Miesięczne archiwum: Luty 2004

Przepraszam za NFI [2004]

Oto opłakane skutki ambitnego programu: wyhodowano mutanty pozbawione genu porządku korporacyjnego!

Jeszcze na giełdzie błąkają się spółki z programu NFI, jeszcze notowane są fundusze, lecz nic już nie powstrzyma negatywnej oceny tego eksperymentu polskiej prywatyzacji. Program NFI nie spełnił oczekiwań. Pora wyciągnąć wnioski. Pora przeprosić wszystkich, którzy kiedyś zawierzyli powszechnym świadectwom udziałowym i zamienili je na akcje funduszy. Nikt się do tego nie kwapi, więc tym razem ja wyjdę przed szereg. Czuję się współwinnym wielkiej klapy. Po pierwsze, zalety programu sławiłem w dobrej wierze własnym piórem, starając się zjednać dlań poparcie społeczeństwa. Po drugie, pracowałem w organach kilku spółek objętych tym przedsięwzięciem. Brałem więc udział w procesie wprowadzania dwóch z nich do programu. W jednym przypadku uczestniczyłem we wprowadzeniu spółki parterowej na giełdę, w innym inicjowałem i nadzorowałem likwidację spółki parterowej, a w jeszcze innym wsparłem zamysł wystąpienia o ogłoszenie upadłości, do czego wkrótce doszło.

Wśród przyczyn niepowodzeń programu NFI dostrzegam przede wszystkim brak podstawowych zasad porządku korporacyjnego. Program był zagmatwany. Brakowało mu przejrzystości. Rozmywał odpowiedzialność. Fundusze niby miały swoje zarządy i rady nadzorcze, ale przydano im także firmy zarządzające o niedookreślonych uprawnieniach. Rady nadzorcze funduszy miały pochodzić z konkursu. Jego zasady zmieniono po naleganiach ówczesnego premiera, który domagał się, by prócz prawników i ekonomistów dopuścić do niego także osoby z doświadczeniem inżynierskim, cokolwiek to oznacza. Zbiegło się blisko siedem tysięcy kandydatów. Przesiała ich w pocie czoła powołana ad hoc komisja kwalifikacyjna. Jej oceny nie były wiążące (czego sam doświadczyłem). Rząd dowolnie ukształtował skład rad nadzorczych funduszy, a później wymuszał na radach posłuszeństwo wobec swojej polityki. Polegała ona na faworyzowaniu konsorcjów inwestycyjnych, doraźnie zawiązywanych w celu zarządzania funduszami.

Egzotyczne koalicje inwestorów powoływały do życia firmy zarządzające, z którymi rady nadzorcze funduszy miały zawierać umowy o zarządzanie majątkiem. Szło im topornie, ponieważ dramatycznie brakowało w nich prawników. Kiedy dochodziło do konfliktu pomiędzy konsorcjum a funduszem, resort niejednokrotnie przywoływał fundusz do porządku; w skrajnym przypadku rozpędzono nieposłuszną ministrowi radę nadzorczą funduszu, chociaż to akurat ona miała rację, co wykazała nieodległa przyszłość. Dwuwładza organów funduszy i firm zarządzających potęgowała chaos. Rady nadzorcze funduszy często nie miały wglądu w poczynania firm zarządzających. W programie NFI często występowało niepokojące zjawisko, które po latach nazwałem „formacją podwójnej głowy”: prezes funduszu, Polak, bywał zdominowany przez menedżerów firmy zarządzającej, obcokrajowców, którym brakowało znajomości lokalnych realiów i trwałej więzi z Polską. Oni podejmowali decyzje, on tylko je firmował (teoretycznie ponosząc za nie odpowiedzialność, ale nikogo do niej przecież nie pociągnięto).

Model dwuwładzy bywał przenoszony do spółek parterowych. Decydującą rolę odgrywał w nich nie zarząd, ale przysłany przez fundusz (a w gruncie rzeczy przez firmę zarządzającą nim) dyrektor inwestycyjny. Nie wchodził on w skład zarządu, niekiedy nawet nie wchodził w skład rady nadzorczej, niemniej to do niego należało ostatnie słowo w spółce. Fundusze dysponowały przypadkowymi kadrami, więc spółkom często zmieniano dyrektorów inwestycyjnych. Znaczna rotacja na tych stanowiskach powodowała sporo zamieszania. Mieszano też w radach nadzorczych. W niektórych funduszach istniały ciche porozumienia, że przewodniczący rady nadzorczej funduszu obsadza swoimi zausznikami znaczną liczbę stanowisk w radach nadzorczych spółek parterowych. Stykałem się z takimi przypadkami. Szef rady jednego z funduszy, dla których pracowałem, miał rozległe interesy, stąd jego protegowani wywodzili się z różnych środowisk, reprezentując bardzo różną wiedzę, a w skrajnych przypadkach jej brak. Nieczęsto dokonywano merytorycznych ocen pracy rad. Zresztą zdarzało się, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wziąć udział w jednym posiedzeniu, nim został odwołany.

Brak corporate governance w firmach zarządzających wpływał na brak corporate governance w funduszach i ich spółkach parterowych. W polskich warunkach nie jest łatwo dowieźć, że porządek korporacyjny przydaje spółce wartości. Losy programu NFI wskazują, że łatwiej przeprowadzić dowód wspak: brak porządku korporacyjnego osłabia wartość spółek. W przytoczonym tu rozumowaniu tkwią niezaprzeczalne uproszczenia. Dopuściłem się ich z myślą o tym, by zilustrować nimi krytyczną ocenę przebiegu i skutków przedsięwzięcia. Za uproszczenia przepraszam, lecz przede wszystkim przepraszam za niepowodzenie NFI.

Tekst ukazał się 23 lutego 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Sposób na kobiety [2004]

Dość lamentowania na temat niskiej reprezentacji kobiet w radach nadzorczych. Czas podjąć działania!            

W Irlandii ogłoszono sprawozdanie dotyczące udziału kobiet w radach nadzorczych 100 największych spółek. Na 810 stanowisk w tych gremiach, tylko 40 piastują kobiety. Przeprowadzono także ankietę wśród przewodniczących rad nadzorczych i prezesów zarządów. 78 procent z nich nie prowadzi polityki zmierzającej do zwiększenia reprezentacji kobiet w radach; 76 procent nawet nie przewiduje podejmowania starań w tym kierunku. Badani widzą przyczyny niskiej reprezentacji kobiet na korporacyjnych szczytach w wadach samych kobiet: niewiele jest ponoć takich, które spełniają wysokie wymogi kwalifikacyjne, a jeżeli już spełniają je, nie zabiegają o awans. Z kolei same kobiety patrzą na sprawę inaczej. Ich zdaniem, wina leży po stronie spółek, które nie wiedzą, jak wyszukać i promować odpowiednie kandydatki. Twierdzą one, że kobiety, owszem, nie zabiegają o awans do rady, a zniechęca je do tego stereotyp, iż rada do męski świat. Tylko 23 procent mężczyzn, w porównaniu z 64 procentami kobiet, dostrzega różnice w stylu przywództwa sprawowanego przez kobiety.

Irlandia nie jest pierwszym krajem, w którym podjęto badania nad udziałem kobiet w radach i zarządach spółek. Impuls do refleksji na ten temat wyszedł ze Skandynawii. Same raporty wprawdzie pomagają zdefiniować problem, ale nie przyczyniają się do jego rozwiązania. Podejmowane są jednak wysiłki w kierunku skłonienia spółek przynajmniej do rozpatrywania kobiecych kandydatur w wyborach do rad nadzorczych. Calvert, największe amerykańskie towarzystwo grupujące fundusze inwestycyjne kierujące się zasadami odpowiedzialności społecznej (socially responsible mutual fund), ogłosiło swoje zamiary w kwestii głosowania na walnych zgromadzeniach spółek, w których fundusze są udziałowcami. Wezwano dziesięć spółek (6 notowanych na NYSE, 4 na NASDAQ) do podjęcia kroków zmierzających ku rutynowemu włączaniu kobiet i przedstawicieli mniejszości do grona kandydatur w wyborach do rad nadzorczych.

Calvert kieruje się m.in. pragnieniem tworzenia takich rad nadzorczych, które wyglądają jak Ameryka, czyli w połowie złożone są z kobiet, w jednej czwartej z mniejszości. Droga do tego daleka. W amerykańskich radach kobiety stanowią tylko 10 procent, a mniejszości 8,8 procent. Towarzystwo wyznaje zasadę (widocznie podzielaną przez jego uczestników, skoro inwestują w nim pieniądze), że spółki, których rady lepiej odzwierciedlają strukturę pracowników i klientów, są bardziej predestynowane do sukcesu. Przede wszystkim jednak, towarzystwo wywiera nacisk na spółki, by komponowały one rady złożone w większości z członków niezależnych.

Wiele zależy od języka, jakim posługują się korporacje. Z czasem przenika on do umysłów, kształtuje obraz świata. Towarzystwo przyjęło dokument, którego nazwy nawet nie śmiem przełożyć na polski, tak bardzo odbiega ona od naszych utartych schematów: Calvert’s Model Corporate Governance and Nominating Committee Charter Language on Board Diversity. Są już przykłady spółek i instytucji stanowych, które przejęły ów model języka traktującego o różnorodności rad. W ostatnich latach Calvert zgłaszał projekty uchwał zmierzających do zapewnienia większej różnorodności składu rad nadzorczych na walnych zgromadzeniach siedmiu spółek. Prezes towarzystwa wysłała do 600 spółek apele zachęcające do wprowadzania do rad kobiet i kolorowych.

Zapewne wielu wzruszy ramionami: apele nie pomogą, a reszta to też głupoty. Spółki są po to, by przynosić zyski, a nie po to, by dowartościowywać kobiety, kolorowych i jakieś tam mniejszości. Zresztą w Polsce nie ma kolorowych, a słowo „mniejszość” często budzi nieprzychylne skojarzenia. Nikt dotąd nie wykazał, że spółka, która docenia kobiety, osiąga lepsze wyniki. Nikt także nie wykazał, że fundusze inwestujące w sposób społecznie odpowiedzialny przynoszą wyższy zwrot na kapitale. Kiedy kościół zaangażował się w pewne przedsięwzięcie, mowa była o inwestowaniu w duchu jego społecznego nauczania. W polskich realiach takie ideolo sprowadza się do bojkotu akcji Unimilu.

Niemniej coś jest na rzeczy. Żywię przekonanie, że udział kobiet w radach nadzorczych, zarządach i gremiach kierowniczych jest korzystny, gdyż wzbogaca różnorodność kultur i punktów widzenia rozpatrywanych zagadnień. Dostrzegam także sens społecznej odpowiedzialności biznesu i etycznego inwestowania. Społeczna odpowiedzialność, etyka, przyzwoitość, rzeczywiście wzbogacają gospodarkę. Nie są one przydatkami do biznesu (zdaniem niektórych – zbędnymi); są jego fundamentami. Rzecz jasna, chodzi nie o to, by pod tymi słusznymi hasłami marnotrawić pieniądze akcjonariuszy na jakieś ekstrawagancje, lecz o to, aby wzbogacając spółki – wzbogacić akcjonariuszy. Społeczna odpowiedzialność nie jest pozycją bilansu, ale umiejętnie stosowana może zaważyć na liczbach w jego ostatniej linijce.

Artykuł ukazał się w Gazecie Bankowej 16 lutego 2004 r.