Miesięczne archiwum: Grudzień 2002

Nech jedzą ciastka [2002]

Osobny parkiet dla upadłych spółek? Akcje po groszu? Jednolity statut spółek Skarbu Państwa? To może i bilans?

W mijającym roku poczyniony został ważny krok dla wprowadzenia do Polski porządku korporacyjnego. Giełda przyjęła zasady dobrej praktyki spółek. To ważne wydarzenie przeszło właściwie bez echa. Jedynym pismem, które poświęca mu uwagę, jest Gazeta Bankowa. Często jest to uwaga krytyczna, bo chociaż zasady są słuszne, przecież obchodzą z daleka niektóre bolączki rynku. Ale teraz nikt już nam nie wytknie, że jakieś małe, egzotyczne rynki dopracowały się dobrej praktyki, a Polska jeszcze nie. Wprawdzie na polskim rynku jest, jak było, ale nad nim, jak flaga na maszcie, powiewa stosowny kwit.

Lecz pospolitość skrzeczy. Coraz więcej notowanych spółek przeżywa poważne kłopoty. Niektóre jeszcze układają się z rzeszami wierzycieli, inne skazane są już na bankructwo. Ostatnio pojawia się pomysł, by dla tonących spółek urządzić odrębny parkiet. Niebawem ktoś jeszcze wymyśli, żeby upadłe gazety sprzedawać w osobnych kioskach.

Prasa cytuje wypowiedź jednego z urzędników KPWIG. Rozważa on utworzenie wydzielonego rynku podwyższonego ryzyka. Pozwoliłoby to rozwiązać problem spółek zagrożonych upadłością. Rozwiązać go w krótkim czasie (ciekawy jestem, jak). Komisja dostrzega skalę zjawiska. Z tego względu zamierza zaproponować pewne zmiany. Spółki zagrożone upadłością miałyby ograniczone obowiązki informacyjne.

W gospodarce rynkowej upadłość bywa zjawiskiem normalnym. Nie zawsze wiąże się ona z przekrętem. Czasem po prostu nie udaje się. Lecz inwestorzy mają prawo wiedzieć, co dzieje się w takiej spółce. Jaki los spotyka ich pieniądze. Dlatego ograniczanie obowiązków informacyjnych spółek zagrożonych upadłością uważam za niedorzeczność. Mam pewną praktykę w tym względzie. W tym roku upadła spółka, którą nadzorowałem. Przed laty prezesowałem spółce zagrożonej upadłością. Stąd wiem, że w takiej spółce każdy dzień czyni różnicę, bo nawet przypadkowe wydarzenie może odmienić jej los. Ograniczanie zagrożonej spółce obowiązku informacyjnego to przyznanie jej poważnych przywilejów kosztem inwestorów i wierzycieli. Urzędnik KPWiG zakłada, że jeżeli spółka nie ma dla inwestorów i wierzycieli pomyślnych informacji, niech ich przynajmniej nie niepokoi złymi. Gdzieś w uszach brzęczy refren kabaretowej piosenki sprzed lat: ‘Po co babcię denerwować, niech się babcia cieszy’.

Zaślepiony analityk może dostrzec w potencjał wzrostu w każdej spółce. Netii wróżono kurs 130 zł, Optimusowi 540 zł. Jakiś fundusz emerytalny lub inwestycyjny kupi dla zabawy kiepskie akcje, przecież zarządzający nie ryzykuje własnymi pieniędzmi, ale pieniędzmi klientów (tak działo się w BRE Brokers). Ktoś nieuchronnie straci. Niekoniecznie będzie to pan Waldek, spekulant, miłośnik ryzyka. Może to być masowy uczestnik funduszu emerytalnego lub inwestycyjnego. Inicjatywa KPWiG może wywrzeć negatywny wpływ na jakość jego życia.

Także z KPWiG wyciekła propozycja zmiany przepisu w kwestii wartości nominalnej akcji. W świetle polskiego prawa nie może być ona niższa niż 1 złoty. Ogranicza to zdolność emisyjną szkaradków, których akcje notowane są po kilka albo kilkanaście groszy. Stąd pomysł obniżenia minimalnego nominału akcji do 1 grosza. Spółki mogłyby wtedy emitować akcje po groszu. Kiedy Polska wkrótce przyjmie euro, na jednego eurocenta przypadnie ok. 3.9987 wartości nominalnej takich groszowych akcji. Będziemy handlować ułamkowymi pakietami.

W mijającym roku rozbawił mnie także pomysł, by spółkom Skarbu Państwa nadawać jednolite statuty. Oraz identyczne regulaminy rady nadzorczej. Tak było u prapoczątków polskiej transformacji. Dyżurny rejent przybyły do ministra taśmowo spisywał akty przekształcenia przedsiębiorstw państwowych w spółki. Wszystkim nadawano ten sam statut i ten sam regulamin rady. Z tymi samymi błędami. Potem przez lata resort blokował próby naprawy statutów. Lecz każda spółka jest inna. Ma inna misję, działa w innym otoczeniu. Władztwo państwowe nie sięga statutu i regulaminu rady nadzorczej. Powinno zatrzymać się na progu spółki. Statut spółki powinien zostać skonfigurowany do jej specyfiki, a nie do urzędniczej mądrości. Pomysł nadawania spółkom Skarbu Państwa statutów spod sztancy jest równie życiowy, jak ten, żeby dla porządku wszystkie spółki miały te same bilanse. Oraz rachunki wyników.

Na osłodę rozważań na temat bzdury roku przytoczę przypadek ITI. Spółka próbowała wejść na giełdę, ale rozległy się głosy, że jest to podmiot obcego prawa, a walne zgromadzenia będą obradować w Luksemburgu. Energiczna pani z rady nadzorczej ponoć ripostowała, że akcjonariusz może skorzystać z samolotu. Ponoć, bo wypowiedź jest zbyt piękna, by mogła być prawdziwa. Legenda głosi, że Maria Antonina poradziła żądającym chleba, żeby z braku tegoż – jedli ciastka. Jako historyk wiem, że to nieprawda. Samolot do Luksemburga też między bajki włożę.

Tekst ogłoszony 31 grudnia 2002 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA
Czytaj także:
2013.01.26 Bezwartość nominalna
2013.09.14 Przestrzeń dla spadków

Frontem do audytora [2002]

Pora, by w radach nadzorczych – szczególnie spółek publicznych! – tworzyć specjalistyczne komisje do spraw audytu

W wigilijną noc nawet bydlątka ponoć przemawiają ludzkim głosem. Chciałbym natomiast, by przez cały rok zrozumiale przemawiały liczby, zaklęte w sprawozdaniach finansowych. Wystarczy, by na rynku znalazło się kilka spółek, których sprawozdania finansowe budzą wątpliwości – a kapitał ominie ten rynek. Niestety, sprawozdania niektórych polskich spółek nie są dostatecznie wiarygodne. Wina za taki stan rzeczy leży po stronie nadzoru, który w praktyce bywa nazbyt płynny, bierny, niekompetentny.

Płynność nadzoru wynika z częstych zmian w jego składzie. Polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: stale ktoś przez nie wchodzi, ktoś wychodzi, nie zagrzewając miejsca. Inwestorzy nie ufają nadzorowi, więc kiedy wchodzą do spółki, walczą o miejsca w radzie, a kiedy ze spółki wychodzą, skazują swoich ludzi (z takim trudem do rady przepchniętych) na los hinduskiej wdowy, czyli spalenie na stosie. Członkowie rad ‘z ramienia’ inwestorów instytucjonalnych składają więc niezwłocznie rezygnację, nie tylko by uchylić się od pracy, lecz przede wszystkim z myślą o uniknięciu odpowiedzialności. Znam z własnej praktyki przypadki, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wyjść z niej już po jednym posiedzeniu. Bywało, że rada nadzorcza jeszcze nie odbyła posiedzenia, a już kolejne walne zgromadzenie dokonywało w niej zmian. Swoją drogą, wiele znanych spółek kompromituje się, formalnie odwołując członka rady ‘w związku ze złożoną rezygnacją’. Tylko czekać, aż zaczną odwoływać nieboszczyków ‘w związku ze śmiercią’.

Bierność nadzoru polega na tym, że rada tylko incydentalnie zajmuje się sprawozdaniem finansowym. Dobrze, jeżeli rada ma rzeczywisty wpływ na wybór audytora. Jeszcze lepiej, jeżeli zmienia go co kilka lat. Bywa, że statut powierza wybór audytora zarządowi. Bywa, że zanim zmieni się audytor, cały skład rady nadzorczej zmieni się kilkakrotnie. Najczęściej rada nadzorcza spotyka się z audytorem raz w roku, przed walnym zgromadzeniem, żeby przez pół godziny przedyskutować jego opinię o sprawozdaniu.

Niekompetencja nadzoru sprowadza się do tego, że rada nie potrafi wnikliwie zbadać sprawozdania. Zresztą dostrzegł to ustawodawca zdejmując z rady powinność badania sprawozdania, a w zamian wymagając od niej tylko dokonania jego oceny, cokolwiek to oznacza. Zresztą nic w tym dziwnego: sprawozdanie to przeszłość, którą trzeba zbadać pod mikroskopem, natomiast współcześnie nadzór zajmuje się raczej przyszłością, niekiedy tak odległą, że przydatny jest raczej teleskop. Nierzadko rada nadzorcza aspiruje do przywództwa w spółce, żłobi jej misję, kreuje strategię i nie ma głowy do takich drobiazgów, jak zestawienie przepływów pieniężnych.

Zatwierdzenie sprawozdania leży w wyłącznej gestii walnego zgromadzenia, które czyni to najczęściej mechanicznie, przyjmując lub odrzucając projekty kolejnych uchwał; pośpiech nie sprzyja wnikaniu w ich treść, a klimat zgromadzenia często do tego zniechęca. Jeżeli zarząd wybrał audytora, albo jeżeli już skumał się z nim, bo audytor jest od lat ten sam, a jego firma zarazem świadczy usługi doradcze; jeżeli rada nadzorcza pobieżnie oceniła sprawozdanie i opinię audytora wraz z raportem, a walne zgromadzenie bez dyskusji zatwierdziło je – sprawozdanie nie jest wiarygodne, ze szkodą nie tylko dla spółki, lecz także całego rynku.

Należy usprawnić współpracę nadzoru z audytorami. Ta profesja nie ma dobrej prasy. O jej przedstawicielach mówi się często, że bywają drodzy, przemądrzali, niekomunikatywni, nadmiernie asekuranccy, nawet niedouczeni, niekompetentni i niewiarygodni. Czasem wcale nie starają się ogarnąć specyfiki rewidowanej spółki. Niekiedy są bezczelni. Bywają uwikłani w konflikty interesów. Ale to samo, niestety, dotyczy wielu członków rad nadzorczych. Dlatego spółki nie obędą się bez zewnętrznych biegłych rewidentów. Co więcej: taka rewizja nie jest dolegliwością, ale kreuje wartość dla spółki i inwestorów.

Można tę wartość pomnożyć. Skuteczna rada nadzorcza wybiera audytora lub wywiera wpływ na jego wybór przez walne zgromadzenie, po czym ustawia się do niego frontem i czuwa nad tokiem rewizji. Ponieważ członkowie rady często ani nie reprezentują stosownych kwalifikacji, ani nie wykazują niezbędnej staranności, współpracą z audytorem może zająć się nie cała rada, lecz wyłoniona z niej komisja specjalistów. Niestety, w polskich radach nie utarł się jeszcze zwyczaj pracy w komisjach roboczych. Kształtowaniu takiego zwyczaju nie sprzyjają niemądre pomysły, by wynagrodzenie nadzorców zależało od liczby posiedzeń odbywanych przez radę in pleno. Zniechęci to członków rady do pracy problemowej w komisjach i zespołach. A przecież stamtąd właśnie może wyjść najbardziej wartościowy składnik dorobku rady. Pod warunkiem, że do komisji audytu wybierze się osoby z należytymi kwalifikacjami.

Tekst ogłoszony 24 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Stąd do Ożarowa [2002]

Brak wspólnoty interesów w spółce lub jej otwarty konflikt z otoczeniem uniemożliwiają stosowanie dobrej praktyki.

W tle rozważań na temat corporate governance często pojawiają się interesariusze. Jest to udany przekład terminu stakeholders, pod który podciąga się wszystkich pokładających w spółce interesy, bądź w jakikolwiek sposób dotkniętych jej działalnością. Nie można z góry przewidzieć wszelkich aspektów stosunków spółki z jej otoczeniem, zatem nie istnieje jednolita, zamknięta lista interesariuszy. Zalicza się do nich pracowników, odbiorców, dostawców, mieszkańców okolicy, a nawet podatników.

Interesariusze doskonale wypadają na ekranie: Julia Roberts jako Erin Brockovich, John Travolta jako prawnik w ‘A Civil Action’. Gorzej wypadają na ulicy: depozytariusze mroźną nocą oblegają Bank Częstochowa, zrozpaczeni pracownicy miesiącami bronią dostępu do fabryki w Ożarowie. W obu przypadkach brakło zrozumienia dla pobudek interesariuszy. Kiedy w ruch idzie przemoc, cocktaile Mołotowa, blokady, interwencje policji i ochroniarzy, corporate governance traci sens. Jest to bowiem model władztwa w spółce skuteczny przy dobrej pogodzie, gdy w spółce i wokół niej panuje czysta harmonia.

Przyjęty we wrześniu przez giełdę zbiór zasad dobrej praktyki tylko incydentalnie dotyka interesariuszy. Nawet zasadę przewidującą obecność dziennikarzy na walnym zgromadzeniu zmącono zastrzeżeniem, że jest ona stosowana w zakresie uwzględniającym interesy spółki. Za to zasada, że przy dokonywaniu transakcji z osobami, których interesy wpływają na interes spółki, zarząd powinien działać ze szczególną starannością, aby transakcje dokonywane były na warunkach rynkowych – w istocie rzeczy wcale nie dotyczy rzesz interesariuszy. Już przed laty dalej zmierzał statut Polskiego Banku Rozwoju przewidujący możliwość zapraszania interesariuszy na posiedzenie rady nadzorczej. Taka praktyka służy dialogowi, przezwyciężaniu konfliktów. Ale tamtego banku dawno nie ma.

Przypadku Ożarowa nie można rozpatrywać w kategoriach corporate governance. Nie dlatego, że zlikwidowano zakład, który jeszcze nie upadał (sam kiedyś forsowałem rozwiązanie takiej spółki i nadzorowałem proces jej likwidacji). Liczy się brak dialogu i woli współdziałania. W takiej sytuacji nie ma już miejsca na dobrą praktykę. Strony w zapiekłym sporze mogą dochodzić jeszcze swoich praw, lecz nie zdołają dowieść żadnej ze swoich racji. Sprawy bowiem zaszły tak daleko, że racji nie ma już nikt. Niekiedy jądro konfliktu tkwi nie w stosunkach spółki z otoczeniem, lecz w samej spółce, pomiędzy jej akcjonariuszami. I taka spółka nie będzie stosować dobrej praktyki, której kanony nie są absolutem, lecz narzędziami urzeczywistniania wspólnoty interesów. To ich poczucie jest istotą spółki, więc kiedy go zabraknie, trudno będzie wymusić na spółce poprawność zachowania. Dobrze, że giełda kreuje wzorce postępowania i zaleca notowanym spółkom, by kierowały się nimi. Gorzej, że giełda przywleka ojcowskie zalecenia w formę naśladującą obowiązujące normy prawne. Zbiór zasad dobrej praktyki, niepotrzebnie naśladując kodeks spółek handlowych, jest osobliwym mutantem, krzyżówką prawa i przyzwoitości, swoistym wicekodeksem.

Spółka powstaje z umowy wspólników. Można narzucić im formę, w jakiej umowa winna być zawarta, nie można im jednak narzucić woli zawarcia umowy. Kanony dobrej praktyki wyrastają z umowy społecznej, zawieranej w interesie rynku przez jego uczestników. Giełda nadaje im formę, przybiera je w szatę słowną, lecz nie powinna spółkom wygrażać srogimi sankcjami. Nie spółki są bowiem dla niej, lecz ona jest dla spółek. Kto bowiem strofuje rynek, automatycznie przejmuje na siebie odpowiedzialność za jego poczynania. Spółka będzie sumienie stosować kanony dobrej praktyki, jeżeli będą tego wymagać inwestorzy. Albo gdy będzie chciała przekonać inwestorów do powierzenia jej swoich pieniędzy. Dlatego na rynku najgłośniej brzmi teraz głos spółki Duda, wspierającej publiczną ofertę – publiczną deklaracją gotowości sumiennego stosowania kanonów dobrej praktyki.

Inne spółki bardziej wstrzemięźliwe podchodzą do dobrej praktyki. Mamy okazję spojrzeć na tę kwestię oczami ich doradcy prawnego. Znany prawnik, Paweł Rymarz wskazuje na trudności związane z wcielaniem w życie zasad przyjętych przez giełdę. Autor daje przegląd obowiązków spadających w związku z tym na spółki. Podnosi jednak, że inicjatywa giełdy zasługuje na poważne traktowanie, jest ona bowiem przełomowym krokiem w kierunku poprawy wizerunku polskich spółek publicznych. Podzielam to stanowisko. Polski rynek stoi na rozstaju dróg. Jedna z nich prowadzi do Ożarowa, gdzie inwestor, nie licząc się z nikim, czyni użytek ze swojego prawa. Druga zaprowadzi do Europy, gdzie prócz akcjonariuszy, którzy wnieśli do spółki kapitał, liczą się również interesariusze, którzy niczego do spółki nie wnieśli, a czasem nawet wynieśli z niej coś.

Tekst ogłoszony 17 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Sanatorium pod klepsydrą [2002]

Natrętna, drobiazgowa, surowa regulacja zabija inicjatywę, bez której nie rynek rozwinie się, nie przetrwa.

W piątek 29 listopada 2002 r. o godz. 22:00 na kanale Hallmark pokazano film „Na parkiecie”. W kanonie sztuki filmowej obraz ów może zostać zaliczony gdzieś do górnej warstwy stanów średnich, za to wpisał się on wyraziście w historię corporate governance. Tytuł oryginału brzmi „Strictly Ballroom”. Chodzi więc o parkiet taneczny, nie giełdowy. Akcja obraca się wokół turnieju tańca towarzyskiego. Bohatera, zdolnego tancerza, krępuje gorset skostniałych, nazbyt surowych reguł. Pragnie on wnieść do sztuki osobowość, artyzm, spontaniczność. Wprowadza nowe kroki i zostaje zdyskwalifikowany. Na parkiecie rządzą bowiem starcy zastygli w dawnych nawykach, ślepo posłuszni regulaminowi. Dla nich liczą się tylko zasady, nawet ‘bez serc, bez ducha’, lecz przestał liczyć się cel, jakiemu owe zasady mają – lub miały – służyć.

Film nakręcono w Australii. Jego premiera odbyła się w 1992 r. Obraz wywołał pewne poruszenie. Był manifestem na rzecz innowacji. W świecie budziła się właśnie świadomość dotycząca powołania naszych czasów do krzewienia dobrej praktyki w spółkach i wokół nich. Londyńska City wyłoniła z siebie zespół mędrców dla przeglądu stanu corporate governance. Na jego czele stanął szanowany Sir Adrian Cadbury. Sprawozdanie komisji (Cadbury Report, 1992) zapoczątkowało ważny przełom. Niebawem The Sidney Institute sporządził ocenę stanu corporate governance w Australii. Jego sprawozdanie (Hilmer Report, 1993) zostało ogłoszone pod wymownym tytułem „Strictly Boardroom”. Salę balową zastąpiła sala posiedzeń rady nadzorczej. Przesłanie jest to samo. Tam rutyna uśmiercała sztukę tańca, tutaj uśmierca sztukę nadzoru nad spółkami. Albowiem nadzór jest sztuką.

Australijski raport wyrażał krytykę mierności i bierności rad nadzorczych. Położył on więc nacisk na kryteria doboru członków. Wskazane są: osobowość (calibre), różnorodność (mix), wysoki poziom intelektualny, doświadczenie, zdrowy rozsądek i uczciwość. Otóż z początkiem lat dziewięćdziesiątych spora większość rad na antypodach odstawała od takiego wzorca.

Jak wiadomo, rada anglosaska różni się mocno od naszej. W jej skład wchodzą nie tylko osoby zajmujące się tylko nadzorem (non–executive directors), także przynajmniej najważniejsze z osób zarządzających spółką (executive directors). Raport „Strictly Boardroom” zmierzał do uporządkowania zasad współdziałania obu kategorii członków. W jego świetle, na członkach zarządu, którzy zasiadają w radzie, ciąży szczególna powinność informowania jej o wszelkich sprawach wiadomych zarządowi. Niemniej rada dużej spółki publicznej nie jest ciałem właściwym do rozwijania strategii, wypracowywania zasad kultury korporacyjnej i inicjowania najważniejszych decyzji. Powinna ona natomiast dokonywać krytycznego przeglądu propozycji składanych jej przez zarząd, który następnie zajmie się wprowadzaniem uchwał rady w życie. „Kluczowym zadaniem rady jest zapewnienie, że zarządzanie spółką nieprzerwanie i skutecznie zmierza do osiągnięcia ponadprzeciętnych dokonań, z należytym uwzględnieniem ryzyka. Nie umniejsza to dodatkowych powinności rady w dziedzinie ochrony mniejszości” – ocenił raport „Strictly Boardroom”.

Upłynęła już blisko dekada. Niedawno i w Polsce nareszcie podjęto usiłowania na rzecz poprawy corporate governance. Giełda postanowiła przepisać rynkowi receptę, wyszczególniając na niej zasady dobrej praktyki spółek publicznych. Kuracja jest niezbędna, bo pacjent rozpaczliwie niedomaga, a zasady są na ogół słuszne. Ale czy wszystkie: i te bardzo ważne, i te całkiem trzeciorzędne, błahe – należało aplikować jednocześnie? Dawka jest końska, a pacjent nie został wprzódy zbadany. Zanim ukuto polski zbiór zasad dobrej praktyki, nie powstał żaden raport diagnozujący stan rynku. A jest on zatrważający. Albowiem rynek nie jest środowiskiem przyjaznym ani spółkom, ani inwestorom, zwłaszcza drobnym. Prawa mniejszości nie są przestrzegane. Walne zgromadzenia zwyrodniały. Za nieodpowiedzialne wybryki rad nadzorczych nikt nie ponosi odpowiedzialności. Skład rad bywa zresztą przypadkowy i zbyt często zmieniany. Zarządy traktują spółki jak swoje prywatne mienie. Prawo jest często łamane, zazwyczaj bez konsekwencji.

Wprowadzane na rynek przez giełdę zasady dobrej praktyki pomijają wiele ważnych spraw. Nie oczekuje się zatem od spółek prowadzenia jasnej polityki w kwestii dywidendy lub buy–back, lub wyrzeczenia się złego nawyku dokonywania operacji na własnych akcjach za pośrednictwem podmiotów zależnych. Nakłada się za to spółkom gorset zasad znacznie mniej istotnych, jak wymóg ogłaszania regulaminu zarządu, albo reglamentacja systemu wynagradzania zarządu i nadzoru. Gdyby w Polsce sporządzano raport na temat stanu rynku i australijskim wzorem opatrywano go tytułem filmu, miałbym doskonałą propozycję: „Sanatorium pod klepsydrą”.

Tekst ogłoszony 10 XII 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2014.08.16 Stosuj, albo pożałujesz!

Razem czy osobno? [2002]

Bez względu , kim jest inwestor strategiczny i jakie ma nawyki, w polskiej spółce obowiązuje polskie prawo.

W anglosaskim modelu spółki zarząd i nadzór sprawowane są przez jednolity organ. W systemie kontynentalnym zarząd i rada nadzorcza to dwa odrębne organy. Prowadzone są namiętne spory o wyższość pierwszego rozwiązania nad drugim, albo drugiego nad pierwszym. Oba mają wady i zalety. Niektóre systemy prawne dopuszczają, aby spółka sama wybrała rozwiązanie, jakie jej najbardziej odpowiada. Inne rozstrzygają sprawę za nią, jednoznacznie narzucając spółce strukturę jej organów.

Należy do nich polski system prawny. Oddziela on wyraziście zarząd i radę nadzorczą. Oba organy mają odrębne kompetencje, a z ich wykonywaniem wiąże się odpowiednio odpowiedzialność ich członków. Członkowie zarządu i rady ponoszą odpowiedzialność za działalność na swoich poletkach. Jeżeli rada nadzorcza wtargnie w domenę zarządu, nie zdejmie przecież odpowiedzialności ciążącej na jego członkach. Podobnie jeżeli zarząd wtargnie w domenę rady, nie zdejmie z członków rady ciążącej na nich odpowiedzialności. Nie znaczy to oczywiście, że członkowie rady i zarządu nie współpracują z sobą i spotykają się tylko na walnym zgromadzeniu, w którym mają obowiązek uczestniczyć (czy uczestniczą, to już inna sprawa). Oba organy, jakkolwiek inaczej, służą tej samej spółce, temu samemu akcjonariatowi, tym samym interesom. Ich harmonijna współpraca jest bardzo pożądana. Powinny one zatem w każdej spółce stworzyć odpowiednie do jej potrzeb mechanizmy i formy kontaktów.

W praktyce sprawa wcale nie jest prosta. Otóż na polskim rynku nie zdołaliśmy jeszcze wypracować wzorów kultury współpracy organów spółki akcyjnej, zgodnych z prawem, ale jednocześnie czytelnych dla inwestorów, którzy przybyli do Polski z innego systemu prawnego, gdzie zarządzanie i nadzór skupione są w jednym organie. Tacy inwestorzy dominują w licznych spółkach publicznych, w tym także w instytucjach finansowych.

Wytrwale oręduję za praktyką, że rada nadzorcza regularnie zaprasza zarząd do udziału w jej posiedzeniach. Regularnie, zatem nie tylko od czasu do czasu. Zarząd w pełnym składzie, zatem nie tylko prezesa. Rada powinna widzieć w zarządzie cennego partnera i wysłuchiwać go, a nie tylko wzywać na dywanik, by udzielić mu (zasłużonej, lub nie) reprymendy. Nawiązanie dialogu z zarządem, otwarcie przed nim drzwi, ułatwi radzie wykonywanie stałego nadzoru nad działalnością spółki. Statuty niektórych spółek przyjmują założenie, że zarząd zawsze ma prawo, nawet bez zaproszenia, uczestniczyć w posiedzeniach rady. Jest to poważne nieporozumienie. Niekiedy statut idzie jeszcze dalej, wprowadzając na obrady rady obserwatora z ramienia związków zawodowych. Takie rozwiązania trzeba tępić. Są to herezje statutowe. Rada ma bowiem suwerenne prawo obradowania we własnym gronie. Odebranie radzie tego prawa jest sprzeczne z naturą spółki. Może ona zapraszać kogo chce, ale z własnej nieprzymuszonej woli, a nie na mocy statutu. Przecież nawet w systemie anglosaskim uciera się praktyka, że członkowie rady zajmujący się nadzorem systematycznie spotykają się we własnym gronie, nawet bez udziału kolegów zajmujących się sprawowaniem zarządu.

Z kolei rada nadzorcza nie ma wstępu w domenę zarządu. Wyjątek dotyczy członka rady wybranego w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanego – przez grupę, nie przez radę – do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru. Ma on prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu (‘z głosem doradczym’, co nic nie oznacza). Inny wyjątek dotyczy członka rady delegowanego do czasowego wykonywania czynności członka zarządu. Czytam, że przewodniczący rady nadzorczej jednej z instytucji finansowych (PTE) miał uczestniczył w posiedzeniach zarządu. Zabierał głos. Wyrażał opinię. Wydawał polecenia. Prawem kaduka. Bo też czego szukał na posiedzeniach zarządu? UNFE (z czasem zastąpiony przez KNUiFE) uznał to za niedopuszczalną inwazję w domenę zarządu i ukarał towarzystwo za nieprawidłowości w jego organizacji. Towarzystwo zaskarżyło decyzję do NSA, wywodząc przed sądem, że na posiedzeniach zarządu przewodniczący rady tylko dzielił się doświadczeniami, zaś wypowiadał się jako ekspert. NSA nie dopatrzył się w tej praktyce rażącego naruszenia prawa, przeto uchylił karę.

Hulaj dusza, piekła nie ma? Ależ jest! Niuanse prawne nie zmienią istoty rzeczy, że za uchwały zarządu, nawet podyktowane kategorycznym głosem przewodniczącego rady nadzorczej – nie ów przewodniczący poniesie odpowiedzialność. Albowiem ścisły rozdział kompetencji między organy spółki oznacza rozdział odpowiedzialności. W tym przypadku ciąży ona na członkach zarządu. Zresztą prócz sądu – jest jeszcze krytyczny osąd opinii. A także swąd, bo przewodniczący rady PTE zlekceważył i polskie prawo, i członków zarządu. Na szczęście inwestor, który go powołał, pakuje już manatki i wraca do Zurychu. Szerokiej drogi!

Tekst ogłoszony 3 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa