Miesięczne archiwum: Grudzień 2001

Rada wysiaduje [2001]

Wynagrodzenie rady powinno odzwierciedlać jej odpowiedzialność i pracę, a nie liczbę posiedzeń.

W wielu krajach podejmowane są próby ukształtowania wzorców dobrej praktyki w dziedzinie wynagradzania nadzoru nad spółkami publicznymi. Panuje zgoda, że zasady ustalania i wysokość wynagrodzeń osób sprawujących nadzór nad spółkami mają wpływ na skuteczność nadzoru, a tym samym na działalność spółek. Natomiast brak zgody w kwestii, jakie rozwiązanie jest najlepsze. Dlatego co kraj – to inny wzorzec wynagradzania rad. Na przykład w Niemczech przyjęto kanon, że wynagrodzenie rady nadzorczej odzwierciedla m.in. przyrost wartości spółki. Za to w Holandii zaleca się, by wynagrodzenie rady nie było uzależniane od wyników spółki. Który z tych wzorców należy zaszczepić na polskim gruncie?

Nie mamy jeszcze rodzimych zasad dobrej praktyki spółek, lecz o Polsce bardzo dobrze świadczy, że nie odpisujemy tych zasad od innych krajów i nie zlecamy ich opracowania organizacjom międzynarodowym. Formułujemy je sami, biorąc pod uwagę rzeczywiste potrzeby polskiego rynku, naszą tradycję, kulturę i prawo. Rodzima dobra praktyka powinna pomóc spółkom w wyborze najbardziej odpowiedniego – zarówno dla każdej z nich, jak dla warunków lokalnego rynku – wzorca wynagradzania członków rady nadzorczej.

Polskie prawo daje spółkom swobodę określania warunków i wysokości wynagradzania członków rad nadzorczych. Przewiduje ono jednak dwa bezwzględne ograniczenia. Po pierwsze, wynagrodzenie może być określone tylko w statucie lub w uchwale walnego zgromadzenia, nawet jeżeli to nie zgromadzenie powołuje wszystkich członków rady; również tylko walne zgromadzenie może uchwalić tantiemy dla nadzoru. Po drugie, członkom rady nie przysługują od spółki inne świadczenia, niż ewentualne wynagrodzenie za udział w pracach rady i ewentualna tantiema, oraz zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady.

Polskie spółki wynagradzają nadzór różnie i przypadkowo. Nie ma związku pomiędzy wielkością spółki, skalą jej działalności, lub wynikami, a apanażami rady. Niektóre spółki w ogóle nie płacą nadzorowi, co wcale nie jest dla spółki korzystne, ponieważ redukuje odpowiedzialność członków rady. U wielu rodzi się przeto pokusa, by sprawę uporządkować, wskazując spółkom, jak mają wynagradzać rady. Zalecam tu jednak ostrożność! Chodzi o to, by nie podejmować szkodliwych usiłowań ku odebraniu spółkom rozległego obszaru swobody i krępowaniu ich wzorcem ‘słusznego’ postępowania. Ostatnio jeden z poważnych autorów wystąpił z propozycją, iż wysokość wynagrodzenia członków rady nadzorczej powinna być uzależniona nie od samego faktu sprawowania funkcji, lecz od wykonanej pracy, w szczególności zaś od liczby posiedzeń rady nadzorczej, ich częstotliwości i czasu trwania.

Przede wszystkim nie zgadzam się z tezą, że miernikiem pracy nadzoru jest liczba posiedzeń rady i czas ich trwania. Zadaniem rady nadzorczej jest nie tyle odbywanie posiedzeń, co sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Sprawowanie nadzoru ma wiele postaci. To badanie stanu faktycznego, studiowanie ksiąg i dokumentów, dokonywanie oceny sprawozdań, wybór biegłego rewidenta i kontakty z nim, udział w pracach nad strategią spółki, wypracowanie rzetelnej oceny jej sytuacji, wreszcie krytyczna refleksja nad przyszłymi przeobrażeniami spółki, jej otoczenia, a także akcjonariatu.

Posiedzenie jest tylko jednym z wielu etapów rzeczywistej pracy rady. Zwłaszcza, że statuty wielu spółek dopuszczają podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem. Dostrzegam wiele zalet posiedzenia rady, lecz nie jest ono akurat ową jedyną wartością, za którą należy płacić. W świetle omawianej propozycji rada nadzorcza wysiaduje swoje wynagrodzenie na posiedzeniach. Im dłużej trwa posiedzenie, tym więcej rada wysiedzi. Jest to niezgodne z tendencją zmierzającą do aktywizowania członków rady właśnie w okresach pomiędzy posiedzeniami, poprzez ich udział w tworzonych przez radę komisjach lub zespołach problemowych, bądź poprzez delegowanie wszystkich lub niektórych spośród nich do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych.

Przewodniczący jednej z rad, w których pracuję, przesłał mi właśnie projekt harmonogramu naszej pracy na pierwszy kwartał przyszłego roku. Przewiduje on, prócz dwóch posiedzeń rady, trzy wizytacje spółek grupy kapitałowej w trzech odległych miejscowościach, oraz przygotowanie walnego zgromadzenia, w tym (oprócz materiałów wymaganych przez kodeks spółek handlowych) przeprowadzonej przez radę nadzorczą wnikliwej samooceny. Zapewne radzie przyjdzie zająć się także innymi sprawami, ale uczyni to poza posiedzeniami. Są w Polsce rady nadzorcze zajmujące się niemal wyłącznie wysiadywaniem swoich wynagrodzeń, ale nie stawiajmy ich za wzór.

Tekst ogłoszony 24 grudnia 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także:
2002.07.15 Wynagrodzenie rady
2010.05.11 Posiedzenie nie jest wartością
2015.09.09 Rada nadzorcza wysiaduje

Samozwaniec [2001]

Praktyka dowodzi, że łatwiej złożyć rezygnację, niż pojąć znaczenie i skutki prawne tego kroku.

Z rynku publicznego dobiegają niepokojące sygnały dotyczące rezygnacji członków organów spółek. Rezygnacje składane są licznie. Nie są ujawniane ich powody. Rynkowi powszechnie doskwiera brak świadomości skutków złożenia rezygnacji. Prowadzi to do zwyrodnień. Na przykład radzie nadzorczej jednej ze spółek publicznych przewodniczy samozwaniec nie będący już w ogóle członkiem rady. Za sprawą takich praktyk, ryzyko inwestowania w spółki publiczne jest w Polsce wręcz niewyobrażalne!

Rezygnacje są liczne. Z komunikatów ogłoszonych w systemie Emitent w pierwszym tygodniu (od 3 do 9) grudnia wyłowiłem przypadki złożenia rezygnacji przez prezesa jednej i członka zarządu innej spółki giełdowej. Wiceprezes trzeciej i członek zarządu czwartej spółki zostali w tym czasie odwołani przez rady nadzorcze ‘w związku ze złożoną rezygnacją’. Wyłowiłem też osiem przypadków rezygnacji z rad nadzorczych. Ściśle biorąc, rezygnacje z członkostwa w radach pięciu innych spółek złożyło siedem osób. Z jednej z rad w ciągu tygodnia zrezygnowały aż cztery osoby. Jedna osoba złożyła rezygnację z członkostwa w dwóch radach. Dwanaście rezygnacji z pracy w organach spółek w ciągu zaledwie pięciu dni roboczych to zjawisko niepokojące. Źle świadczy ono o rynku.

Często przyrównuję polskie rady nadzorcze do drzwi obrotowych: stale ktoś wychodzi albo wchodzi. Do rad, a nawet zarządów, wybierane są osoby niepoważne, które nie potrafią dosłużyć końca kadencji. Kiedyś zwracałem uwagę na masowe rezygnacje członków rad nadzorczych w trójkącie bermudzkim PZU – PZU Życie – Totalizator Sportowy. ‘Wielkiego Szu’ już nie ma, ale przetrwały stadne rezygnacje z rad nadzorczych.

Nie są ujawniane powody rezygnacji. Konkretny i ważny powód został ujawniony tylko przez jedną osobę, rezygnującą z członkostwa w dwóch radach. Kilka rezygnacji zostało umotywowanych względami osobistymi, kilka innych nie zostało umotywowanych. Nie chodzi o ciekawość, lecz o odpowiedzialność. Kto składa rezygnację z zarządu lub rady nadzorczej bez ‘ważnego powodu’ – jest odpowiedzialny za szkodę. Czy rezygnacja może spowodować szkodę? Otóż tak, jeżeli skutkuje na przykład zdekompletowaniem organu. Czy ‘względy osobiste’ to ‘ważny powód’, zwalniający od odpowiedzialności? Otóż niekoniecznie. Ktoś może kiedyś odpowie za skutki niefrasobliwej rezygnacji.

Rynkowi powszechnie doskwiera brak świadomości skutków złożenia rezygnacji. Spółki nie rozumieją, że rezygnacja jest takim samym powodem wygaśnięcia mandatu, jak upływ kadencji, śmierć lub odwołanie. Nie ma zwyczaju odwoływania kogoś z powodu śmierci. Nie ma też potrzeby odwoływania ‘w związku ze złożoną rezygnacją’. Członkostwo organu spółki ustaje zatem w chwili skutecznego złożenia rezygnacji i nie ma już znaczenia, czy składający rezygnację zostanie w jej następstwie odwołany, czy przeciwnie – jego rezygnacja zostanie odrzucona. Znam taki przypadek!

Skuteczność rezygnacji zależy od tego, czy oświadczenie woli, którego treścią jest rezygnacja, doszło do spółki w taki sposób, że mogła ona zapoznać się z jego treścią. Polskie prawo dopuszcza swobodę formy oświadczenia woli, przeto nie jest konieczne składanie rezygnacji w formie pisemnej. Można ją także złożyć ustnie do protokołu (tak było 3 grudnia na jednym z walnych zgromadzeń). Odwołanie oświadczenia woli w przedmiocie rezygnacji jest skuteczne, jeżeli doszło do adresata jednocześnie z tym oświadczeniem lub wcześniej. W innym przypadku – rezygnacja staje się ostateczna, mandat wygasa, członkostwo ustaje, basta.

Niefrasobliwość członków rad oraz powszechna nieznajomość prawa w spółkach i wokół nich prowadzi do zwyrodnień. W radzie nadzorczej Szeptelu wybuchła epidemia rezygnacji. 3 grudnia rezygnuje przewodniczący rady, powołując ‘względy osobiste’. Spółka informuje o tym tego samego dnia w raporcie bieżącym. Nazajutrz spółka ogłasza, że 3 grudnia rezygnacje złożyli także dwaj członkowie rady, oczywiście ze względów osobistych. 5 grudnia Szeptel informuje, że przewodniczący rady 4 grudnia ‘odwołał ze względów formalnych swoje oświadczenie woli z 3 grudnia’ w przedmiocie rezygnacji z rady, przeto ‘tym samym’ pełni funkcję przewodniczącego rady. O jakie ‘względy formalne’ tu chodzi? 6 grudnia Szeptel informuje, że z rady ustąpił jeszcze jeden członek. Podał on ważny powód rezygnacji, przeto jego sytuacja jest czysta.

Szeptel ma więc burzliwe życie wewnętrzne. Były przewodniczący rady odwołał swoją rezygnację, ale z równym skutkiem mógłby odwołać królową brytyjską. Twierdzi, że nadal pełni funkcję, ale z równym skutkiem mógłby utrzymywać, że zasiada na brytyjskim tronie. Współcześnie samozwańca czeka nie kat, lecz śmieszność.

Tekst ogłoszony 17 grudnia 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także:

Od porządku do obrad [2001]

Im mniej troski o porządek obrad rady, tym więcej w niej chaosu, tym mniej skuteczny nadzór.

W porządku obrad rady nadzorczej znajdują się najczęściej trzy kategorie spraw. Pierwsza to sprawy do rozstrzygnięcia przez radę, druga – sprawy do przedyskutowania przez radę bez konieczności rozstrzygania ich od razu, trzecia – sprawy do przedstawienia radzie, które w ogóle nie wymagają rozstrzygnięcia, a często i dyskusji. Najważniejsze są sprawy wymagające rozstrzygnięcia, co następuje tylko w formie uchwał. Rada zbiera się po to, by podejmować uchwały w sprawach merytorycznych. Droga do uchwały w jednej sprawie często wiedzie przez dyskusję w drugiej sprawie i zapoznanie się z trzecią. Dlatego nie ma szablonu, według którego należy budować porządek obrad.

Skomponowanie porządku obrad jest sztuką. Sztuką jest także prowadzenie obrad. Porządek jest dopiero partyturą. Aby odegrać z niej koncert, potrzebny jest dyrygent. Oba zadania: komponowanie porządku i prowadzenie koncertu najczęściej przypadają tej samej osobie – przewodniczącemu rady. To on ma największy wpływ na to, czy posiedzenie przebiegnie w harmonii, czy też zagłuszy je kocia muzyka. Wskazane jest uzgadnianie porządku posiedzenia z członkami rady, a także z zarządem. Zdarza się jednak, że przewodniczący rady nadzorczej nie fatyguje się osobiście zwoływaniem posiedzeń lub komponowaniem porządku obrad. On (lub ona) jest do wyższych celów. Lekceważenie porządku mści się okrutnie na przebiegu obrad i na jakości nadzoru. Im mniej starannie zostanie przygotowane posiedzenie rady, im częściej jej obrady ugrzęzną w jałowym gadulstwie – tym mniej efektywny będzie nadzór.

Istnieje kilka skutecznych sposobów utrudniania lub torpedowania porozumienia w radzie. Jednym z nich jest rozpoczynanie obrad od zagadnień budzących największe kontrowersje. Innym – skupianie uwagi na sprawach mało istotnych, które nie wymagają podjęcia przez radę uchwał. Jeszcze innym – jednoczesne prowadzenie obrad na wiele różnych tematów, tolerowanie wodolejstwa, unikanie podejmowania uchwał. Łatwo sprowokować kontrowersje już w dyskusji nad porządkiem obrad, proponując zamianę punktu trzeciego z siódmym, skreślenie czwartego, wprowadzenie nieistotnej sprawy jako punkt piąty be (dotychczasowy punkt piąty be zostanie punktem piątym ce), na koniec wyodrębnienie punktu szóstego ef jako punkt szósty bis.

Źle, kiedy porządek obrad nie precyzuje, w jakich sprawach rada powinna podjąć uchwały. Można uśpić czujność członków rady enigmatycznym porządkiem (omówienie spraw spółki, podjęcie stosownych uchwał, zapoznanie zarządu z uchwałami rady), a potem, jak króliki z kapelusza, wyciągać projekty uchwał, których nikt się nie spodziewa. Gdyby ktoś oponował przeciwko takiej praktyce, można tak długo wałkować redagowanie poprawek, aż opozycja zmięknie, albo opuści obrady, żeby zdążyć na ostatni pociąg. Ogólnikowy porządek ani nie ułatwi przebiegu posiedzenia, ani nie wniesie niczego do protokołu z tego posiedzenia.

Źle, kiedy najbogatszym punktem porządku obrad bywają ‘sprawy różne’. Jest to furtka, przez którą można wprowadzać pod uwagę rady sprawy bieżące, których nie przewidziano w chwili komponowania porządku. Lecz pod tą niewinną nazwą czasem ukrywa się sprawy doniosłe, jak niemiłe radzie informacje dotąd trzymane przez zarząd pod korcem, lub nieoczekiwana podwyżka płac zarządu. Im więcej ważnych spraw przemyca się pod obrady jako pozorne błahostki, tym niższa jakość nadzoru.

Źle, kiedy porządek obrad przewiduje osobliwy punkt: spotkanie rady z zarządem, albo tylko z prezesem zarządu. Oznacza to, że rada trzyma się swojej orbity, zaś spółka wraz z jej zarządem krążą po całkiem innej. Dla spółki lepiej, gdy rada zaprasza na swoje posiedzenia zarząd w komplecie, gdy dostrzega w nim partnera, darzy go zaufaniem, wsłuchuje się w jego opinie. Nie ma przeszkód, by rada nadzorcza spotykała się na osobności, ale w codziennej rutynie korzystna jest bliska współpraca rady i zarządu spółki.

Źle, jeżeli posiedzenia rady niezmiennie toczą się według tego samego porządku. Kiedy wiadomo, jakimi sprawami rada zajmie się na każdym posiedzeniu – wiadomo także, jakimi sprawami nie zajmie się w ogóle. Rada nie tylko powinna sprawować stały nadzór nad działalnością spółki; powinna także objąć tym nadzorem wszystkie dziedziny owej działalności, wnikając na kolejnych posiedzeniach w kolejne z owych dziedzin.

Porządek obrad ma duże znaczenie, lecz nie należy go absolutyzować. Wiele spółek przyjęło w statucie lub regulaminie rady formułę, że w sprawach nie objętych porządkiem obrad posiedzenia rady nie można podjąć uchwały, chyba że wszyscy członkowie rady są obecni i nikt nie wniesie sprzeciwu. Takie rozwiązanie nie ma umocowania w kodeksie spółek handlowych i niczemu dobremu nie służy.

Tekst ogłoszony 10 XII 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także:
2017.01.09 Czy i kiedy może rada nadzorcza zmieniać porządek obrad?
2015.04.25 Nieobecny nie ma racji
2013.08.28 Przewodniczący RN: etykieta
2013.08.16 Wszystko w porządku

Odwołanie na puszczy [2001]

Nieważne, z jakiego powodu dochodzi do odwołania. Liczy się tylko powód rezygnacji.

O zmianach w radzie nadzorczej najczęściej decydują zmiany struktury własnościowej spółki, o zmianach w zarządzie – wyniki, ale nie zawsze zachodzi potrzeba ujawniania tych powodów. Ostatnio jeden z dzienników ogłosił, że z foteli prezesów spółek giełdowych odeszło tylko w tym roku 69 osób, a kilku innych prezesów pakuje już manatki. Nic w tym dziwnego. Kryzys odsłonił wartość zarządów. Wokół tych zmian dochodzi do mnóstwa nieporozumień. Korygowanie ich przypomina wołanie na puszczy. Nikt nie słyszy, nikt nie reaguje. Wołam więc wszem i wobec: nie ma potrzeby publicznego ogłaszania powodu odwołania, nawet jeżeli może dojść do niego wyłącznie z „ważnych” powodów. W zasadzie rada nadzorcza nie jest obowiązania komunikować powodu (lub powodów) odwołania odwołanemu członkowi zarządu. Walne zgromadzenie nie jest obowiązane komunikować powodu odwołania odwołanemu członkowi rady.

Z odwoływaniem z zarządu i rady jest jak z biciem żony przez górala: już tam ona sama dobrze wie, za co obrywa. Uczestniczyłem w podejmowaniu wielu trudnych decyzji kadrowych i wiem, że odsłonięcie ich podłoża może wyrządzić spółce wiele szkody. Milczenie bywa złotem także dla odwołanych. Niekiedy spółka wyjaśnia powód odwołania mimochodem, przekazując do publicznej wiadomości, że sprawę byłego prezesa (albo całego zarządu) skierowano do prokuratury. Niekiedy spółka publicznie rozgłasza powód, a nawet powody, rozstania się z członkiem zarządu. W jednej ze spółek giełdowych ostatni (najmniej ważny?) spośród pięciu ogłoszonych powodów odwołania członka zarządu–dyrektora finansowego dotyczył „nieprawidłowości w zarządzaniu finansami spółki”. Mimo takich komunikatów, a także równie tragicznych wyników, spółka jeszcze istnieje.

Wołam też wszem i wobec: niech odwołani nie podnoszą wrzasku. Nikt jakoś nie protestuje, kiedy go powołują. Dlatego wątpię, czy wypada protestować z powodu odwołania. Kiedyś Andrzej Olechowski surowo skarcił ministra, że odwołanie go z rady nadzorczej to „decyzja nieuzasadniona i dla banku szkodliwa”. Otóż minister nie musiał decyzji uzasadniać, jak nie musiał reagować na publiczne połajanki zainteresowanego. W odróżnieniu od członka zarządu, członek rady nadzorczej nie ma umowy o pracę lub zarządzanie.

Wołam na puszczy, że rada nadzorcza może odwołać prezesa lub członka zarządu (chyba że statut stanowi inaczej), może zawiesić go (z ważnych powodów) i na jego miejsce czasowo delegować kogoś ze swojego grona, lecz nie może delegować członka rady, nawet na krótko, na miejsce wakujące z powodu odwołania, śmierci lub rezygnacji. Byłoby to naruszeniem prawa skutkującym nieważnością czynności podjętych przez zarząd z udziałem kaduka – bo tylko tak można nazwać członka rady delegowanego na miejsce kogoś, kogo nie ma. Takiego numeru nie było nawet w Elektromisie (nie mylić z Elektrimem).

Wołam na puszczy: nie można odwołać kogoś, kto nie pełni funkcji! Odwoływanie kogoś „z powodu zakończenia kadencji” lub „złożenia rezygnacji” to proceder niebezpieczny: co stanie się, gdyby taka uchwała nie została przyjęta? Może ktoś jeszcze wpadnie na pomysł odwoływania „z powodu śmierci”? Większością ¾ głosów… Podobnie jak odwołanie i śmierć, rezygnacja skutkuje wygaśnięciem mandatu. Podobnie jak śmierci, nie można jej cofnąć. Odmiennie niż śmierć, warto ją uzasadniać. Gdyby bowiem rezygnacja z zarządu lub rady nadzorczej naraziła spółkę na szkodę, składający rezygnację może ponieść odpowiedzialność za tę szkodę.

Od odpowiedzialności można się uchylić tylko dwojako. Albo pełniąc funkcję w nieodpłatnie, albo motywując rezygnację „ważnym” powodem. Jestem przeciwko nieodpłatnemu sprawowaniu funkcji. Po pierwsze, bez wynagrodzenia trudno należycie przyłożyć się do pracy. Po drugie – źle, jeżeli członek zarządu lub rady nadzorczej może czmychnąć z funkcji, kiedy mu się spodoba, nawet kosztem szkody wyrządzonej spółce. Spółka nie musi ogłaszać powodu rezygnacji. Nawet nie powinna go ogłaszać, jeżeli składający rezygnację poprosi o dyskrecję. Szkodę najłatwiej wyrządzić nie samą rezygnacją (bo któż jest niezastąpiony?), ale zatajeniem jej powodu. Wtedy opinia publiczna może powziąć podejrzenie, że w spółce dzieje się źle; natomiast jeżeli wie o tym, może przypuszczać, że w spółce dzieje się jeszcze gorzej, niż dzieje się naprawdę.

Utarło się w wielu krajach, że osoba powołana w skład zarządu lub rady nadzorczej z góry wręcza prezesowi (lub przewodniczącemu) niedatowany dokument zawierający rezygnację ze stanowiska. Jak ów ktoś przestanie się podobać, wpisze się datę, ogłosi jego rezygnację i już. Ponieważ w Polsce brak umotywowania rezygnacji „ważnym” powodem rodzi odpowiedzialność, przeto przestrzegam przed taką praktyką.

Tekst ogłoszony 3 grudnia 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Czytaj także:
2004.11.08 Tramwaj zwany pożegnaniem
2001.01.22 Mroczny powód rezygnacji