysoka, odpowiednio do skali ryzyka. Z drugiej – towarzystwo odpowiada za skutki działalności osób o zróżnicowanych kwalifikacjach. Zarządy spółek bywają profesjonalne, za to umiejętności członków organów nadzoru są mocno zróżnicowane. Dotyczy to na przykład wielu osób wybranych do rad przez pracowników. Stąd najczęściej sama spółka pokrywa koszty ubezpieczenia oc swojego zarządu. Praktykę tę wspiera argument, że w przeciwnym razie zarząd poprosi o podwyżki, by zarobić na swoje polisy. Natomiast pokrywanie przez spółkę kosztów ubezpieczenia oc członków rady nadzorczej budziłoby zasadnicze wątpliwości. Nowy kodeks nareszcie rozstrzyga, że członkom rady nadzorczej przysługuje zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady, ale nie ma podstaw do zaliczania do nich wydatków na ubezpieczenia oc. Odrębnym zagadnieniem jest podatkowy aspekt takiego ubezpieczenia.

Niedawno weszły w życie przepisy regulujące ubezpieczenie oc radców prawnych, notariuszy i adwokatów. Nie szukajmy w nich analogii. Tam ubezpieczenie oc jest obowiązkowe, tutaj nie jest. Tam chodzi o zorganizowane korporacje zawodowe, tutaj o rzesze osób niekiedy przypadkowych. Tam ubezpieczony najczęściej wykonuje zawód aż do emerytury, tutaj składy organów spółek, zwłaszcza rad, zmieniają się bardzo często. Tam ubezpieczają się wybitnie wykwalifikowani specjaliści, śmietanka zawodów prawniczych, tutaj społeczność jest zróżnicowana. Tam w każdej korporacji obowiązują ścisłe kanony deontologii, tutaj ryzyko jest wyższe, ponieważ żadnych kanonów do tej pory nie wypracowano. A szkoda!

Tekst ogłoszony 11 grudnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także, m.in.:
2014.11.04 Paradoks D&O
2003.05.12 Na krawędzi ryzyka
2003.02.24 O dobrą praktykę D&O
2002.06.30 Kilka uwag w kwestii ubezpieczenie D&O w polskich realiach
2002.04.15 Syndrom głębokiej kieszeni

Szklany sufit [2000]

Obecność kobiet w radach nadzorczych przydaje radom różnorodności, a różnorodność rad kreuje wartość spółek.

W języku angielskim występuje wyrażenie „glass ceiling” – szklany sufit, niewidoczna bariera awansu. Przegradza ona skutecznie drogę na szczyty hierarchii, o czym przekona się każda lub każdy, kto rozbije sobie o nią głowę. Raczej przekona się każda, ponieważ szklane sufity rozpina się najczęściej nad karierami kobiet. Stopień cywilizacji społeczeństwa można mierzyć współczynnikami obrazującymi udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych liczących się podmiotów.

Jak często bywa, impuls ku równouprawnieniu wychodzi ze Skandynawii. Rząd Norwegii zapowiada wniesienie do parlamentu projektu ustawy przewidującej co najmniej 40-procentowy udział kobiet w radach nadzorczych. Kwota ma w pierwszej kolejności objąć spółki giełdowe. Obecnie udział kobiet w radach 500 największych spółek wynosi tam 12,5 procent. W Norwegii rządzi socjaldemokracja, pierwsza na świecie partia przestrzegająca parytetu reprezentacji kobiet. Kiedyś Gro Harlem Brundtland połowę tek w swoim gabinecie powierzyła… mężczyznom. Inwestorzy chętnie oceniają gospodarkę po stopniu jej nasycenia porządkiem korporacyjnym (ang. „corporate governance”). Im więcej kobiet w zarządach i radach, tym więcej znamion owego porządku; im więcej znamion porządku, tym więcej inwestycji.

Co, z racji samej płci, wnoszą kobiety do rad? Otóż tylko jedno – różnorodność. Chodzi o to, by członkowie rady różnili się, czym można: zawodem, pokoleniem, wykształceniem, doświadczeniami i płcią. Im bardziej różnorodny jest skład rady, tym większe są jej szanse na skuteczność, czyli wykreowanie wartości dodanej spółki. Dzisiaj w radach polskich spółek najczęściej zasiadają osoby w przedziale 40 – 50 lat, inżynierowie po kursach dla członków rad nadzorczych, z kilkunastoletnim doświadczeniem w zarządach przedsiębiorstw i spółek, kilkuletnim dorobkiem w nadzorze, w ogromnej przewadze mężczyźni w podobnych popielatych garniturach.

Już wspominałem, że do rad nadzorczych szerokim frontem wchodzi pokolenie dwudziestokilkulatków. Dopominałem się, by w radach docenić prawników. Pora upomnieć się, by w radach docenić kobiety. Za to Polsce nie liczą się takie kryteria różnorodności, jak wyznanie, albo kolor skóry. W kilku spółkach wprowadzono kwoty związane z obywatelstwem lub krajem zamieszkania. W radzie nadzorczej Banku Handlowego co najmniej połowa członków, w tym prezes rady, powinna legitymować się obywatelstwem polskim. Statut Agory jest jeszcze bardziej wymagający: członkami rady muszą być w większości obywatele polscy zamieszkali w Polsce. Stąd tylko krok do pomysłu, by w spółkach Skarbu Państwa większość członków rad pochodziła z Nowego Sącza (a reszta – nawet ze Starego Sącza). Skoro dopuszczalne są wymogi w kwestii obywatelstwa lub kraju zamieszkania, dlaczego by nie dopuścić wymogów dotyczących kwoty procentowego udziału kobiet w składzie rady?

Wyobrażam sobie, jak niechętnie odniosą się do tego postulatu Okopy Świętej Trójcy! Byłoby więc najlepiej, by zanim wprowadzimy kwoty udziału kobiet w radach nadzorczych, gwarancje tego udziału okazały się w praktyce zbędne. Już teraz mogę wskazać dwie drogi prowadzące do zwiększenia udziału kobiet w radach. Pierwsza to odpolitycznienie rad. Druga – to upowszechnienie konkursów na obsadę rad nadzorczych. Z upolitycznieniem rad nadzorczych zmaga się już opinia publiczna. Coraz ważniejszym kryterium oceny osób i partii sprawujących władzę jest ich udział w obsadzaniu rad nadzorczych niekompetentnymi stronnikami. W społeczeństwie utarło się już przekonanie, że miejsca w zarządach i radach nadzorczych nie są przechodnim łupem kolejnych ekip sprawujących władzę. Kierowanie się zasadą TKM, dającej prymat racji politycznej nad kwalifikacjami, wywołuje ostre potępienie.

Najskuteczniejszą zaporą przeciwko tej zasadzie jest obsadzanie miejsc w radach nadzorczych z puli Skarbu Państwa w drodze konkursu uwzględniającego kryteria merytoryczne. Zapewne okaże się wtedy, że dla zapewnienia w radach większego udziału kobiet – nie trzeba będzie dodawać im do wyniku uzyskanego w konkursie „punktów za pochodzenie”. Czas rozbić szklany sufit. Lepiej zastąpić go szklaną drabiną. Będzie ona całkiem przeźroczysta. Jej szczeble będą śliskie, więc komu obsunie się noga, może sobie przetrącić karierę. Lecz każdy szczebel będzie tak samo śliski dla wszystkich.

Artykuł ukazał się 4 grudnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.
Czytaj także:
2013.11.12 Nie chodzi o kobiety
2010.05.27 Moda na poprawność