Miesięczne archiwum: Wrzesień 2002

ELE mele dutki [2002]

Za wszystko, co złe w spółce, obwiniono prezesów zarządu, lecz rada nadzorcza także nagotowała bigosu.

O losie Elektrimu przesądzą pieniądze, nie słowa. To dobrze, bowiem pieniądze nie są sterowane emocjami. Zagrożenie spółki upadłością, bądź nawet jej upadłość, nie powinny wyzwalać emocji. W gospodarce rynkowej upadłość bywa zjawiskiem normalnym. Jest jednak zrozumiałe, że opinia publiczna z zainteresowaniem śledzi los spółki, będącej w swoim czasie chlubą polskiego rynku i ulubienicą inwestorów, szczególnie zagranicznych.

Od dawna istniały powody, by wyrażać zaniepokojenie losami Elektrimu Dlatego nazwałem spółkę zakałą polskiej giełdy. Nigdy nie była ona ostoją porządku korporacyjnego. Strukturę miała zagmatwaną, strategię mało przejrzystą, zarządzanie rozpaczliwie nieudolne. Wiele z jej interesów budziło wątpliwości. Inwestorzy z trudem zdobywali jakiekolwiek informacje na ich temat. Szczególnie osobliwie traktowała spółka dziennikarzy: tytułowe ele mele to treść komunikatów udostępnianych prasie. W Elektrimie wszystko jest spowite gęstymi oparami tajemnicy. Swoją drogą, jest to znakomita wymówka dla nadzoru.

Skandal wybuchł, kiedy ujawniono (29 X 1998 r.), że spółka udzieliła jednemu z partnerów sekretną dotąd opcję na kupno pakietu 6,5% akcji PTC po cenie z 1996 r. Chociaż wartość pakietu ceniono na 165 mln USD, spółka w końcu wykupiła się odczepnym w kwocie 25 mln USD. Nazwano to wydarzenie ‘aferą trupa w szafie’. Niesłusznie: było to raczej ukrywanie śmieci pod dywanem. Przypadek Elektrimu pozwala wyjaśnić różnicę między konkurencyjnymi pojęciami ‘ład’ i ‘porządek’ korporacyjny. Otóż ład sprowadza się do tego, by śmieci zmieść pod dywan; porządek polega na tym, by dywan czasem wytrzepać. W Elektrimie nikt dywanu nie wytrzepał. Przetrzepano skórę prezesowi, którego odwołano, ale prawdziwe kłopoty miały dopiero nadejść. Nie zająknięto się nawet na temat rady nadzorczej, jakby od niej nie oczekiwano sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki.

Po kilku latach rada dotkliwie dała znać o sobie. Jednym z najbardziej kontrowersyjnych wydarzeń w historii spółki było delegowanie przewodniczącego rady nadzorczej do czasowego wykonywania czynności prezesa zarządu. Rzecz w tym, że na stanowisku prezesa istniał wakat po odwołaniu z niego Barbary Lundberg. Prawo dopuszcza delegowanie członka rady nadzorczej tylko na miejsce członka zarządu, który nie może sprawować swoich czynności. Do odwołanego żadne czynności już nie należą, najwyżej opróżnienie szuflad. Rada nadzorcza popełniła więc fundamentalny błąd. Nagotowano bigosu. Ważność czynności podejmowanych przez delegowanego na miejsce prezesa zarządu, oraz przez zarząd, była więc wątpliwa.

Przypadek Elektrimu podkreśla, jak bardzo polskiemu rynkowi potrzebny jest jasny kanon najlepszej praktyki spółek. Gdyby powstał on wcześniej, łatwiej byłoby oceniać postępowanie zarządu i nadzoru konglomeratu. Dobrze, że rada i zarząd giełdy podjęły nareszcie uchwałę o wprowadzeniu zasad ‘ładu’ korporacyjnego. Szkoda jedynie, że owe zasady dojrzewały w atmosferze konfliktu o pierwszeństwo między dwoma ośrodkami, serockim i gdańskim. Giełda chyliła się raz na jedną, raz na drugą stronę, aż stanęła po stronie Serocka. Dzisiaj czytam w materiałach GPW, że twórca zasad przyjętych przez giełdę, Komitet Dobrych Praktyk, powstał już w maju 2001 r. Było inaczej. Uczestniczyłem wtedy w intensywnych pracach nad projektem pierwszej redakcji zasad, więc gdyby komitet istniał, z pewnością wiedziałbym o nim. Ujawnił się on dopiero kilka miesięcy później. Od spółek wymagamy pełnych, akuratnych informacji; wymagajmy ich także od giełdy.

Przypadek Elektrimu podkreśla jednocześnie, jak ryzykowny jest pomysł poddawania spółek audytowi pod kątem przestrzegania przez nie zasad porządku korporacyjnego. Elektrim z powodzeniem przechodził różne audyty. Spółka miała przy tym znaczny talent do przepychania przez sąd rejestrowy wszelkich wnioskowanych przez nią wpisów (sąd, a jakże, wpisał do rejestru delegowanego przez radę nadzorczą do sprawowania mandatu w zarządzie, który to mandat wygasł). Z pewnością Elektrim potrafiłby zapewnić sobie także certyfikat przestrzegania porządku korporacyjnego. W Krakowie pod Wieżą Mariacką wydają świadectwa wysłuchania hejnału. Nieważne, czy delikwent rzeczywiście hejnału wysłuchał; ważne, że płaci. Chodzi, jak mówią górale, o dutki.

Kiedyś podczas panelu na temat corporate governance wyraziłem opinię, że polskie spółki mieszczą się pomiędzy Elektrimem a Elektromisem. Całkiem niesłusznie słuchacze wzięli te słowa za żart i podśmiewali się z Elektromisu, chociaż to przecież Elektrim przez lata odgrywał rolę czarnego charakteru giełdy. Gdyby ktoś nie pamiętał, przypomnę: giełda to miejsce, gdzie pieniądze przechodzą z rąk do rąk, aż w końcu przejdą we właściwe ręce. A wtedy spółka może sobie upaść.

Tekst ogłoszony 24 września 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Ziemia niczyja [2002]

W ciągu dwóch lat od uchwalenia kodeksu spółek handlowych (obowiązującego od 1 stycznia 2001 r.) zyskał on sporo pozytywnych ocen, lecz w wielu spółkach giełdowych wciąż skrzeczy pospolitość. Działają one na ziemi niczyjej, gdzie prawo już nie sięga. Świadectwem tego są statuty spółek, jaskrawo sprzeczne z prawem. Na szczęście większość spółek, o których dzisiaj piszę, wkrótce upadnie i opuści giełdę. Paragraf im na drogę!

Już wniesiono o upadłość spółki Pażur. Działa ona na wariackich papierach. Jej statut nie określa siedziby spółki. Trudno w to uwierzyć, bowiem prawo stanowczo wymaga, by statut spółki akcyjnej określał jej siedzibę, co zresztą rodzi liczne konsekwencje. Jakby mało tego, statut nieszczęsnej spółki przewiduje, że rada nadzorcza zbiera się co najmniej dwa razy do roku. Może gdyby zbierała się ona w rytmie wyznaczonym przez kodeks, spółka miałaby mniej kłopotów. Nadto przyjęta w statucie procedura zwoływania posiedzeń rady nadzorczej na wniosek jej członka jest (prawem kaduka) utrudniona w porównaniu z kodeksem.

Dopuszczenie takiego mutanta do notowań było błędem. Rzecz w tym, że chyba nikt nie czyta statutów spółek. W jednej ze spółek, która także wnet zakończy giełdową karierę, wynagrodzenia rady nadzorczej, a także nagrody dla jej członków, ustalane są przez zarząd. Jest to rozwiązanie sprzeczne z prawem, niezgodne z naturą spółki. Takie wynaturzenia fatalnie świadczą o organizacji polskiego rynku, a także o poziomie obsługi prawnej spółek.

Inna spółka, której też źle wróżę, przyjęła w swoim statucie osobliwe rozwiązanie, iż rada nadzorcza może podjąć decyzję w sprawie leżącej w gestii zarządu, jeżeli zarząd nie dojdzie w takiej sprawie do porozumienia. Statut powiada, że „w sprawach, co do których prezes zarządu zaświadczy o niemożności podjęcia decyzji spowodowanej równym rozłożeniem głosów w głosowaniu, decyduje rada nadzorcza”. Oznacza to w praktyce, że inny organ spółki decyduje, a inny organ (zarząd) ponosi odpowiedzialność. Owa spółka ma znaczne trudności w zrozumieniu przepisów kodeksu. Wiemy, że jeden z nich bezwzględnie wymaga kworum na posiedzeniu rady – pod rygorem nieważności uchwał. Spółka dopuszcza jednak posiedzenia rady bez udziału kworum.

W jednym z banków kworum na posiedzeniu rady wynika nie z tego, czy w posiedzeniu uczestniczy większość członków rady, lecz z tego, czy są oni „powołani” przez akcjonariuszy reprezentujących określony odsetek głosów na walnym zgromadzeniu. Co zresztą nie ma znaczenia, skoro za uczestniczącego w posiedzeniu rady lub zarządu banku, czyli za obecnego, przeto i liczonego do kworum, traktuje się członka rady lub zarządu, który nie uczestniczy w posiedzeniu rady lub zarządu, czyli jest nieobecny, natomiast pozostaje z uczestnikami posiedzenia w kontakcie za pomocą środków łączności bezpośredniej. Stąd już tylko krok do uznania za obecnych – obecnych duchem.

W jeszcze innej spółce statut dopuszcza niezgodną z prawem sytuację, iż rada nadzorcza ma prawo zawieszać swoich członków: „W przypadku wystąpienia ważnych przyczyn, a w szczególności działania na szkodę spółki lub kolejnej trzykrotnej nieobecności na posiedzeniu rady, członek rady może być jej uchwałą zawieszony w czynnościach do czasu odwołania przez walne zgromadzenie. Zawieszony w czynnościach członek rady nadzorczej nie ma prawa do udziału w posiedzeniach rady i głosowania”. Taki przepis statutu – to granda! Nie pochwalam nieobecności na posiedzeniach rady, zwłaszcza trzykrotnej pod rząd, ale nie wolno radzie zawieszać swoich członków, pozbawiać ich prawa do udziału w posiedzeniach i głosowania. Nie pochwalam także działania na szkodę spółki, lecz przecież jest to pojęcie nieokreślone, które może być nadużywane.

Inna spółka, która także tkwi w kłopotach, dopuszcza w swoim statucie, że w pewnych okolicznościach członkowie rady nadzorczej nie będą pochodzić z wyboru przez walne zgromadzenie, lecz z „wyboru” dokonanego jednoosobowo przez przewodniczącego zgromadzenia. Niedawno wielki bank wypowiedział tej spółce kredyt. Gdyby wcześniej przeczytał jej statut, miałby mniej kłopotu, odmawiając kredytu w ogóle.

2002.09.23 tekst został ogłoszony w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także:
2013.10.06 Cztery plagi statutowe
2004.04.05 Ryzyko mieszka w statucie

Plastelinowe tablice [2002]

Kanon poprawnego zachowywania się spółek giełdowych dojrzeje razem z nimi, albo wraz z nimi uschnie!

O warszawskiej giełdzie można mówić dobrze i źle, ale zawsze prawdziwie. Sama w sobie jest ona sukcesem, a przy tym wyrazistym symbolem wielkiego sukcesu, czyli udanej polskiej transformacji. Jest ona także symbolem trudności, przez jakie transformacja musi się teraz przedzierać. Lecz o ile polska gospodarka niezaprzeczalnie ma spory potencjał i jeszcze czeka ją wiele sukcesów, giełda utknęła w miejscu. Jej imperialną siedzibę w Warszawie przy Książęcej nazywam romantycznie „Domem Zachodzącego Słońca”.

Czy słońce jeszcze wzejdzie? Otóż może. Warszawska giełda odkryła przemożne powołanie naszych czasów do stanowienia i wcielania w życie zasad corporate governance. Impuls ku temu wyszedł z Instytutu Rozwoju Biznesu, niemało pracy wniosło kilku praktyków prawa, lecz ostatecznie zbiór zasad „Dobre praktyki w spółkach publicznych w 2002 r.” został przejęty przez giełdę, a ostatnio – uchwałą jej rady – podano go po prostu spółkom do przestrzegania. Do końca roku wszyscy emitenci akcji, obligacji zamiennych lub obligacji z prawem pierwszeństwa, które są dopuszczone do obrotu giełdowego, mają oświadczyć, czy przestrzegają zalecone im zasady, a jeżeli ich nie przestrzegają – mają wyjaśnić, dlaczego.

Zatem giełda nie zmusza nikogo, by postępował zgodnie z przepisanym kanonem postępowania. Daje ona emitentom wybór: mogą oni kierować się tym, co proponuje im giełda, działająca w interesie rynku; mogą oni też odrzucić jedną, kilka, lub wszystkie z zasad zalecanych przez giełdę, byle wyjaśnili, dlaczego je odrzucają. Inwestorzy już sami osądzą, co o takich wyjaśnieniach myśleć. Potrafią wyciągnąć z nich wnioski. Takie postawienie sprawy dobrze służy przejrzystości rynku.

Jest to zapewne najważniejszy krok od chwili narodzin giełdy. W efektownym uproszczeniu chodzi o to, że giełda przestaje być majdanem, gdzie handluje się w tumanach kurzu, który przesłania widoczność, a nawet gryzie w oczy. Giełda nareszcie staje się salonem, gdzie kurzu nie ma (w najgorszym przypadku zostanie zmieciony pod dywan), więc nabywcy lepiej widzą, co kupują. Porządek korporacyjny polega bowiem i na tym, że emitentom trudniej oszukać na pieniądzach.

Opowiedzenie się giełdy po stronie dobrych praktyk otwiera długi proces. Najpierw emitenci powinni wnikliwie rozważyć treść i praktyczne znaczenie zasad postępowania, które od tej pory będzie od nich wymagane. Następnie muszą zająć stanowisko wobec tych zasad. Niekoniecznie będzie ono bierne. Zapewne niektóre spółki pójdą dalej, niż wymaga giełda i zadeklarują gotowość stosowania jeszcze lepszych, wyższych standardów. Inne podejmą starania o zmianę niektórych zasad. Z jednej strony, spółki będą starały się oddziaływać na kształt tak poszczególnych zasad dobrej praktyki, jak całego ich zbioru. Z drugiej strony, będą one odtąd konkurować nie tylko wynikiem, również stosunkiem do zasad porządku korporacyjnego. Wiadomo, że spółka może osiągnąć dobry wynik także postępując wbrew kanonom najlepszej praktyki. Rzecz w tym, czy znajdzie się ktoś, kto w taki wynik uwierzy.

Zbiór zaleceń pod tytułem „Dobre praktyki w spółkach publicznych w 2002 r.” rzuca spółkom poważne wyzwanie. Rzuca je także giełdzie, która przecież do tej pory sama nie przestrzegała tego, czego teraz wymaga od innych. Kategoryczne brzmienie uchwały rady giełdy („wprowadza się Dobre praktyki…”) nie zamyka raz na zawsze zbioru zasad. Wciąż otwarta jest także dyskusja, czy jest to zbiór najlepszy z możliwych. Opowiadam się za nim, bo sam włożyłem weń sporo pracy, lecz rzetelność nakazuje przyznać, iż wiele zalet miał także konkurencyjny zbiór ‘gdański’ (zrodzony w Instytucie Badań nad Gospodarką Rynkową).

Lecz giełda nie spisała wybranych przez siebie zasad na kamiennych tablicach. Są to raczej tablice z plasteliny. To, co jest wymaganym standardem postępowania w roku 2002, może w przyszłości ustąpić pierwszeństwa innym standardom. Czas płynie, pieniądz krąży, świat się zmienia, rynki kipią innowacjami. Obecnie emitenci muszą brać pod uwagę kanon postępowania zalecanego przez giełdę, lecz od tej pory ów kanon będzie dojrzewał wraz z nimi: on będzie oddziaływać na spółki, zaś spółki będą oddziaływać na niego, aż z takiego sprzężenia zwrotnego wyłoni się nowy kształt rynku. Możliwe jest też inne rozwiązanie: niektóre spółki stawią kategoryczny opór zasadom dobrej praktyki, zasady uschną, a spółki wraz z nimi.

Widzę sporo wad w postępowaniu giełdy usiłującej narzucić rynkowi zasady dobrej praktyki. Widzę także sporo wad tych zasad. Nie widzę jednak innej możliwości przeciwdziałania stagnacji, która prawdopodobnie ogarnie polski rynek, jak podanie mu – właśnie przez giełdę! – komendy „cała naprzód”. Najwyższy czas ruszyć z miejsca. Kurs można później skorygować.

Tekst ogłoszony 17 września 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2002.05.09 W drodze do dobrych praktyk

Usprawiedliwienie, czyli fikcja [2002]

Nierzadko łatwiej usprawiedliwić nieobecność na posiedzeniu, niż obecność w radzie nadzorczej.

W regulaminach wielu rad nadzorczych, a nawet w statutach spółek, znajdują się przepisy dotyczące warunków i trybu usprawiedliwiania nieobecności członków rady na jej posiedzeniu. Sprawy te bywają także regulowane uchwałą walnego zgromadzenia określającą wynagrodzenie rady. Niekiedy owe warunki bywają skomplikowane, najczęściej jednak wystarczy, by nieobecny zawiadomił radę o (jakimkolwiek) powodzie swojej nieobecności, a rada zaraz podejmie uchwałę, iż ową nieobecność niniejszym usprawiedliwia. Jakie jest znaczenie takiej czynności?

Niewielkie. Usprawiedliwienie nieobecności nie zwalnia ani z żadnych obowiązków, ani z odpowiedzialności za ich wykonanie. Jest to formalny zabieg porządkowy. Stosuje się go przede wszystkim w spółkach, w których członkowie rady nadzorczej otrzymują wynagrodzenie za udział w pracach rady. Zabawa w usprawiedliwianie nieobecności nie ma sensu w spółkach, w których członkowie rady nadzorczej w ogóle nie otrzymują od spółki wynagrodzenia. Nie ma ona sensu również w spółkach, w których członkowie nie są wynagradzani z tytułu członkostwa w radzie, ale z osobna za udział w każdym jej posiedzeniu, czyli kto nie bierze w nim udziału, traci prawo do wynagrodzenia bez względu na powód absencji. Przejrzystość tej zasady jest doprawdy jedyną zaletą płacenia członkom rady za udział w posiedzeniach (nazywam to wysiadywaniem przez nich wynagrodzeń).

Usprawiedliwienie nieobecności ma tylko takie znaczenie, że uprawnia nieobecnego do wynagrodzenia. Dlatego łatwo uzyskać usprawiedliwienie. Koleżanki i koledzy nieobecnego nie wnikają w przedstawiane im powody nieobecności, nie ważą ich znaczenia. Dzisiaj oni usprawiedliwiają – jutro będą usprawiedliwiani. Dlatego znacznie łatwiej usprawiedliwić nieobecność na posiedzeniu rady, niż uzasadnić swoją obecność w radzie nadzorczej. Na szczęście, kto już został wybrany do rady nadzorczej, nie musi nikomu tłumaczyć, jakimi przymiotami lub umiejętnościami zasłużył na ów wybór.

Lecz czy na członkach rady nadzorczej ciąży obowiązek uczestniczenia w jej pracach? Dawny kodeks handlowy nie dawał podstaw do domniemywania takiego obowiązku. W kodeksie spółek handlowych sprawa wygląda inaczej. Wprowadzono bowiem wymóg kworum na posiedzeniu rady, a także minimalną liczbę posiedzeń, jaką rada obowiązana jest odbyć w ciągu roku. Kworum wynosi co najmniej połowę członków rady, ale statut może przewidywać surowsze wymagania. Minimalna liczba posiedzeń wynosi trzy w roku obrotowym, lecz skoro rada powinna być zwoływana w miarę potrzeb – owe potrzeby mogą przecież sprawić, że rada będzie zwoływana częściej. Skłaniam się przeto ku twierdzeniu, że w świetle współczesnego polskiego prawa spółek z członkostwem w radzie nadzorczej wiąże się obowiązek uczestniczenia w jej pracach, więc także w posiedzeniach.

Nie jest to jedyny obowiązek ciążący na członku rady, ale najbardziej wymierny. Jak bowiem stwierdzić, czy dany członek rady przykłada się do pracy, czy wnosi wartość do rady, do spółki? O wiele łatwiej ustalić, czy uczestniczy on w posiedzeniach rady. Usprawiedliwienie nieobecności nie rozgrzesza z tego obowiązku, a tylko daje formalną podkładkę dla księgowej, by wypłaciła wynagrodzenie.

W wielu krajach z członkostwem w radzie nadzorczej nie wiąże się obowiązek uczestniczenia w jej posiedzeniach. Wychodzi się tam bowiem z założenia, że od członków organów spółek nie należy oczekiwać nazbyt wiele. Jest to cyniczny realizm. Za to w Polsce praktykuje się naiwny idealizm. Różnica polega na tym, że u nas sprawą uczestnictwa członków rady w jej posiedzeniach zajmuje się pobieżnie sama rada, czyli koleżanki i koledzy, tam natomiast – walne zgromadzenie, czyli akcjonariusze.

Dla spółki lepiej, by sprawą frekwencji członków rady zajmowało się walne zgromadzenie. Najczęściej to właśnie ono powołuje i odwołuje członków rady, oraz ustala ich wynagrodzenie; wyłącznie ono udziela im absolutorium. Informacja dla akcjonariuszy o frekwencji na posiedzeniach rady nadzorczej powinna znaleźć się w raporcie rocznym spółki. W języku angielskim nosi ona nazwę „attendance record”.

Nie ma potrzeby, by rada nadzorcza sama składała takie sprawozdanie; lepiej niech zajmie się ona przygotowaniem własnej, czyli niezależnej od zarządu, oceny sytuacji spółki. Przedstawienie „attendance record” rady nadzorczej można z powodzeniem powierzyć zarządowi. Walne zgromadzenie powinno wziąć pod uwagę treść takiej informacji zanim podejmie uchwały o udzieleniu poszczególnym członkom rady nadzorczej absolutorium (czyli, teoretycznie, o zwolnieniu ich z odpowiedzialności). Jeżeli akcjonariusze dbają o swój interes, nie udzielą absolutorium członkowi rady, który nie brał udziału w jej pracach.

Tekst ogłoszony 16 września 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Ława niezależnych [2002]

Przynajmniej połowę składu rad nadzorczych powinni niebawem stanowić członkowie niezależni. Skąd ich brać?

Instytucje finansowe działające w formie spółek publicznych stają przed wielkim wyzwaniem. Niedawno giełda przyjęła zbiór zasad dobrych praktyk. Jedna z tych zasad nakłada na spółki publiczne powinność zapewnienia, że przynajmniej połowę składu rady nadzorczej będą stanowić członkowie niezależni. Postulat ten powinien zostać spełniony przez spółki nie później, niż do końca 2004 roku. Zważywszy powagę sprawy, czasu jest bardzo mało.

Giełda wyjaśnia status niezależnych. ‘Powinni oni być wolni od jakichkolwiek powiązań ze spółką i akcjonariuszami lub pracownikami, które to powiązania mogłyby istotnie wpłynąć na zdolność niezależnego członka do podejmowania bezstronnych decyzji. Szczegółowe kryteria niezależności powinien określać statut spółki’. Rada nadzorcza powinna pozyskać zgodę przynajmniej jednego z członków niezależnych (co zresztą nie wynika z ich specjalnego statusu, ale z arytmetyki!) na podjęcie uchwał dotyczących trzech ważnych obszarów działania. Jeden dotyczy świadczeń spółki i podmiotów powiązanych z nią na rzecz członków zarządu. Drugi dotyczy zawarcia przez spółkę lub podmiot od niej zależny ‘istotnej’ umowy z podmiotem powiązanym ze spółką, członkiem rady nadzorczej albo zarządu oraz z podmiotami z nimi powiązanymi (o to, czy umowa jest ‘istotna’, będą się toczyć niepotrzebne spory!). Trzeci dotyczy wyboru biegłego rewidenta.

Obecnie niezależni członkowie rad nadzorczych są rzadkością. Większość społeczności członków rad nadzorczych polskich spółek, w tym także (a nawet zwłaszcza!) rad nadzorczych instytucji finansowych, to osoby zdecydowanie zależne, powiązane z akcjonariuszami i otwarcie działające w ich imieniu, przedkładające interes swojego mocodawcy ponad interes spółki. Warto zmienić ten stan rzeczy, lecz nie jest to wcale proste, szczególnie w instytucjach finansowych.

Z członkostwem w radzie nadzorczej polskie prawo nie wiąże, niestety, zakazu konkurencji. Zapewne stąd bierze się tendencja inwestorów do obsadzania miejsc w radzie nadzorczej swoimi totumfackimi. Członkostwo w organie nadzoru daje w praktyce nieograniczoną możliwość wglądu w działalność nadzorowanego. Wgląd w działalność instytucji finansowej to sprawa delikatna. Wiele polskich instytucji finansowych nie działa samodzielnie, lecz w ramach większych struktur. Członkostwo w radzie nadzorczej da wgląd w działalność tych struktur, mających przecież niekiedy prawdziwie globalny charakter. Członek rady zyskuje więc dostęp do wielu informacji o wyjątkowym znaczeniu.

Polskie prawo nie wymaga od członków rad nadzorczych jakichkolwiek kwalifikacji. Nie wyróżnia ono niezależnych, ponieważ nie zna takiej instytucji. Wywodzi się ona z odmiennych systemów corporate governance i jest przeszczepiana na nasz grunt nie do przepisów prawa, ale do dobrej praktyki. Od niezależnych wymaga się tylko braku wspomnianych powiązań, ale nie lojalności. Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, by spółka obostrzyła status niezależnych członków rady zakazem konkurencji, wysokimi kwalifikacjami, wymogiem lojalności. Lecz im więcej będzie się wymagać od niezależnych członków rad nadzorczych, tym trudniej będzie znaleźć właściwych kandydatów. Zapewne inwestorzy strategiczni mają swoich zaufanych ludzi, lecz zaufani ludzie inwestora oczywiście nie są niezależni.

Brak nam ławy odpowiednich kandydatów na niezależnych członków rad nadzorczych. Brak jest szczególnie dotkliwy względem potrzeb instytucji finansowych, upoważnionych do oczekiwania od takich kandydatów szczególnych predyspozycji. Spółki nie będą przecież dawać ogłoszeń do prasy, nie będą też samodzielnie ‘lustrować’ kandydatów, bo nawet wspomniany termin budzi niegodziwe skojarzenia, a nadto nie należy powierzać zarządom spółek decydowania o tym, kto będzie je nadzorował. Takie sytuacje zdarzają się w Polsce, lecz nie nazwę ich dobrymi praktykami.

Wszystko przemawia przeciwko puszczeniu sprawy na żywioł. Można uchylić się od powierzenia nadzoru osobom niezależnym (znam niezawodne sposoby), lecz więcej korzyści przyniesie wzbogacenie wartości nadzoru dzięki powierzeniu go osobom niezależnym, światłym, doświadczonym i godnym zaufania. Byłoby to łatwiejsze, gdyby instytucje finansowe dysponowały zapleczem w postaci długiej ławy obsadzonej odpowiednimi kandydaturami.

Są w świecie organizacje świadczące dobre usługi w postaci wyłaniania odpowiednich kandydatur i przygotowywania ich do wykonywania zadań niezależnych członków rad nadzorczych. Warto przedyskutować, czy taką organizację da się powołać w Polsce. Wprawdzie mamy Związek Banków Polskich, który wyrobił już sobie niepodważalną pozycję, ale czy banki powinny – choćby pośrednio, przez Związek – wpływać na obsadę swoich rad? Oczekuję światłych propozycji, jak najlepiej rozwiązać ten problem.

Tekst ogłoszony 15 września 2002 w tygodniku Gazeta Bankowa

Mydlenie oczu [2002]

Niektóre wymogi, niby zmierzające ku zwiększeniu przejrzystości instytucji finansowych, nie mają sensu!

W interesie rynku leży przejrzystość jego uczestników. Zwłaszcza instytucji finansowych! Stawiamy im szczególnie wysokie wymagania, ponieważ w ich wypadku w rachubę wchodzą nie tylko pieniądze akcjonariuszy (gotowych ponosić ryzyko inwestycyjne), lecz nadto pieniądze klientów (niekoniecznie skłonnych do ryzyka). Wobec tego niektóre wymogi zmierzające ku zwiększeniu przejrzystości instytucji finansowej wydają się przyjazne dla klientów. Lecz jest to mydlenie oczu, z którego nikt nie ma korzyści, a jeszcze czasem klient, rzekomy beneficjent, za wszystko płaci.

Prawo bankowe wymaga od banków udostępnienia klientom m.in. bilansu z opinią biegłego rewidenta. Dokumenty te są wywieszane na bankowych tablicach ogłoszeń, tuż obok tabel wymiany starych znaków pieniężnych na nowe w toku zapowiedzianej denominacji złotego i innych nieaktualnych obwieszczeń i zarządzeń. Nie jest to może praktyka szkodliwa, ale nikomu nic ona nie daje. Ogłaszanie składu osobowego organów banku oraz jego bilansu z opinią biegłego rewidenta jest gestem zgoła pozornym, który wcale nie przyczynia się do zwiększenia przejrzystości rynku i bezpieczeństwa banku.

Założenie było słuszne i szlachetne: niech masy wiedzą, co dzieje się w banku. Niech lud pracujący miast i wsi, który składa w banku oszczędności, orientuje się w jego sytuacji. Niech klient prześwietli bank, jak bank prześwietla klienta. Rzecz w tym, że masy jeszcze nie potrafią ani czytać bilansu, ani wyciągać wniosków z opinii audytora. Co bardziej dociekliwy klient czasem podniesie raban, dlaczego kapitały zostały ujęte w pasywach: czy to oznacza, że bank je roztrwonił? Opinie rewidentów też nie są przez lud rozumiane, czemu nie dziwię się, bo politycy kreują dla ludu prostacki świat słów dosadnych, schamienia obyczajów, epitetów i insynuacji, natomiast język opinii jest starannie cieniowany, a poszczególne słowa są precyzyjnie ważone. Opinie czyta się zresztą przede wszystkim pomiędzy wierszami, ale do tego już trzeba niemałych kwalifikacji.

Wieloletnia praktyka w radach nadzorczych uświadamia mi dwie smutne prawdy. Po pierwsze, nawet wielu weteranów nadzoru nie potrafi czytać sprawozdań finansowych. Po drugie, nic w tym dziwnego, gdyż bilans niekoniecznie wyraża prawdę o spółce. Wartość księgowa niektórych aktywów często odbiega daleko od ich wartości rynkowej. Widziałem także bilanse dmuchane, a nawet pompowane. Znam sytuację, gdy renomowany audytor zaaprobował w pewnej spółce (nie chodziło o instytucję finansową!) bilans wykazujący zysk w wysokości blisko 2 milionów, a po krytycznych uwagach rady nadzorczej zgodził się na zaaprobowanie straty w wysokości blisko 7 milionów. Dowodzi to, ile bywają często warte opinie biegłych rewidentów.

Zgoła pozorne są także obowiązki informacyjne ciążące na towarzystwach funduszy inwestycyjnych. Zapewne mało kto studiuje płachty ogłoszeń o zmianach w statutach funduszy. Zmiany dotyczą jednego przepisu, lecz ogłasza się pełne teksty, różniące się od siebie nierzadko jednym zdaniem. Zajmuje to po 6–8 kolumn w weekendowych wydaniach dzienników. Ani klienci, ani rynek, nie mają z tego korzyści. Korzyści mają tylko wydawcy prasy, ponieważ gigantyczne ogłoszenia kosztują masę pieniędzy. Ostateczne koszty przedsięwzięcia i tak poniosą klienci funduszy inwestycyjnych.

Nie ruszę na krucjatę w sprawie zniesienia tego obowiązku, bo funduszom inwestycyjnym jest chyba z nim bardzo dobrze, skoro nawet nie próbują lokować swoich ogłoszeń w tańszych tytułach. Uważam jednak, że rozwiązaniem wystarczającym byłoby zamieszczenie w gazecie inseratu, że wymagane prawem ogłoszenia funduszy inwestycyjnych są dostępne na ich witrynach internetowych, a gdyby komu było tego mało, otrzyma je na żądanie przesyłką priorytetową. Albo kurierem. Nawet gdyby kurier dolatywał do każdego zainteresowanego złoconym helikopterem, przecież wypadnie taniej od dawania ogłoszeń do prasy. Tak skonstruowane obowiązki informacyjne instytucji finansowych nie służą pożytkowi społeczeństwa, tylko świętemu spokojowi nadzoru. Albowiem skoro klient może sam prześwietlać instytucje finansowe, to w razie czego sam będzie sobie winien.

Instytucje finansowe wywieszą wymagany kwit na szybie lub na tablicy ogłoszeń i są przekonane, że tym sposobem spełniły obowiązki informacyjne wobec rynku i społeczeństwa. Uważam jednak, że ich nie spełniają. Raporty roczne polskich instytucji finansowych są może bez zarzutu od strony rachunkowej, ale nie dorastają do światowego poziomu. Dotkliwie brakuje mi w nich oświadczeń dotyczących, jakie zasady corporate governance są przez spółkę przestrzegane, jakie zaś nie i dlaczego. Brakuje mi także wszelkich wartości merytorycznych w sprawozdaniach rad nadzorczych. Jeszcze napiszę o tym obszerniej.

Tekst ogłoszony 10 września 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Posiedzenie wyjazdowe [2002]

Rada nie musi odbywać posiedzeń w siedzibie spółki, ale biada spółce, którą nadzór omija z daleka!

W statutach niektórych spółek zawarto postanowienie, że posiedzenia rady nadzorczej odbywają się w siedzibie spółki. Niekiedy statut dopowiada nawet, że posiedzenia rady odbywają się „w godzinach pracy”. Lecz spora większość statutów nie odnosi się do tego zagadnienia, dlatego wiele rad ani razu nie zebrało się w nadzorowanej spółce.

Skuteczność takiego nadzoru jest oczywiście wątpliwa, lecz prawo nie wymaga, by rada zbierała się w spółce. Wymaga ono jednak znacznie więcej, mianowicie by rada sprawowała stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich jej aspektach. Nie da się tego dokonać zaglądając tylko w dokumenty, albo zaocznie studiując wskaźniki. Zarząd też wcale nie musi odbywać posiedzeń w spółce. Prawo wymaga natomiast, by akurat walne zgromadzenie odbywało się w siedzibie spółki, lecz statut może zawierać odmienne postanowienie, z czego niektóre spółki skwapliwie korzystają, wyliczając aż po dziesięć miejscowości rozsianych po całym kraju, gdzie można odbywać walne. Jest to praktyka niegodziwa wielce, godząca w akcjonariuszy.

W wielu spółkach utarło się już, gdzie rada zbiera się na posiedzenia. W jednych rada zbiera się w siedzibie spółki, bądź także wizytuje jej zakłady zamiejscowe i spółki zależne, co ułatwia poznanie przedsiębiorstwa i nawiązanie kontaktu z pracownikami i kadrą, a bez tego nadzór jest na niby. W niektórych – rada najczęściej spotyka się w Warszawie, ponieważ tam pracuje większość jej członków, tak bardzo zajętych, że przecież nie pojadą na prowincję, aby zobaczyć spółkę, skoro i tak wiedzą wszystko lepiej. Znam przypadki, że na takich posiedzeniach odwoływano prezesów, a nawet całe zarządy. Czasem w ciemno, czyli bez zapoznania się z odwoływanymi. Zainteresowani dowiadywali się o uchwałach nonszalanckiej rady przez kuriera. Jeżeli posiedzenie rady bez specjalnego powodu odbywa się poza siedzibą spółki, a zarząd nie jest na nie zaproszony, prezesi mogą tymczasem opróżnić szuflady. Ostatnio głośno było o posiedzeniu rady nadzorczej Espebepe, zwołanym do Warszawy: nie dojechali na nie wezwani na dywanik pracownicy, bo syndyk odmówił pokrycia kosztów ich przejazdów do stolicy.

W braku stosownych postanowień statutu spółki i regulaminu rady, o miejscu posiedzenia decyduje ten, kto je zwołuje. Najczęściej jest nim przewodniczący rady, jednak gdy nie zwoła on posiedzenia na żądanie zarządu lub członka rady, wnioskodawca może zwołać je samodzielnie, wskazując m.in. miejsce posiedzenia. Może wtedy wskazać je dowolnie – chyba, że zostało ono określone w statucie lub regulaminie rady nadzorczej.

Wiele statutów zawiera łamańce, jak określić miejsce powzięcia przez radę nadzorczą uchwały dochodzącej do skutku w drodze głosowania przeprowadzonego bez odbycia posiedzenia, w trybie pisemnym lub za pośrednictwem środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Na przykład za takie miejsce uznaje się miejsce pobytu przewodniczącego rady. Ale miejsce powzięcia uchwały jest bez znaczenia. Wiele rad odbywa przecież posiedzenia wyjazdowe poza siedzibą spółki, a nawet poza granicami kraju. Niektórym radom łatwiej zebrać się za granicą, ponieważ są złożone głównie z obcokrajowców.

Wyjazdowe posiedzenia rad nadzorczych miewają dwojaki charakter. Są robocze albo rozrywkowe. W posiedzeniach rozrywkowych często biorą udział, prócz członków organów spółki, osoby towarzyszące. Im krótsze są wtedy obrady, tym dłuższe i częstsze toasty. Ponieważ za zabawę płacą akcjonariusze, wypada informować ich o posiedzeniach wyjazdowych, a także o ich kosztach. Miejsce na to jest w raporcie rocznym. Wokół posiedzeń wyjazdowych rad nadzorczych ukształtowała się jednak tzw. atmosfera. Z początkiem lat dziewięćdziesiątych do pewnej spółki Skarbu Państwa zawitał kontroler NIK, by zbadać pracę rady, której przewodniczyłem. Już w progu pytał, czy rada odbywała posiedzenia wyjazdowe. Stracił zainteresowanie tematem, kiedy dowiedział się, że rada wyjeżdżała tylko do miejscowości, w których spółka miała swoje zakłady. Był to jedyny znany mi przypadek kontroli NIK, bardzo rzetelnej zresztą, po której nic nie wytknięto.

W swoim czasie głośno było o posiedzeniu wyjazdowym rady nadzorczej BIG BG, związanym między innymi z pielgrzymką do Fatimy, gdzie odprawiono uroczystą mszę. Nie nadaremnie! Wkrótce potem BIG odparł próbę wrogiego przejęcia przez Deutsche Bank. Pomogli mu w tym także przyjaciele, lecz trzeba umieć ich mieć. Jeszcze przydadzą się bankowi bardzo, chyba że prasa przesadza. W ubiegłym roku rada innej spółki mile spędzała czas, razem z rodzinami, w Portugalii, lecz nie zyskała spółce przychylności ani Opatrzności, ani wpływowych przyjaciół. Ową spółką jest stocznia szczecińska.
Tekst ogłoszony 9 września 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Wehikuł czasu [2002]

Nieżyciowy przepis utrudnia zarządom pracę. Instytucje finansowe tracą na tym więcej niż inne spółki.

W kodeksie spółek handlowych zróżnicowano mechanizm podejmowania uchwał przez zarząd i radę nadzorczą spółki akcyjnej. W świetle przepisów, zarząd tkwi głęboko w XIX wieku podczas gdy rada nadzorcza już przebiła się do współczesności. Rada bowiem ma do dyspozycji kilka nowoczesnych instrumentów, których odmówiono zarządowi. Statut spółki może więc dopuścić, że członkowie rady nadzorczej mogą brać udział w podejmowaniu uchwał rady oddając swój głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady nadzorczej. W ten sposób członek rady może uczestniczyć w podejmowaniu uchwał zapadających na jej posiedzeniu, chociaż jest nieobecny; wystarczy, że sprawa została uwzględniona w porządku obrad, a on zna projekt uchwały, na którą oddaje głos. Statut spółki może też dopuścić, że rada podejmuje uchwały w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Możliwe jest więc podjęcie przez radę nadzorczą uchwały bez odbywania posiedzenia. Uchwały w którymkolwiek z tych uproszczonych trybów nie można podjąć tylko w niektórych sprawach kadrowych, nielicznych zresztą i wyliczonych w ustawie.

Natomiast zarząd spółki akcyjnej nie może podejmować uchwał poza posiedzeniami. Nie krępuje to zarządu jednoosobowego, lecz taki zarząd jest w Polsce rzadkością, a wiele instytucji finansowych skazanych jest przez prawo na zarządy wieloosobowe. Należy zatem zwołać i odbyć posiedzenie. Prawda, że kodeks jest wspaniałomyślny i nie wymaga kworum na posiedzeniu zarządu, ale wymóg kworum często płynie z regulaminu zarządu. W dodatku zarząd może sam uchwalić swój regulamin jedynie w przypadku, gdy statut nie przyznaje tego prawa radzie nadzorczej lub walnemu zgromadzeniu.

Odmienność zasad procedowania zarządu i rady nadzorczej wynika z dwóch hipotez. Pierwsza zakłada, że członkowie rady nie są ściśle związani ze spółką, nie przebywają w niej stale, są zajęci innymi sprawami, poświęcają zatem mało czasu nadzorowanej spółce, wreszcie mieszkają w innych miejscowościach, a nawet w innych państwach. Druga zakłada, że zarząd, prowadząc sprawy spółki, z natury rzeczy przebywa w niej stale, a zatem nie ma przeszkód, by zwoływać jego posiedzenia, ilekroć zajdzie potrzeba. Pierwsza hipoteza jest prawdziwa. Druga jest z gruntu fałszywe. To nie wczesny wiek XIX, kiedy zarząd mógł zawiadywać sprawami spółki wyłącznie na miejscu! Od tamtych czasów przybyło środków łączności i komunikacji. Technika umożliwia podejmowania uchwał poza posiedzeniami. Służąca temu procedura powinna zostać dopuszczona przez prawo nie dlatego, że jest wykonalna, ale dlatego, że jest wręcz niezbędna.

Liczne polskie instytucje finansowe bywają obecnie rozpięte między wieloma miejscowościami. Jedną bywa statutowa siedziba, gdzie działa przynajmniej część agend. Drugą bywa miejscowość, do której wyprowadzono niektóre wydziały lub służby. Trzecią jest stolica; ciągną do niej banki, bowiem inne instytucje finansowe już dawno w niej osiadły. Czwarta to centrum finansowe, w którym działa centrala zagranicznej spółki matki. Piątą, a często i szóstą, bywają miejscowości, w których znajdują się, globalne lub regionalne ośrodki zarządzania poszczególnymi liniami biznesu. Bank może mieć, powiedzmy, statutową siedzibę w Krakowie, liczne agendy w Warszawie, regionalne centrum biznesu w Wiedniu, centralę w Monachium, interesy we Frankfurcie, a złych dłużników w Szczecinie i Wyszkowie (by wszystko zamknąć w ramach regionu Europy Środkowej, acz nie brak banków rozpiętych między kontynentami!). Gdyby taki bank istniał, zapewne członkowie jego zarządu krążyliby pomiędzy kilkoma miastami. Gdzie i kiedy mieliby w nagłej potrzebie zebrać się na posiedzenie?

W ubiegłym tygodniu pisałem tu o zjawisku, które nazwałem „formacją podwójnej głowy”. Polega ono na tym, że kto inny formalnie kieruje spółką, a kto inny faktycznie podejmuje decyzje. Przepis, który uniemożliwia zarządowi podejmowanie uchwał poza posiedzeniem, faworyzuje to wynaturzenie. Warto zatem skorzystać z okazji, jaką da zapowiadana nowelizacja kodeksu spółek handlowych, by wzbogacić art. 371 ksh, traktujący m.in. o trybie podejmowania uchwał przez zarząd spółki akcyjnej, odpowiednikiem art. 388 § 3 i 4 ksh, dopuszczającym ułatwienia w podejmowaniu uchwał przez radę nadzorczą.

Instytucje finansowe skorzystają na tym bardziej niż inne spółki. Wiem, że zarządy niektórych instytucji obchodzą kodeks z daleka, lecz korzystniejszym dla nich rozwiązaniem byłoby wprowadzenie doń postulowanego przepisu. Jak wehikuł czasu przeniósłby on zarządy we współczesność. Lepsze bowiem jest prawo, którego przestrzeganie jest łatwe i przyjemne, niż prawo mnożące zakazy pochodzące z zamierzchłej przeszłości, o których nikt nie pamięta, czemu miały służyć.

Tekst ogłoszony 3 września 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Głos doradczy [2002]

Jeżeli kodeks zawiera mętne pojęcie, ktoś kiedyś użyje go w celu niezamierzonym, ale też mętnym. W gąszczu przepisów prawa spółek błąka się pojęcie osobliwe, budzące wątpliwości co też naprawdę oznacza. Chodzi o „głos doradczy”. Dysponują nim na posiedzeniach zarządu członkowie rady nadzorczej spółki akcyjnej delegowani do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru. Kodeks spółek handlowych stanowi, że jeżeli rada nadzorcza została wybrana w drodze głosowania oddzielnymi grupami, wówczas każda grupa ma prawo delegować jednego spośród wybranych przez siebie członków rady do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Należy do nich prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Aby owo prawo nie pozostało na papierze, zarząd obowiązany jest uprzednio zawiadamiać delegowanych o każdym swoim posiedzeniu.

Co to jest głos doradczy? Z pewnością chodzi o głos, który nie jest głosem w rozumieniu kodeksu spółek handlowych. Kodeks bowiem definiuje głosy. W jego rozumieniu są nimi głosy „za”, „przeciw” lub „wstrzymujące się” oddane podczas głosowania w sposób zgodny z ustawą, umową albo statutem spółki. Głos doradczy nie jest oddawany podczas głosowania, przeto nie może być głosem ani „za”, ani „przeciw”, ani „wstrzymującym się”. Lecz nie należy czepiać się słówek. W wielu ustawach współistnieją z sobą przepisy pochodzące z różnych epok. Są one wyrażone słownictwem swoich czasów, które współcześnie znaczy co innego. Stąd papier wartościowy nie jest papierem, akcji na okaziciela nie można okazać, spółka jednoosobowa jest wbrew zdrowemu rozsądkowi spółką, za to wbrew logice nie jest spółką osobową. Nic przeto nadzwyczajnego, że i głos doradczy nie jest głosem. Tylko w wojsku obowiązuje rozumowanie, że nazwa jest adekwatna do wskazanego przez nią desygnatu: „Jak sama nazwa wskazuje, chlebak służy do noszenia granatów. Bo jak się niesie granaty, to one chlebocą”.

Z nazwy wynika, że głosem doradczym można doradzać, lecz owe dorady w żadnym wypadku nie wiążą zarządu. Z natury spółki akcyjnej wynika zresztą, że delegowany jest uprawniony do uczestniczenia w posiedzeniach zarządu dla uzyskania tą drogą pełnego obrazu spółki, a nie dla doradzania. Gdyby więc zarząd pokierował się udzieloną mu w tym trybie radą, a sprawy spółki poszły w złym kierunku, odpowiedzialność za to poniesie tylko zarząd, a nie dysponent głosu doradczego. Reprezentuje on zresztą wcale nie radę nadzorczą, a interesy grupy, która go wybrała i delegowała, przeto i głos doradczy nie jest głosem rady, a ułamka akcjonariatu.

Prawo delegowanego do uczestniczenia w posiedzeniach zarządu daje mu wstęp na terytorium, gdzie z zasady nadzór nie wstępuje. To wystarczy! Uczestnicząc w posiedzeniach zarządu, delegowany ma dostęp do informacji i możliwość prezentowania swojego stanowiska. Podczas zapowiedzianej nowelizacji kodeksu, można śmiało skreślić „głos doradczy”. Jeżeli bowiem kodeks zawiera mętne pojęcie, bywa ono wykorzystywane w celach odwrotnych od zamierzonego, zresztą także niewątpliwie mętnych. Oto w statutach spółek buduje się więc odwrotne konstrukcje, przyznające członkom zarządu prawo uczestniczenia w posiedzeniach rady nadzorczej z głosem doradczym. Albo prawo i obowiązek uczestniczenia w posiedzeniach rady z głosem doradczym. Nawet najbardziej zagorzali zwolennicy systemu one–tier board (czyli praktykowanego zwłaszcza przez Anglosasów wspólnego organu zarządczo–nadzorczego) przyznają, iż członkowie takiego organu zajmujący się nadzorem coraz powszechniej przyjmują zasadę, by chociaż raz do roku, jeżeli nie częściej, obradować we własnym, ścisłym gronie, bez udziału kolegów zajmujących się bieżącym zarządzaniem spółką.

Przyznanie zarządowi bezwzględnego prawa uczestniczenia w posiedzeniach rady to nazbyt daleka ingerencja zarządu w nadzór. A skoro nie wiadomo, co to jest głos doradczy, grozi on w takiej sytuacji zdominowaniem nadzoru przez zarząd. Stąd wychodzę z założenia, że rada nadzorcza powinna systematycznie zapraszać zarząd na swoje posiedzenia, prosić go o opinie i wysłuchiwać je, ale przyznawanie zarządowi prawa uczestniczenia w posiedzeniach rady, w dodatku z owym głosem doradczym, to przecież gruba przesada.

W konkursie na najbardziej mętny przepis statutu wysoką pozycję rokuję takiemu oto: „Organizacje związkowe działające w Spółce, które zrzeszają co najmniej 25 procent członków załogi, są uprawnione do delegowania jednego przedstawiciela do składu rady nadzorczej w charakterze członka obserwatora, z głosem doradczym we wszystkich sprawach, które dotyczą pozycji pracownika, jego praw i obowiązków w zakładzie pracy”. Przedstawiciel związku delegowany do składu rady jako członek – obserwator nie jest wcale członkiem rady! Gdyby z kodeksu skreślić głos doradczy, może w statutach byłoby mniej głupot.

2002.09.02 tekst został ogłoszony w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Czytaj także:
2013.07.28 Za, a nawet przeciw
2001.04.09 Wyjście z pata