Miesięczne archiwum: Maj 2003

Dwa fotele z przesiadką [2003]

Czy w radzie nadzorczej jest miejsce dla byłych członków zarządu? Niemcy właśnie spierają się o to.

Widmo krąży nad polskim rynkiem. Widmo niezależności członków rady nadzorczej. Jedna z przyjętych przez giełdę zasad dobrej praktyki (2002) zakłada, że do końca 2004 roku (a więc już za niedługo) w radach nadzorczych spółek publicznych przynajmniej połowę składu powinni stanowić niezależni. Spółki niechętnie podchodzą do tej zasady, niektóre boją się jej. Niby to one same definiują kryteria niezależności, ale pożądanym rozwiązaniem jest po prostu brak powiązań takiego członka rady ze spółką, jej zarządem, oraz inwestorami.

Żadną miarą nie wynika z tego, by niezależny członek rady nie mógł posiadać akcji nadzorowanej spółki. Jeżeli je posiada, nie ma w tym nic złego, byle traktował je jako inwestycję długoterminową. Są w świecie spółki, które wymagają, by ich nadzorcy posiadali akcje lub nabywali je w trakcie kadencji. Można wszak oczekiwać, że wtedy członek rady będzie szczególnie sumiennie przykładał się do swoich obowiązków.

Nie jest niezależnym członkiem rady osoba, która wcześniej wchodziła w skład zarządu. W Polsce zdarza się, że były prezes po zakończeniu kadencji przechodzi do rady nadzorczej. Nie jest to samo z siebie oznaką dobrej praktyki, ani symptomem wysokiej kultury korporacyjnej. Każdy taki przypadek należy rozważyć indywidualnie. Akcjonariusze mogą dojść do wniosku, że były prezes zarządu sprawując nadzór nad spółką, którą poprzednio kierował, będzie nadal wzbogacać jej wartość. Jeżeli tylko wzbogacał ją wcześniej, co nie wszystkim udawało się. Przypadek Krzysztofa Szwarca, „urzędującego” przewodniczącego rady BRE jest wobec tego wyjątkiem (akceptowanym przez rynek z uwagi na wyjątkowe przymioty twórcy banku), ale nie drogowskazem.

W rozważaniach na temat udziału byłych prezesów zarządów w radach nadzorczych warto wziąć pod uwagę, co dzieje się za miedzą, w Niemczech. Toczą się tam ciekawe dyskusje, które powinny nas żywo obchodzić. Po pierwsze, nasz system prawny jest w dużej mierze oparty o wzory przejęte z Niemiec: nie tylko dawny kodeks handlowy, lecz i świeży jeszcze kodeks spółek handlowych to przykłady recepcji do Polski rozwiązań zakorzenionych już w prawie niemieckim. Po drugie, niemieccy inwestorzy odgrywają w Polsce sporą rolę, zwłaszcza w krainie pieniądza. Wiele liczących się banków, towarzystw ubezpieczeniowych, towarzystw funduszy inwestycyjnych ma niemieckich inwestorów.

Otóż w Niemczech przed laty ukształtowała się praktyka, że kiedy prezes zarządu opuszcza stanowisko – przechodzi do rady nadzorczej, często na stanowisko jej przewodniczącego. Pozwala to uniknąć głębszej refleksji nad strategią spółki, nad koniecznością zmian. Kiedy w Niemczech dojrzała świadomość przemożnego powołania naszych czasów do stanowienia zasad dobrej praktyki, zwolennicy porządku korporacyjnego zaczęli oponować przeciwko mechanicznemu włączaniu do rady nadzorczej odchodzących na emeryturę członków zarządu. Kolejnym krokiem było sformułowanie zasady, że w skład rady powinno wchodzić nie więcej niż dwóch byłych członków zarządu. Chodzi o to, by wyzwolić nadzór spod dominacji zarządu i właściwego mu stylu myślenia.

Obecnie, kiedy gospodarka Niemiec zbliża się ku recesji, akcjonariusze chcą rozliczać prezesów z wyników. Znacznie zyskał na znaczeniu pogląd, że prezes spółki, który nie sprostał swoim zadaniom, nie powinien obejmować stanowiska przewodniczącego rady. W połowie maja spierano się o to na walnym zgromadzeniu HypoVereins Bank. Prezes Albrecht Schmidt, który sprowadził bank na krawędź poważnych kłopotów, zawczasu rozsiadł się w radzie nadzorczej. Niektórzy inwestorzy stanęli na stanowisku, że wprawdzie znajomość spraw banku predestynuje go do miejsca w radzie, ale już nie do fotela jej przewodniczącego. Dwa tygodnie wcześniej wzniecono podobną dyskusję na walnym zgromadzeniu Allianzu. Były prezes towarzystwa ubezpieczeniowego Henning Schulte–Noelle, chociaż odpowiedzialny za gigantyczne straty, mimo to został wybrany przewodniczącym rady. Także Munich Re zamierza dać swojemu prezesowi kopa w górę, do rady nadzorczej.

Wspomniane trzy spółki z Monachium są ściśle powiązane, co utrudnia aktywnym inwestorom przewietrzenie ich i zakorzenienie w nich dobrej praktyki. Dojrzewa przekonanie, że owe powiązania osłabiają konkurencyjność gospodarki niemieckiej. Zwolennicy wprowadzania byłych prezesów na fotel szefa rady nadzorczej nie biorą pod uwagę, że zarząd i rada nadzorcza to w świetle niemieckiego prawa dwa różne organy o całkiem odmiennych zadaniach. Przypominają oni za to chętnie, że niemiecki zbiór zasad dobrej praktyki to dzieło zespołu ekspertów, któremu przewodniczył Gerhard Cromme, były prezes ThyssenKrupp AG, a obecnie – przewodniczący rady nadzorczej przemysłowego giganta. Jeszcze jeden, który przesiadł się z fotela na fotel.

Tekst został ogłoszony 26 maja 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.06.04 Kłopoty z niezależnością
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Whistleblowing tworzy wartość [2003]

Standardem współczesnej kultury korporacyjnej jest ochrona pracownika ujawniającego nieprawidłowości.

Zarząd, kontrola wewnętrzna, rada nadzorcza, biegły rewident, akcjonariusze, aparat państwowy coraz śmielej wdzierający się do spółek, na koniec prasa… To wszystko nie wystarczy, by zapobiec nieprawidłowościom, nadużyciom, błędnym przedsięwzięciom, a nawet – by wykryć je w porę. Nierzadko pierwszy sygnał pochodzi od pracownika. Stąd udział pracowników w przeciwdziałaniu nieprawidłowościom jest nie do przecenienia. To ich inicjatywa i zaangażowanie ułatwią stworzenie systemu wczesnego ostrzegania. Dlatego we współczesnej kulturze korporacyjnej jest coraz więcej miejsca na zjawisko nazywane po angielsku „whistleblowing”.

Nie znalazło ono do tej pory swojego odpowiednika nie tylko w Polsce, lecz nawet w polszczyźnie. Whistleblower to dosłownie ten, kto dmie w gwizdek; w przenośni – ten, kto bije na trwogę w dzwony lub tarabany, lub uruchamia syrenę alarmową, by ujawnić nieprawidłowości. Wielki słownik angielsko–polski PWN i Oxford University Press pod hasłem whistle–blower (częściej spotykam się z łączną pisownią) podaje jedno słowo: informator, oraz dobry przykład: who was the whistle–blower on that tax dodge? (kto ujawnił to oszustwo podatkowe?). Przypuszczam, że w Polsce osoba ujawniająca kant, a nawet oszustwo podatkowe, zostanie obelżywie przezwana donosicielem. Chodzi mi po głowie myśl paskudna, że jest to jedna z różnic między nami a protestantami. My mamy źle pojętą lojalność szwoleżerów, oni mają kanony etyki korporacyjnej.

W anglosaskiej kulturze biznesu standardem jest obecnie ochrona pracownika ujawniającego informacje mogące służyć wykryciu oszustwa lub zwyczajnych nieprawidłowości. W 1998 r. Wielka Brytania przyjęła Public Interest Disclosure Act, dający informatorom daleko idącą ochronę. Prace nad podobnym rozwiązaniem prowadzone są m. in. w Holandii i Niemczech. W USA ochronę informatorów przewiduje Sarbanes–Oxley Act. W niektórych krajach spółki, antycypując wejście w życie stosownych przepisów, same przyjmują programy ochrony informatorów. Należyte traktowanie pracowników ujawniających nieprawidłowości jest ważnym elementem polityki rozpoznawania ryzyka. Stąd wprowadza się wewnętrzne zbiory zasad postępowania, zachęcające zespół do podnoszenia alarmu, ilekroć pracownik poweźmie podejrzenie malwersacji, zaboru mienia, korupcji, bądź kantu.

Towarzyszy temu przekonanie, że ochrona informatora to ostatnia już rubież obrony przeciwko nadużyciom. Martin de Pous z Caux Round Table – stowarzyszenia krzewiącego etykę biznesu – radzi, by spółka raczej cofnęła się o krok budując system organizacyjny oparty o wartości etyczne i moralne, co sprawi, że whistleblowing ostatecznie okaże się zbędny. Pozwoliłoby to zapobiec katastrofom Enronów i Aholdów (cytuję za CFO Europe). Enron został przywołany nie bez powodu. Alarm podniosła tam pracownica korporacji Sherron Watkins. Daremnie, jeżeli pominąć, że swoją postawą zasłużyła na tytuł Człowieka Roku 2002 tygodnika Time. Rok wcześniej, w sierpniu 2000 r. James Bingham z Xeroxa zadął w gwizdek, że jego spółka zawyża dochody. Miał rację. Został wylany.

Pod wpływem tych doświadczeń wpływowe pismo Fortune radziło menedżerom, by na użytek kontroli wewnętrznej korzystali z szeregowych pracowników. To oni, nie zarząd, rada, nawet akcjonariusze, najwięcej stracą na upadku spółki: miejsce pracy, środki w zakładowym funduszu emerytalnym, opcje na zakup akcji. Wobec tego właśnie pracownicy są najbardziej wyczuleni na niebezpieczeństwa zagrażające spółce. Ale jak przekonać menedżerów, że whistleblowing to nie rozrabiactwo, ani donosicielstwo, ale działalność kreująca wartość? Z własnych doświadczeń menedżerskich wiem, że gwizdek wcale nie zawsze bywa używany w dobrej wierze; że dmą w niego także nawiedzeni, świrusy i świnie.

Ostatnio w gwizdek zadął członek zarządu Totalizatora, który wcześniej złożył rezygnację. Jego zdaniem, w spółce źle się dzieje, przetarg został ewidentnie ustawiony, zapłacono majątek za jakąś bzdurną opinię, zakłada się fundację mającą służyć okradaniu spółki i jej właściciela, Skarbu Państwa. Nie wiem, czy to prawda, czy kalumnie; że Totalizatora w przeszłości oskubywano, dobitnie świadczy przypadek jednego z byłych prezesów, którego proces powinien nareszcie wejść na wokandę. Czytam jednak, że przez dwa miesiące rada nadzorcza zrobiła niewiele dla wyjaśnienia sprawy. Uważam to za skandal. Nic dziwnego, że ludność plotkuje, jakoby miejsca w radach były synekurami, obsiadanymi tylko przez kamratów aktualnego ministra. Wiem, że to bzdura; że w radach nadzorczych Skarb Państwa bywa reprezentowany przez korpus dobrych fachowców. Niemniej postawa członków rady nadzorczej Totalizatora zasługuje na napiętnowanie. Ta spółka nie ma szczęścia do nadzorców. Ta spółka nie ma także szczęścia do właściciela. Lecz to już inna historia…

Tekst został ogłoszony 19 maja 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Zobacz także:
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2005.08.08 Między radą a spółką

Na krawędzi ryzyka [2003]

Warto oddzielić ryzyko jako aspekt działalności gospodarczej od wywoływania wilka z lasu.

Wprawdzie wyniki spółek nie rosną imponująco, lecz jest dziedzina, w której linia wzrostu pionowo pnie się ku niebu. Chodzi o stawki ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej członków zarządów i rad nadzorczych (Directors & Officers, w skrócie D&O). Na wielu rynkach Europy wznowienie polisy w roku 2003 kosztuje już o 50% więcej. Jeżeli jednak na spółce ciąży zwiększone ryzyko z uwagi na jej niebezpieczne związki z rynkiem amerykańskim (gdy jest tam notowana lub ma silnych inwestorów stamtąd) – wysokość składki ubezpieczeniowej mogła ostatnio wzrosnąć nawet o 200%. Co wcale nie oznacza, że towarzystwa ubezpieczeniowe odniosą z tego jakąkolwiek korzyść! Niewykluczone, że jeszcze dopłacą do interesu.

Dlaczego stawki rosną? Ponieważ rośnie ryzyko. Dlaczego rośnie ryzyko? Paradoksalnie, z dwóch przyczyn. Jedną jest tendencja zmierzająca do poprawy corporate governance. Drugą jest niedostatek usiłowań zmierzających w tym kierunku. Jest bowiem na tej niwie tak wiele do zrobienia, że nie da się od razu przeprowadzić wszystkich koniecznych reform. Porządek korporacyjny buduje się powoli. Szybko można za to ścigać tych, którzy w tym przeszkadzają. Amerykanie przyjęli Sarbanes – Oxley Act. Niemcy szykują przepisy dające akcjonariuszom możliwość zbiorowego pozywania członków zarządów i rad nadzorczych za spowodowane przez nich szkody. Oliver Stieg, prawnik specjalizujący się w problematyce D&O w kancelarii Noerr Stiefenhofer Lutz w Dusseldorfie, przewiduje następstwa tego kroku: albo składki za ubezpieczenie D&O wzrosną zasadniczo, albo odpowiedzialność cywilna członków zarządów i rad zostanie wyłączona z zakresu ochrony świadczonej przez towarzystwa ubezpieczeniowe (przytaczam za ‘CFO Europe’, elitarnym pismem finansistów).

Wspominany tutaj często raport Higgsa zaleca brytyjskim spółkom, by ubezpieczały odpowiedzialność cywilną nie tylko etatowych funkcjonariuszy, lecz nadto ‘non–executive directors’, których przed powołaniem do rady należy instruować na temat charakteru i zakresu takiego ubezpieczenia. Skoro wzrośnie zapotrzebowanie na polisy D&O, zapewne wzrosną też stawki. W Holandii stawki już wzrosły, od 20 do 500 (!) procent: w dolnych granicach dla spółek solidnie traktujących potrzebę doskonalenia porządku korporacyjnego, w górnych dla spółek marnotrawnych. Corporate governance jest przeto kolejną płaszczyzną, na której spółki konkurują. Nie dowiedziono jeszcze, by inwestorzy płacili więcej za akcje spółek mających lepszy porządek korporacyjny, lecz przynajmniej mamy dowód, że od spółek pozbawionych owego porządku więcej żądają ubezpieczyciele. A skoro zarządy i rady takich właśnie spółek są bardziej narażone na ryzyko – potrzebują one polis D&O bardziej niż organy innych spółek.

Biorą to pod uwagę inwestorzy instytucjonalni. Dla nich liczy się nie tylko kwota, którą menedżer zabiera do domu, lecz wszystkie koszty jego zatrudnienia, w tym koszty ubezpieczenia OC. Stąd inwestorzy instytucjonalni coraz częściej kwestionują koszty generowane przez organy spółek. W Wielkiej Brytanii na cenzurowanym znalazły się ostatnio m.in. Reuters, Shell i EMI, w USA General Electric i Hewlett–Packard. Wzrost stawek D&O to nie sezonowy kaprys, to tendencja. Zarządcy i nadzorcy spółek z natury rzeczy działają na granicy ryzyka. Odpowiedzialność ich rośnie, a na Zachodzie bywa ona przy tym coraz częściej egzekwowana. Czym innym jest jednak ryzyko, które nieuchronnie wszelkiej działalności gospodarczej, czym innym rozmyślne mnożenie zagrożeń wokół spółki, wywoływanie wilka z lasu. Celują w tym polskie spółki. Ponieważ przedmiot działalności jest określany w statucie, przeto jego zmiana wymaga zwołania walnego zgromadzenia dla dokonania zmiany statutu. Aby oszczędzić fatygi akcjonariuszom i sobie, spółki błyskają sprytem: wpisują do statutu – w rubryce ‘przedmiot działalności spółki’ – co bądź, jak najwięcej. Jest to postępowanie nacechowane obłudą, bowiem te same spółki, które pragną uniknąć zwoływania zgromadzeń w celu dokonania zmian w statucie, zwołują je ochoczo, by dokonywać zmian w radzie nadzorczej.

Przedmiot działalności polskich spółek bywa więc bardzo często zdefiniowany na wyrost, daleko poza granice rozsądku. Na przykład pewna spółka z moich rodzinnych stron, o której przypuszczałem, że grzecznie składa sobie komputery, kreśli w statucie zgoła imperialny przedmiot działalności, powołując przy tym ponad 170 pozycji PKD. Spółka może w każdej chwili prysnąć w inną branżę, bo jej akcjonariusze z góry udzielili na to zgodę. Lecz kiedy przyjdzie ubezpieczyć OC członków zarządu i rady, wysokość stawki zapewne dorówna tkwiącemu w spółce ryzyku. Skoro akcjonariusze nie potrafią zakorzenić w spółkach porządku korporacyjnego, niechaj zrobią to za nich towarzystwa ubezpieczeniowe.

Tekst ogłoszony 12 maja 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także:
2014.11.04 Paradoks D&O
2003.02.24 O dobrą praktykę D&O

Jawność rodzi ufność [2003]

Co budzi więcej zgorszenia: wysokość wynagrodzeń menedżerów, czy poufny charakter kontraktów? Anglosasi nazwali menedżerów ‘tłustymi kotami’. Podobieństwu nie można zaprzeczyć. Koty spijają śmietankę, leniwie wygrzewają się na piecu, a strącone z wysokości – bezpiecznie lądują na czterech łapach. Menedżerowie czerpią wysokie profity, wylegują się na złotodajnych kontraktach, a z opresji wychodzą korzystnie dzięki wysokim odprawom. Dają oni dwa powody do zgorszenia. Po pierwsze, bardzo dobrze zarabiają, co nie podoba się wielu zarabiającym mniej. Po drugie, nie wiadomo, ile rzeczywiście zarabiają, ponieważ ich kontrakty okryte są tajemnicą.

Jest to materia trudna. Pojęcia „dużo” i „mało” są absolutnie względne. Istnieje wzorzec metra, lecz nie ma wzorca płacy menedżera, jak zresztą nie ma wzorca jego pracy, ani ciążącej na nim odpowiedzialności. Jak inna jest każda spółka, tak inna jest każda posada. Można przystać na sformułowanie, że płace menedżerów powinny mieścić się w granicach przyzwoitości, lecz nie ma już zgody w kwestii, gdzie biegną owe granice i czy w ogóle można wytyczyć je czytelnie. Stąd dyskusje o zarobkach menedżerów bywają podbarwione demagogią.

Przeciwko tłustym kotom i ich pękatym portfelom wytacza się więc zasadę sprawiedliwości społecznej, która – jakkolwiek prawa i bliska mojemu sercu – akurat na tym polu nie ma zastosowania. Łatwo ją zresztą zbić tezą, że utopijny ideał równości najłatwiej spełnić wtedy, kiedy nikt nie ma nic. Niemniej demagogicznie bywa uzasadniana poufność płac menedżerów: wytacza się argument ochrony ich prywatności przed ciekawością gawiedzi, dla której zaglądanie do portfeli jest zajęciem równie frapującym, co zaglądanie pod kołdrę (Anglosasi zaglądają „między prześcieradła”, between the sheets).

Dyskusje o zarobkach menedżerów zostały rozpętane na Zachodzie, skąd do Polski dochodzą ich echa. Namiastką rozwiązania tego trudnego problemu jest u nas osławiona ustawa kominowa. Nie służy ona jednak właściwemu kształtowaniu płac, a jedynie ich ograniczaniu, w dodatku mechanicznemu, co oczywiście zrodziło praktykę mnożenia wyjątków i obchodzenia prawa. Uważam, że obecnie nie warto dyskutować nad kwotami. Najważniejsza jest przejrzystość rynku i jego uczestników, a jej niezbędnym warunkiem jest jawność wynagrodzeń. Dlatego warto skoncentrować się wcale nie na tym, ile zarabiają rodzime tłuste koty, a na tym, czy w spółkach publicznych zarobki członków zarządów i rad nadzorczych są jawne, a mechanizmy kształtowania tych zarobków są racjonalne i zrozumiałe.

Mały krok w tym kierunku czynią przyjęte przez giełdą zasady dobrej praktyki. Mały, ponieważ chodzi w nich jedynie o to, by spółka ujawniała łączną wysokość zarobków członków rady i, odrębnie, członków zarządu; wobec tych drugich – w podziale na poszczególne składniki wynagrodzenia. Jeżeli wysokość wynagrodzenia poszczególnych członków zarządu jest znacząco zróżnicowana, spółka powinna ogłosić stosowne wyjaśnienia. Towarzyszą temu zalecenia, jak spółka powinna kształtować wynagrodzenia zarządu i rady – szlachetne, ale mętne i niekoniecznie przydatne. Szlachetne, bo ich intencją jest zapobieżenie niekontrolowanemu wyciekaniu pieniędzy ze spółki. Mętne, bo cóż to znaczy, że wynagrodzenie powinno być ‘godziwe’? Niekoniecznie przydatne, bowiem czy spółka uwzględni motywacyjną funkcję wynagrodzenia zarządu, albo czy weźmie pod uwagę poziom wynagrodzeń na ‘porównywalnym rynku’, to w gruncie rzeczy sprawy drugorzędne. Im więcej elementów będzie wpływać na wynagrodzenie, tym trudniej będzie wyważyć ich rzeczywiste znaczenie.

Wolałbym, aby spółka konkretnie ujawniała, w rozbiciu na składniki, szczegóły wynagrodzenia każdego z członków zarządu i rady nadzorczej. Nie oburza mnie wysokość wynagrodzeń członków zarządów i rad. Podejrzliwie nastraja mnie jednak poufność tych wynagrodzeń. Łączna wysokość zarobków zarządu to tylko zasłona dymna. Czas podjąć w Polsce dyskusję nad jawnością wynagrodzeń w spółkach publicznych, w tym jawnością odpraw i bonusów.

Świadczą o tym wydarzenia w wielu spółkach amerykańskich, które dopiero w kłopotach bywały zmuszone ujawniać, że płace menedżerów rosły bez względu na sytuację spółki, a w kontraktach przewidziano premie wypłacane nawet w upadłości. Ostatnio wyszedł na jaw taki szwindel w American Airlines. Inaczej postępuje chwalona tu niedawno (17 marca) za przejrzystość ING Groep N.V. W raporcie rocznym za 2002 r. szczegółowo przedstawiono m.in. zasady wynagradzania członków zarządu i rady nadzorczej, charakter poszczególnych składników wynagrodzenia, kwoty pobrane przez każdego z nich, przyznane i zrealizowane opcje, wysokość udzielonych pożyczek i postępy w ich spłacaniu. Taka jawność rodzi ufność. Lecz by Czytelnik nie pomyślał sobie, że lukruję grupę ING – zapytam, czemu polskie odnogi grupy nie są tak przejrzyste, jak centrala? Nie dociekam, ile kto zarabia, natomiast chciałbym wiedzieć, kto rzeczywiście tu rządzi.

 

Tekst ukazał się 5 maja 2003 r. w Gazecie Bankowej pod tytułem „Tłuste koty”. Tytuł zmieniłem, ponieważ oryginalny został już tu użyty.

 

Czytaj także: 2013.04.02 Od przejrzystości do populizmu2002.05.27 Kominy i wiatraki