Miesięczne archiwum: Luty 2003

O dobrą praktykę D&O [2003]

Ubezpieczenie OC członków organów spółek kapitałowych upowszechni się dopiero wtedy, gdy stanie się przejrzyste.

O ubezpieczeniu D&O mówi się w Polsce bardzo jednostronnie. Słychać wyłącznie głosy towarzystw ubezpieczeniowych. Nic w tym dziwnego, bowiem towarzystwa rozumieją tę problematykę, natomiast publiczność – nie. Powtarza się więc dwie tezy. Pierwsza głosi, że na rozwiniętych rynkach polisa D&O stała się już standardem. Druga podnosi, że w Polsce największym wrogiem D&O jest fiskus. Są to twierdzenia prawdziwe, lecz nie dają one odpowiedzi na podstawowe pytanie: dlaczego D&O nie sprawdza się w naszych warunkach?

Niby odpowiedź jest prosta. Członkowie organów polskich spółek kapitałowych nie odczuwają potrzeby ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej, ponieważ nie są do niej pociągani. Nie dochodzimy odszkodowania za ich poczynania (lub zaniechania) na niekorzyść spółek i osób trzecich. Zadziwiająca jest zwłaszcza bierność akcjonariuszy, którzy powszechnie tracą, lecz wolą milczeć lub płakać, niż skarżyć. Przyczynia się do tego niewiara w skuteczność prawa, owoc opieszałości wymiaru sprawiedliwości, która dotkliwie godzi w sam sens państwa. Gdyby akcjonariusze, wierzyciele i inne ofiary Espebepe, Polisy, Universalu, BWR, Elektrimu, 4Mediów, Zachodniego NFI (tę czarną listę można ciągnąć długo) dochodzili wynagrodzenia szkód wyrządzonych im przez rozdokazywane organy tych spółek – wzrosłaby sprzedaż polis D&O.

Idzie ona świetnie na Zachodzie właśnie w obliczu roszczeń powszechnie kierowanych do członków organów spółek. Od czasu, kiedy pękła bańka internetowa, towarzystwa ubezpieczeniowe wypłacają coraz więcej odszkodowań. Do wzrostu wypłat przyczynia się także ponura seria afer związanych z oszukańczą księgowością. Wszelako, ponieważ wypłaty wzrastają z roku na rok kilkakrotnie, nawet najpotężniejsze towarzystwa ubezpieczeniowe odczuwają to bardzo boleśnie. Ostatnio dotkliwe straty poniosła na polisach D&O American Insurance Group.

Na polskim rynku (gdzie właśnie AIG sprzedała już w 1992 r. pierwszą polisę D&O) towarzystwa ubezpieczeniowe nie wypłacają jeszcze wysokich odszkodowań, więc konkurują niskimi składkami, byle pozyskać klientów. Brakuje rzeczowej dyskusji nad charakterem rodzimej oferty D&O. Za tym skrótem kryje się ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej członków organów spółek kapitałowych (Directors and Officers). W polskich realiach z ochrony nierzadko korzystają wyłącznie członkowie zarządów, natomiast członkowie rad nadzorczych są nią objęci pro forma. Nie wystarczy przełożyć na polski warunków ubezpieczenia – trzeba uwzględnić w nich także specyfikę ustrojową polskich spółek, zwłaszcza różną od modelu anglosaskiego organizację i współpracę zarządu i nadzoru. Istnieje niebezpieczeństwo, że towarzystwa ubezpieczeniowe uchylą się od wypłaty odszkodowania za skutki działań lub zaniechań członków rad nadzorczych.

To prawda, że fiskus nie sprzyja ubezpieczeniom D&O. Spółka nie może bowiem zaliczyć składki do kosztów uzyskania przychodów, a ubezpieczony przez nią członek jej organu obowiązany jest wykazać składkę w rocznym zeznaniu podatkowym łącznie z innymi przychodami i obliczyć należny podatek według skali (w praktyce wyniesie on najczęściej 40% przypisanego mu świadczenia). Lecz gdyby członek zarządu lub rady nadzorczej chciał ubezpieczyć się indywidualnie, nie będzie mógł skorzystać z odliczenia opłaconej składki jako (w całości lub części) kosztu uzyskania przychodu z tytułu członkostwa w zarządzie lub radzie. Zresztą nie jestem pewien, czy każde towarzystwo zdecyduje się go ubezpieczyć, bo wolą one ubezpieczać hurtem bezimiennych członków tych organów. Czy jest to właściwą praktyką?

Nurtuje mnie także pytanie, czy godzi się, by spółka obracała swoje środki na ochronę jej funkcjonariuszy przed skutkami ich własnego niedbalstwa? Przyjęte ostatnio przez giełdę zasady dobrej praktyki przemilczają tę istotną sprawę. Milczą one także w kwestii, czy spółka, która opłaca składkę za ubezpieczenie D&O, ma informować o tym (na przykład w raporcie rocznym), ujawniając poniesione koszty. Uważam, że polisa D&O wzmocni renomę spółki i zwiększy pewność obrotu. Jawność w tej sprawie leży w interesie rynku i akcjonariatu spółki, ale spodziewam się tu opozycji towarzystw ubezpieczeniowych. W niektórych krajach prawo zabrania spółce opłacania składki za członków jej organów. Także w Polsce spotkałem się już ze światłym poglądem, że jeżeli członkowie zarządu ubezpieczają się na koszt spółki bez podstawy po temu w postaci postanowienia umowy o pracę, lub uchwały walnego zgromadzenia bądź rady nadzorczej – wyrządzają oni spółce szkodę.

Kiedyś wzywałem do współdziałania towarzystw ubezpieczeniowych, spółek i fiskusa w poszukiwaniu nowoczesnego statusu podatkowego D&O. Dzisiaj widzę, że najpierw należy zapewnić większą przejrzystość tego ubezpieczenia. Zbyt wiele bowiem tutaj niewiadomych!

Tekst ogłoszony 23 lutego 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także:
2002.06.30 Kilka uwag w kwestii ubezpieczenia D&O w polskich realiach
2014.11.04 Paradoks D&O

Kruszenie szklanego sufitu [2003]

Dostrzegając potrzebę zwiększenia obecności kobiet w organach spółek, Skandynawia daje światu dobry przykład.

W polszczyźnie nie zakorzenił się jeszcze odpowiednik terminu glass ceiling (dosłownie: szklany sufit). A przecież jest to jedno z najważniejszych pojęć współczesnej cywilizacji! Oznacza ono przejrzystą jak szkło przeszkodę grodzącą drogę na szczyt hierarchii. Owo przekleństwo karier bywa czasem odnoszone do mniejszości, ale głównie chodzi o kobiety, bowiem najczęściej to one rozbijają sobie głowy o niewidzialną barierę awansu zawodowego. Stąd w wielu instytucjach obecność kobiet przypomina piramidę: są liczne u podstawy, za to im bliżej szczytu, tym ich mniej.

Derek Higgs, autor ogłoszonego w styczniu przeglądu brytyjskiego porządku korporacyjnego, apeluje by skoro kobiety stanowią obecnie zaledwie 6 procent korpusu non–executive directors, czerpać kandydatury do brytyjskich rad z bogatszej puli talentów reprezentujących bardziej zróżnicowane kwalifikacje. Najwcześniej problem dostrzegła Norwegia. Już w roku 2000 rząd zapowiadał wniesienie do parlamentu projektu ustawy przewidującej co najmniej 40–procentowy udział kobiet w radach nadzorczych, w pierwszej kolejności w radach spółek giełdowych. W tym czasie udział kobiet w radach 500 największych spółek wynosił tam 12,5 procent, lecz w mniejszych spółkach był już znacznie niższy.

Norwegia ma tradycję równouprawnienia. Już premier Gro Harlem Brundtland dbała o to, by połowa tek w jej socjaldemokratycznym gabinecie przypadła… mężczyznom. Sprawa ma charakter ponadpartyjny. W ubiegłym roku konserwatywny minister przemysłu i handlu Ansgar Gabrielsen powtórzył apel o 40–procentowy udział kobiet w radach (wskaźnik osiągnięty już w sektorze publicznym i w parlamencie). Pracodawcy zaoponowali, argumentując że norweskie spółki zostaną upośledzone wobec zagranicznej konkurencji, ale od tego czasu 21 z pięćdziesiątki największych spółek zwiększyło udział kobiet w radach. Statoil i Telenor mają w radzie po 4 kobiety, co daje odpowiednio 44% i 4o% składu rad. W radach Norsk Hydro i DnB pracują po 3 kobiety. Orkla (potentat rybny inwestujący i w Polsce), Gjensidige Nor i Storebrand mają w radach po 2 kobiety, Norske Skog i Tomra po jednej. Z dziesiątki największych spółek tylko jedna, Bergesen, nie ma kobiety w radzie, za to najmniej licznej, bo pięcioosobowej (cztery z rad wspomnianych spółek liczą po 10 osób, cztery inne po 9).

W praktyce łatwiej o hasła głoszące potrzebę kobiet w radach, niż o odpowiednie kandydatki. Szwedzka wicepremier i minister do spraw równości Margareta Winberg domaga się przynajmniej 25–procentowego udziału kobiet w radach; jeżeli spółki nie spełnią tej kwoty do końca przyszłego roku, rząd przedsięweźmie inicjatywę ustawodawczą. Obecnie w szwedzkich radach jest zaledwie 6,1 procent kobiet. Rady są tutaj liczne; FoereningsSparbanken ma 17–osobową, w tym 6 kobiet. TeliaSonera, Nordea i H&M mają w radach po 4 kobiety, SEB trzy, Ericsson i Handelsbanken (SHB) po dwie, a SCA i Sandvik po jednej. Gdyby odliczyć przedstawicielki związków zawodowych – obraz byłby mniej korzystny. Z pierwszej dziesiątki spółek jedna, Volvo, nie ma kobiety w radzie. Nawet na tylnym siedzeniu.

Inicjatywa pani Winberg spotkała się z mieszanymi reakcjami biznesu. Gorset politycznej poprawności puścił… Wielu argumentuje, że skład rady to nie interes rządu, ale akcjonariuszy. Tak twierdzi m.in. Ulla–Britt Fraedjin–Hellqvist, wiceprezes unii szwedzkich przedsiębiorców. Przeciwko legislacji o kwotach kobiet w radach najsilniej przemawia brak stosownych kandydatek. Wśród szwedzkich przedsiębiorców jest bowiem niewiele kobiet, które raczej wybierają kariery w sektorze publicznym, gdzie ich prawa są respektowane. Na przeszkodzie wprowadzaniu do rad kobiet rozwijających kariery za granicą stoi natomiast niskie wynagrodzenie za pracę w szwedzkich radach.

Niemniej w Szwecji dochodzi do głosu przekonanie, że jeżeli spółki same nie zadbają o należyty udział kobiet w radach, rząd pośpieszy z wprowadzeniem kwot. Dlatego spółki dokonują przeglądu przyjętych przez nie procedur kształtowania składu rad nadzorczych, a przynaglane terminami wiosennych walnych zgromadzeń rozglądają się za odpowiednimi kandydatkami do rad nadzorczych. Nie brak głosów, że spółki powinny dobrowolnie wprowadzać, a później stopniowo zwiększać, własne kwoty udziału kobiet w radach. W tym duchu wypowiedziała się Birgitta Johannsson–Hedberg, szefowa największego banku Szwecji, FoereningsSparbanken. Natomiast Folksam, instytucja zarządzająca funduszami, zapowiedziała rychłą sprzedaż akcji spółek, które nie podejmują należytych wysiłków ku skruszeniu szklanego sufitu. Taka postawa rynku może okazać się bardziej skuteczną od przedsięwzięć legislacyjnych. Albowiem prawo jest ostatecznością. Po przymus warto sięgać tylko wtedy, gdy zamierzonego celu nie można osiągnąć po dobroci – a ten akurat można.
Tekst ukazał się 27 lutego 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2000.12.04 Szklany sufit
2003.03.10 Szklany sufit po polsku

Między Davos a City [2003]

Niezależność członków rad jest jak lekarstwo: stosowana z umiarem pomaga, przedawkowana może zaszkodzić.

W Davos dyskutowano nie tylko o wojnie z Irakiem i jej możliwym wpływie na gospodarkę światową. Gorącym tematem stał się także porządek korporacyjny. Pierwszą osią sporu była kwestia, czy to spółki mają decydować o dobrowolnym poddawaniu się zasadom dobrej praktyki, bądź odrzucaniu ich – czy też ustawodawca odbierze im ową swobodę i sam narzuci spółkom kanon postępowania. Druga oś sporu to kwestia zastosowania ustawy przyjętej przez jedno państwo wobec spółek pochodzących z innych państw. Europa ma opory przeciwko rozciąganiu na jej spółki regulacji obcego prawa (warunkiem notowania na giełdach amerykańskich jest przestrzeganie przez ościenne spółki licznych przepisów Sarbanes – Oxley Act, 2002).

Szczególnie Brytyjczycy nie widzą miejsca dla ustawodawcy. Ich zdaniem, spółki same powinny wypracować zasady dobrej praktyki, a za naruszanie owych zasad odpowiadać przed akcjonariatem. W Europie uważa się także, że to Amerykanie powinni uczyć się od nas, bowiem po tamtej stronie Atlantyku hołduje się ślepo literze standardów rachunkowości, a po tej stosuje się je z poszanowaniem ich ducha. Zresztą i w USA nie brak krytycznych ocen przyjętych tam rozwiązań. Jedni twierdzą, że rada (the board) złożona, oprócz prezesa zarządu, wyłącznie z niezależnych, bywa oderwana od spraw spółki. Inni, w tym grupa robocza powołana przez opiniotwórczą Conference Board, są za rozdziałem przewodnictwa w radzie (chairperson) od funkcji prezesa zarządu (president, CEO). W Stanach Zjednoczonych do tej pory odsunięcie prezesa zarządu od przewodnictwa rady bywa odczytywane jako oznaka słabości: spółki, gdy taką sytuację uznaję się za przejściową, bądź prezesa, gdy taka sytuacja nosi znamiona trwałości.

W Wielkiej Brytanii radzie najczęściej przewodniczy osoba spoza zarządu, z natury będąca zwornikiem spółki z akcjonariatem. I chociaż w składzie rady znajdują się nie tylko osoby spoza zarządu (czyli non–executive directors, w skrócie NEDs), przecież i tutaj ich pozycja rośnie. W styczniu w Londynie ogłoszono kolejny z serii raportów na temat corporate governance. Jego autorem jest Derek Higgs – bankowiec, któremu rząd powierzył przegląd pozycji zajmowanej w radzie przez tych jej członków, którzy nie zasiadają w zarządzie (NEDs).

Higgs zaleca utrzymanie praktykowanego w City rozdziału stanowisk prezesa zarządu i przewodniczącego rady. Co więcej: przewodnictwa w radzie nie należy też powierzać byłemu szefowi zarządu. Należy utrzymać zasadę, że rada składa się w większości, acz nie wyłącznie, z osób spoza zarządu (NEDs). Powinni oni być godziwie opłacani. Przynajmniej połowa członków rady powinna spełniać warunki niezależności od zarządu. Przynajmniej jeden z członków wyłanianej przez radę z jej składu komisji do spraw audytu powinien reprezentować ‘odpowiednie, znaczące i świeże’ doświadczenie w dziedzinie finansów. Niezależni członkowie rady powinni systematycznie spotykać się w swoim gronie i wyłonić spośród siebie lidera, który będzie ich rzecznikiem w radzie i łącznikiem z akcjonariuszami. Przewodniczący winien poprzestać na piastowaniu tego stanowiska w radzie jednej poważnej spółki.

Wiele spośród zaleceń zawartych w raporcie Higgsa traktuje o rozwiązaniach ugruntowanych już mocno w brytyjskim porządku korporacyjnym. Nacisk na fachowość i niezależność członków rady pomoże ją odmłodzić; pozwoli wyjść poza krąg ‘mężczyzn rasy białej w wielu zbliżonym do emerytalnego’. Co przecież jest znacznym postępem, skoro jeszcze do niedawna City apelowała o wyjście poza znacznie węższy krąg emerytowanych oficerów elitarnych pułków gwardii i absolwentów prestiżowych uniwersytetów.

Życie pokaże, które z rekomendacji Higgsa ostaną się w dobrej praktyce. Wyrażane są rozliczne wątpliwości w kwestii statusu owego lidera, który ma przewodzić niezależnym. Czy nie będzie on w radzie biegunem przeciwległym przewodniczącemu i trzecim, po tym ostatnim oraz prezesie zarządu, pretendentem do przywództwa w spółce? Czy – kontaktując się na własną rękę z akcjonariatem spółki – nie stanie się on rzecznikiem grupy najbardziej niezadowolonych? Czy nie wystarczy, by starym zwyczajem niezależni spotykali się raz w roku? Ich regularne spotkania mogą zaowocować wyprowadzeniem władzy w spółce z rady w jej statutowym składzie do węższego grona niezależnych (i mniej odpowiedzialnych, jak twierdzą przeciwnicy takiego rozwiązania).

Lecz sam schemat organizacyjny niczego nie przesądza. Wszystko zależy od ludzi, od ich kultury, od umiejętności znoszenia się nawzajem. Z pewnością z raportu Higgsa cieszą się łowcy głów. Przypadną im liczne zlecenia wynalezienia odpowiednich osób na funkcje niezależnych członków rad, a zakaz łączenia przewodnictwa w radach rad zwiększy także zapotrzebowanie na przewodniczących.

Czytaj także:
2003.06.09 Ile dywizji ma Higgs?

Kooptacja, umiar i ryzyko [2003]

W styczniu [2003 r.] uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu Vistuli. Zostało ono zwołane dla ukrócenia swawoli. Co bowiem zarząd spółki ogłosił w jej imieniu, dementowały osoby występujące (zasadnie lub nie) w imieniu rady nadzorczej. Otóż statut spółki dopuszcza kooptację do rady nadzorczej, zatem wakaty w radzie wypełniano w drodze kooptacji, a dokooptowani – kooptowali następnych, po czym owa wesoła gromadka majstrowała przy składzie zarządu. Z kolei statut stanowi, że zarząd składa się z 3 – 6 osób, więc kiedy w spółce ostał się już tylko dwuosobowy kadłub tego organu, podważano jego zdolność do działania, w tym do zwołania walnego zgromadzenia, które jedyne mogło przywrócić w spółce porządek.

Przypadek Vistuli ma wiele aspektów. Spółka została obrabowana. W jasny dzień, na parkiecie, na oczach inwestorów, wyciekły z niej pieniądze. Wśród owych inwestorów były instytucje finansowe, co świadczy, że ich środki były lekkomyślnie lokowane i pozbawione nadzoru. Na akcjach spółki dokonuje się znaczących operacji z udziałem spółek zależnych, ale przyjęte przez warszawską giełdę zasady dobrej praktyki milcząco akceptują ten stan rzeczy (co nie podoba mi się). Pieniądze wyciekły ze spółki m.in. przez dziury w statucie. Nie jest on dziełem sztuki prawniczej. W Polsce nie docenia się statutów. Są one miernej jakości (dotyczy to także banków). Szkodzi to spółkom i ich inwestorom. Szkodzi także reputacji rynku. Luki w statutach często służą temu, by przez nie mogły wyciekać ze spółek pieniądze inwestorów.

W Vistuli zaczynem konfliktu stał się przepis statutu, iż w przypadku rezygnacji lub śmierci członka rady nadzorczej, może ona uzupełnić swój skład w drodze kooptacji nowego członka na okres do końca jej wspólnej kadencji. Kolejny przepis stanowi, że uchwała rady o kooptacji podlega zatwierdzeniu przez najbliższe walne zgromadzenie. Wykreowano więc złudne wrażenie, jakoby to walne zgromadzenie kontrolowało sytuację, ponieważ w końcu ono zatwierdza kooptację. Lecz odmowa zatwierdzenia kooptacji przypomina, oraz ma taki sam skutek, co odwołanie z rady, i tak leżące w gestii walnego zgromadzenia. Wobec tego wymóg zatwierdzania przez walne zgromadzenie dokooptowanych członków rady nie daje niczego.

Przesłanką do nabycia członkostwa rady nadzorczej, czyli prawa do uczestniczenia w jej pracach z głosem stanowiącym, jest bowiem akt kooptacji, a nie jej zatwierdzenie. Wpis członka rady nadzorczej do rejestru następuje na podstawie kooptacji, a nie dopiero po jej zatwierdzeniu. Odpowiedzialność cywilna takiego członka rady rodzi się także z chwilą kooptacji, a nie jej zatwierdzenia. Odmowa zatwierdzenia kooptacji przez walne zgromadzenie nie unieważnia ani kooptacji, ani jej skutków prawnych. Uchwały powzięte przez radę z udziałem dokooptowanego, którego później spotkała odmowa zatwierdzenia, nie będą dotknięte wadliwością, a jego odpowiedzialność nie zostanie uchylona. Przeto sądzę, że wymóg zatwierdzania dokooptowanych przez walne zgromadzenie niczemu zgoła nie służy i może tylko spowodować zamęt, gdyż podważa wiarygodność spółki i godzi w pewność obrotu.

Kooptacja do rady nadzorczej dopuszczona jest w statutach wielu spółek. Często jest ona jednak dopuszczona w ograniczonym zakresie, jako sposób doraźnego wypełniania wakatów w radzie nadzorczej, obwarowany różnymi warunkami i obostrzeniami. Chodzi o to, by kooptować z umiarem. Im więcej umiaru, tym mniejsze ryzyko związane z kooptowaniem przez radę nowych członków. Statuty wielu spółek wyznaczają więc limit dokooptowanych członków rady, liczbowy lub procentowy. Przykładem liczbowego jest przepis statutu, iż w jednej kadencji rada może dokooptować nie więcej, niż trzech członków. Przykładem procentowego jest przepis, iż liczba dokooptowanych nie może przekroczyć połowy składu rady. Innym ograniczeniem jest dopuszczanie kooptacji do rady tylko w sytuacjach, gdy liczebność rady spadnie poniżej minimum ustalonego w statucie lub w ustawie.

Zaletą kooptacji jest możliwość utrzymywania przewidzianej statutem liczebności rady nadzorczej bez potrzeby zwoływania walnego zgromadzenia jedynie w celu uzupełniania składu rady. Jej wadą – jak dobitnie wykazał przypadek Vistuli – jest niebezpieczeństwo, że dokooptowani tak długo będą kooptować innych, aż nadzór straci więź z akcjonariatem. W walnym zgromadzeniu Vistuli nie uczestniczył nikt z rady nadzorczej. Wprawdzie ktoś spośród jej członków usiłował wziąć udział w obradach, ale nie został wpuszczony. Świadczy to także o tym, że żaden z członków organu nadzoru nie zadał sobie trudu zarejestrowania na walnym zgromadzeniu przynajmniej jednej akcji. Którą można było nabyć za 3 złote. Za to mniejszość zgłaszała sprzeciwy w stosunku do wszystkich uchwał walnego zgromadzenia. Gdyby mniejszość przeczytała statut i kodeks spółek handlowych, znalazłaby dwa haki na spółkę. Lecz zdarza się, że psuje nawet nie potrafią zręcznie psuć.

Artykuł został ogłoszony w Gazecie Bankowej 3 lutego 2003 r. Obecnie akcje Vistuli kosztują jeszcze mniej…

CZYTAJ TAKŻE:
2013.04.26 Pochwała kooptacji
2002.06.03 Kuchenne schody do rady