Miesięczne archiwum: Październik 2002

Alotaż płoszy inwestorów [2002]

Zwycięzcy wyborów samorządowych pewnie pokuszą się o obsadzenie spółek komunalnych swoimi stronnikami. A kysz!!!!

Amerykanie posługują się pojęciem ‘spoils system’. Oznacza ono, że partia, która wygrywa wybory, rozdziela między swoich stanowiska administracyjne. Brytyjczycy mają termin ‘cronyism’. Oznacza on kumoterstwo, czyli posady dla krewnych–i–znajomych–Królika. Polakom na określenie praktyki powoływania na odpowiedzialne stanowiska nieodpowiedzialnych stronników proponuję słowo ‘alotaż’. Wprawdzie pobrzmiewa ono francuszczyzną, jak awantaż, balotaż, kamuflaż lub ostatnio modny balejaż, ale wywodzi się przecież od nazwiska rodzimego zucha. Jest to, niestety, jedyny polski wkład do dorobku corporate governance.

Alotaż ma różne oblicza. Ostatnio prezes Agencji Modernizacji i Restrukturyzacji Rolnictwa zadziwił Brukselę brawurowym rajdem po posadach. Lecz chociaż każda władza miewa swojego Staszka, który chciałby popróbować sił w biznesie, przecież nieprędko ktokolwiek dorówna pamiętnym osiągnięciom byłych ministrów skarbu Wąsacza i Chronowskiego. To oni posadowili na ważnych stanowiskach w zależnych od nich spółkach liczne zastępy kolesiów. To oni przekształcili ministerstwo w narzędzie Wielkiego Szu. To za ich sprawą Skarb Państwa wdał się w gorszące kłótnie na walnych zgromadzeniach.

Wiele głupstw popełnia się w nadziei, że przecież ludzie zapomną, że przywali ich lawina informacji mnożących się z godziny na godzinę i obezwładniających zdolność do odróżniania dobrego ode złego. A tu proszę: ludzie pamiętają. Nie ogarnia ich pomroczność jasna. Pamiętają perfidne wykiwanie przez HVB i Skarb Państwa drobnego akcjonariatu BPH. Nominację Tomasza Tywonka do zarządu Telekomunikacji. Ambicyjki paraliżujące niegłupi pomysł fuzji Handlowego i BRE. Batalię o BIG BG (Władek, co ty robisz?) i udział w tej aferze niektórych członków ówczesnej Rady Giełdy.

Zjawisko alotażu wcale nie sprowadza się do tego, by umocować kolesia w zarządzie. Chodzi wszak również o to, by unicestwić nadzór. Jeżeli bowiem koleś będzie niekompetentny, skuteczna rada nadzorcza niechybnie odwoła go z funkcji albo zawiesi w czynnościach. Alotaż sprawia, że od rad nadzorczych wymaga się przede wszystkim politycznej dyspozycyjności, a nie wykonywania nadzoru nad korporacją. Kiedy zmienią się okoliczności, łatwiej będzie pozbyć się kolesia, niż odbudować morale nadzoru. Łatwiej posprzątać w kadrach, niż w etyce. Dlatego, chociaż zmieniają się kadry – wiele pozostaje po staremu, a sprawowanie nadzoru nad ważnymi, trudnymi spółkami nadal powierza się szkutom z tzw. gabinetów politycznych, które za pieniądze podatników żerują przy resortach.

Alotaż uprawiano w KGHM, PKN Orlen, Ruchu, Totalizatorze. Szczęśliwie ominął on giełdę, komisję i depozyt, ale boleśnie dotknął niektóre instytucje finansowe. Grupa PZU do tej pory nie wykaraskała się z chorób zawleczonych do niej przez prezesów (‘Lekarzy Bez Granic’) i tolerowanych przez powolny prezesom nadzór. Bank Ochrony Środowiska zostanie upamiętniony w kronikach walnych zgromadzeń, acz warto odnotować także śmiałe nominacje personalne przyjaciół Antoniego Tokarczuka.

Alotaż wydatnie ułatwia zawłaszczanie domeny publicznej. Często dopuszcza się tego będąca akurat przy władzy koteria polityczna. Czasem, pod osłoną polityki, po dobro publiczne sięga koteria aferzystów. Jest to zjawisko bardzo niebezpieczne. Aferzyści są nieporównanie sprytniejsi od polityków i (niestety!) od prokuratorów. Politycy kiedyś stracą władzę, zaś aferzyści wytrwają przy zagrabionych pieniądzach. Żadna z wielkich afer gospodarczych, jak FOZZ, Telegraf lub PZU Życie, nie została należycie wyjaśniona, pieniądze – odzyskane, a sprawcy ukarani. Za to Polska zyskała opinię kraju wysokiej korupcji i wyjątkowo niskiej kultury corporate governance. Taka opinia ciąży na budżecie, bowiem utrudnia napływ inwestycji.

Wybory samorządowe mogą otworzyć nowy, smutny rozdział alotażu. Stanie się tak, jeżeli zwycięzcy urządzą polowanie na stanowiska w zarządach i radach nadzorczych spółek komunalnych; jeżeli usuną stamtąd sprawnych, kompetentnych menedżerów (o ile tacy uchowali się), a na zwolnionych miejscach umocują swoich. Do tej pory często tak bywało. W radach nadzorczych spółek komunalnych bez żenady dawano dorobić asystentom znanych polityków lub członkom rodzin radnych. Wprawdzie często wymagano od nich ukończenia stosownego kursu, lecz kurs ukończyć nietrudno, zwłaszcza kiedy organizuje go ten sam podmiot, który decyduje o obsadzie miejsc w radach nadzorczych. W Krakowie prowadzeniem takich kursów zajmowała się małopolska ‘Solidarność’. Niewiele brakowało, by rada miasta zażądała od kandydatów do rad nadzorczych poddania się lustracji. Czy wobec tego dziwi upolitycznienie rad?

Tekst ogłoszony 29 października 2002 w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2000.04.25 Alotaż

O dobrą praktykę audytu [2002]

Rynek nie stanie się przejrzysty i wiarygodny, póki nie staną się takie stosunki spółek z ich audytorami!

W delikatną materię stosunków między spółką i jej audytorem coraz częściej ingeruje prawo. Ustawodawcy są skłonni sięgać po środki przymusu dla zapewnienia, by rewizje ksiąg były przeprowadzane wszechstronnie i uczciwie. Jest to cel ambitny, zmierzający ku ochronie rynku przed dalszym zwyrodnieniem, ku zwiększenia jego przejrzystości, poprawie wiarygodności. Jest to zarazem cel niełatwy do spełnienia. Uciera się przekonanie, że należy zacząć od wymogu rotowania biegłych rewidentów. Przemawia za tym wniosek z serii afer, które ostatnio wstrząsnęły amerykańskim rynkiem. Europa wie o tym od dawna. Włochy, chociaż nie są uważane za ojczyznę corporate governance, od blisko trzydziestu lat stoją na gruncie zasady, że spółka powinna wymieniać, nie rzadziej niż co pięć lat, nie tylko samą osobę biegłego rewidenta, ale także firmę audytorską.

Przed laty londyńska City, boleśnie doświadczona aferą BCCI, hucpą Roberta Maxwella, upadkiem Polly Peck, wyszła z inicjatywą, którą reputacją i nazwiskiem firmował Sir Adrian Cadbury. Zalecono rotowanie audytorów. Obecnie brytyjski rząd pragnie nadać tej rekomendacji powagę normy prawnej. Unijny komisarz Frits Bolkestein opowiada się za tym, by spółki publiczne zmieniały biegłego rewidenta najpóźniej po 7 latach. Oponenci rotacji niezmiennie szermują argumentem, że zanim nowy rewident zdoła nauczyć się spółki, zajmie on sporo czasu zarządowi, a jakość takiego audytu może okazać się marna. Jest to nadmiernie surowa ocena kwalifikacji intelektualnych profesji rewidentów. Lepszy jest zresztą audytor zawracający głowę zarządowi, niż audytor skumany z zarządem, a wieloletnia współpraca i wzajemnie wyświadczane uprzejmości często rodzą wygodną zażyłość. Warto ją napiętnować, szczególnie kiedy firma audytorska świadczy zarazem spółce rozmaite usługi doradcze. Im bogatszy portfel takich zleceń, tym bardziej traci na wiarygodności opinia audytora.

Fuzje firm audytorskich poważnie utrudniają rotację audytorów. Kiedyś na czele profesji znajdowała się ‘wielka ósemka’, dzisiaj już tylko ‘czwórka’ (dużych liter unikam świadomie). Łatwiej wybrać spośród ośmiorga kandydatur, niż spośród zaledwie czworga. Im mniej ich, tym będą droższe. Niby czołówka ma silne zaplecze, lecz aż dwukrotnie zawiodłem się srodze na firmach z owego zaplecza. Jednej z nich zresztą już nie ma. Firmy audytorskie potrafią rozpływać się w powietrzu, by uniknąć odpowiedzialności.

W Polsce stosunki spółek z biegłymi rewidentami są szczególnie trudne. Wynika to z dwóch powodów. Pierwszym jest niepowodzenie instytucji rewidenta do spraw szczególnych. Wprowadzono ją w szlachetnej intencji ochrony praw mniejszości. Jak dotąd, mniejszość nie odniosła z niej spodziewanego pożytku. Zaciętość wykazywana przez strony sporów o wybór takiego rewidenta sugeruje, że w powszechnym przekonaniu osoba rewidenta ma wpływ na wynik badania. Jest to najwyższa obraza wiarygodności profesji. Drugą sprawą rzucającą cień na stosunki spółek z biegłymi rewidentami bywa wpływ zarządu na wybór podmiotu badającego sprawozdanie finansowe. Decyzja o wyborze biegłego rewidenta jest jedną z najbardziej ważących na przejrzystości i wiarygodności spółki, należy więc zarządowi odebrać realny wpływ na nią. Są kraje, gdzie wyboru rewidenta dokonuje walne zgromadzenie. W Polsce, gdzie prawo daje spółkom swobodę w tej materii, lepiej by wyboru rewidenta dokonywała rada nadzorcza, niż walne zgromadzenie. Po pierwsze, rada może wnikliwie zbadać oferty pod kątem ich wartości merytorycznej i warunków cenowych, a walne zgromadzenie nigdy nie będzie miało na to czasu. Po drugie, rada może suwerennie dokonać wyboru, a walne zgromadzenie przyklepie lub odrzuci wniesione doń propozycje. Nierzadko wniesione przez zarząd. Są bowiem na polskim rynku spółki budzące zgorszenie, w których zarząd bądź wywiera wpływ na wybór biegłego rewidenta, bądź nawet samodzielnie dokonuje owego wyboru.

Aby zamaskować ten stan rzeczy, przyznaje się innemu organowi przywilej ‘zatwierdzenia’ dokonanego przez zarząd wyboru. Lecz jakże nie zatwierdzić, skoro nie ma innych kandydatów? Skoro umowa została zawarta? Skoro wybrany audytor już przystąpił do badania sprawozdania? Skoro brakuje czasu, by rzecz wnikliwie omówić, bo wniesiono ją na posiedzenie w ostatnim punkcie porządku pod mylącą nazwą ‘sprawy różne’? Skoro wszyscy śpieszą się na obiad? Mamy już w Polsce zarys dobrej praktyki spółek. Potrzebne są też zasady dobrej praktyki audytu. Proponuję tutaj dwie. Po pierwsze, firma dokonująca badania sprawozdania nie podejmuje się w badanej spółce funkcji rewidenta do spraw szczególnych. Po drugie, firma audytorska nie podejmuje się badania ksiąg, jeżeli zarząd dokonał wyboru biegłego rewidenta lub mógł wywrzeć na ten wybór wpływ.

Tekst ogłoszony 22 października 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Kto jest niezależny? [2002]

Liczy się brak powiązań ze spółką i jej bliskim otoczeniem, a nie cechy charakteru lub portfela!

W statutach coraz liczniejszych spółek pojawia się pojęcie niezależnych członków rady nadzorczej. Jest ono przeszczepiane na nasz grunt z systemów, gdzie zarządzanie i nadzór sprawowane są przez jeden organ. Rodzimy system jest inny, zarząd i nadzór są (przynajmniej w świetle prawa) ściśle rozdzielone, jednak przeszczep przyjmuje się dobrze. Organizm go nie odrzuca, co świadczy optymistycznie o kształtującym się w Polsce porządku korporacyjnym.

Potrzeba usprawnienia i uwiarygodnienia nadzoru nad spółkami jest bezsporna. Do sprawowania nadzoru często powołuje się figurantów, w tym nawet członków rodzin kluczowych inwestorów, co jest praktyką gorszącą. Gdyby policzyć, w ilu spółkach publicznych nadzór został powierzony żonom, córkom, synom, teściowym, szwagrom i pociotom inwestorów lub członków zarządu – zaraz by nam polski rynek obrzydł. W wielu spółkach utarło się już, że większość z nadzorujących nawet nie usiłuje ogarnąć interesu spółki i kieruje się wyłącznie interesem, a nawet instrukcjami, tego z akcjonariuszy, który ich przepchnął do rady.

W podanym przez giełdę spółkom do przestrzegania (i sprawozdawania na temat przestrzegania) zbiorze zasad dobrych praktyk (2002) znajduje się wytyczna, by członkowie niezależni stanowili przynajmniej połowę składu rady. Spółki publiczne powinny spełnić ten postulat do końca 2004 roku. Giełda zaleca, by niezależni członkowie rady nadzorczej byli wolni od jakichkolwiek powiązań ze spółką i akcjonariuszami lub pracownikami, które to powiązania mogłyby istotnie wpłynąć na zdolność niezależnego członka rady do podejmowania bezstronnych decyzji, natomiast określenie szczegółowych kryteriów niezależności pozostawia się statutom spółek.

Wynika z tego niezbicie, że niezależność to status, wyróżniający się brakiem powiązań, o których mowa powyżej, a nie cechy charakteru lub portfela. Usiłuje się zdyskredytować pojęcie niezależnych członków rady perfidnym argumentem, że są oni zależni od spółki, skoro wynagrodzenie za pracę w radzie nadzorczej waży na ich sytuacji materialnej. Jakkolwiek naiwnie to zabrzmi, przecież nie tylko niektórzy, lecz absolutnie wszyscy członkowie rady nadzorczej powinni posiąść zdolność niezależnego osądu spółki i jej sytuacji. Za sprawą odwagi cywilnej i silnej osobowości – powinni oni prezentować niezależną postawę. Skoro niezależnego osądu i postawy wymaga się od wszystkich, przeto od niezależnych wymaga się czegoś innego.

Spółki starają się wyjaśnić w swoich statutach, na czym polega brak powiązań niezależnego członka rady ze spółką i jej otoczeniem. Nie jest to wcale łatwe. Lista wyłączeń jest długa. Nie spełnia więc, na przykład, wymogu niezależności były pracownik spółki albo były członek jej zarządu. Nie jest także niezależnym pracownik lub członek organu spółki powiązanej. Nie jest nim kooperant, pracownik banku finansującego spółkę, odbiorca lub dostawca. Nie jest nim specjalista, którego usługi można nabyć bez wprowadzania go do rady, jak doradca prawny albo podatkowy. Nie jest nim zwłaszcza krewny członka zarządu lub pracownika spółki, a także pracownika lub członka organu spółki powiązanej, albo liczącego się inwestora. Itd., itp.

Nie ma formalnych przeszkód, by wybrać do rady nadzorczej osobę lub osoby, które nie spełniają tych warunków, czyli są w jakikolwiek sposób powiązane ze spółką. Ale, po pierwsze, tacy członkowie rady nie będą mogli zająć w niej miejsc zarezerwowanych dla członków niezależnych. Po drugie, opinia publiczna, raz przebudzona, nie zamknie już oczu na takie praktyki. Krewni, powinowaci, podwładni i zależni wraz z długą listą innych zostali naznaczeni trwałym piętnem. Ich może to nie zaboli, ale inwestorów nawet bardzo. Kto wniesie pieniądze do spółki nadzorowanej po kumotersku?

W jednej kwestii polskie spółki nie są zgodne: czy posiadanie akcji nadzorowanej spółki dyskwalifikuje niezależnego? Statuty niektórych spółek stanęły na stanowisku, że posiadanie nawet jednej akcji przekreśla niezależność. Statuty innych spółek dopuszczają posiadanie przez niezależnego, lub podmioty powiązane z nim, limitowanego pakietu akcji, na przykład do 5% kapitału. Oponuję przeciwko obu tym rozwiązaniom; wolałbym trzecie, pośrednie. Bywają przecież na Zachodzie spółki, w których osoby zajmujące się zarządem lub nadzorem są wręcz zobowiązane do posiadania (lub nabycia w przepisanym terminie) pakietu akcji spółki. Podoba mi się takie rozwiązanie, wszak konia tuczy oko pańskie, nie furmańskie. Jeżeli członek rady nadzorczej, albo podmiot powiązany z nim, posiada mało znaczący pakiet akcji, nie uwłacza to w mojej opinii jego niezależności. Lecz aż 5% to jednak zbyt wiele, ponieważ tak znaczny pakiet może już przeważyć wynik głosowania.

Tekst został opublikowany 7 października 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Czytaj także:
2014.06.04 Kłopoty z niezależnością
2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Wizyta ciotki Bessy [2002]

Fundamentem najlepszej praktyki jest przedstawianie przez radę nadzorczą własnych ocen sytuacji spółki

W podanym niedawno przez giełdę do przestrzegania przez spółki publiczne zbiorze zasad porządku korporacyjnego wyróżnia się standard, że rada nadzorcza corocznie przedkłada walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki, zaś ocena ta powinna być zawarta w raporcie rocznym. Prace nad redakcją polskiego kanonu corporate governance trwały ponad rok. Standard wymagający od rady nadzorczej przedłożenia akcjonariatowi własnej, czyli niezależnej od zarządu oceny sytuacji spółki i pomieszczenia jej w raporcie rocznym, został ukuty już w maju 2001 roku. Przewijał się on później czerwoną nicią przez wszystkie projekty zasad corporate governance przedkładane i przez Serock, i przez Gdańsk. Z pewnością polskie spółki miały dość czasu, by z nim się oswoić.

Zły przykład w tej dziedzinie daje rynkowi spółka pod firmą Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie. Ma ona radę nadzorczą, lecz nie wiadomo co ta rada robi, co myśli, jak ocenia sytuację spółki i jej perspektywy, a są to przecież sprawy o dużym znaczeniu dla Polski. Sięgam po raporty roczne giełdy. Wydawane elegancko i kosztownie, nie zawierają one ani śladu działalności rady. W raporcie za rok 1999 znalazło się dość miejsca na poezje Leopolda Staffa i dobry tekst architekta, który zaprojektował okazałą siedzibę giełdy w Warszawie przy Książęcej; dość miejsca na szkice, projekty, migawki z placu budowy i zdjęcia nowego gmachu; dość miejsca na portrety szefów poszczególnych działów giełdy – ale nie było niczego na temat rady nadzorczej, prócz wzmianki o jej składzie, zaszytej w głębi raportu. Raport za rok 2000 zawierał fotoreportaż o nowej siedzibie giełdy, lecz także ani słowa od rady nadzorczej. Wytknąłem to kilkakrotnie i z zainteresowaniem oczekiwałem reakcji. Nadaremnie!

Raport giełdy za ubiegły rok jest inny od poprzednich. Zmieniła się strona graficzna. Wprowadzono obszerne wywiady z członkami zarządu giełdy. Całość zilustrowano mało czytelnymi wykresami. Znowu jednak brakuje oceny dokonanej przez nadzór. Oceny niezależnej od zarządu. Lecz rada milczy; zachowuje się, jak gdyby jej nie było. Za to zarząd zachowuje się, jak gdyby rada była dlań organem pomocniczym. Bo czymże zajmuje się ona? Cytuję za raportem: „Dwunastoosobowa Rada Giełdy nadzoruje działalność Giełdy, m.in. dopuszcza do obrotu giełdowego papiery wartościowe, decyduje o nadaniu lub cofnięciu statusu członka giełdy. Rada składa się z przedstawicieli banków, domów maklerskich, instytucji finansowych, izb gospodarczych i emitentów”. Czyli – ot, takie sobie przedstawicielstwo środowisk. Swoisty FJN, albo PRON.

Z raportu dowiaduję się, że Zarząd dostrzega zagrożenia dla przyszłości giełdy i przygotował strategię jej rozwoju do roku 2005. Składa się na nią szesnaście tzw. inicjatyw strategicznych. Zarząd próbuje też przyciągnąć do Warszawy papiery zagranicznych emitentów. Zapowiada zmiany. Pracuje nad nimi. Co o tej strategii sądzi rada? Dlaczego nie przedstawia własnej oceny sytuacji, skoro sytuacja jest trudna, a perspektywy mgliste? Giełda to sukces i symbol polskiej transformacji, co jest niezaprzeczalną zasługą jej zarządu i osobiście prezesa. Lecz oto życie sposobi się właśnie do brutalnej dezynfekcji parkietu. Upadnie wiele spółek, lekkomyślnie wpuszczonych na giełdę (a wystarczyło przeczytać statuty, by zawczasu dostrzec luki, przez które z owych spółek wyciekały pieniądze inwestorów).

Nie przemawiają do mnie argumenty, że rada giełdy milczy, ponieważ jej dorobek jest niewielki, ponieważ działa ona w istocie rzeczy pro forma, ponieważ toczą ją konflikty interesów. Przewodniczący rady jednego z największych polskich banków ujął mnie kiedyś frapującym sformułowaniem, iż „corporate governance to sztuka unikania konfliktów interesów”. Nie posiedliśmy tej sztuki. Wobec konfliktów interesów przyjmuje się bowiem powszechnie postawę milczenia owiec. Za wszystko można winić ciotkę Bessę, która zawsze zjawia się nie w porę, siedzi stanowczo za długo, ma dokuczliwy charakter, wprowadza kiepski nastrój, psuje powietrze, czyli wszystkim szkodzi. Lecz giełda potrafiła zrobić z niej dobry użytek. Jak wspomniałem, w raporcie giełdy za ubiegły rok ogłoszono obszerne wywiady z członkami zarządu. Nic dziwnego: kiedy rada milczy, zarząd śpiewa. Tonację podaje ciotka.

W wywiadach padają bowiem inteligentne pytania w rodzaju: „Rok 2001 był rokiem, w którym minęło 10 lat od pierwszej sesji giełdowej. Jak ocenia Pan ten okres z perspektywy dnia dzisiejszego?” (dostało się prezesowi!). Albo: „Przez lata Giełda systematycznie wzbogacała ofertę produktów giełdowych. Czy w roku 2001 pojawił się jakiś nowy instrument?” (niech tłumaczy się wiceprezes). Skoro zarząd giełdy sam potrafi przeprowadzać z sobą wywiady, może też rzeczywiście sam siebie nadzoruje?

Tekst ogłoszony 1 października 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa