Miesięczne archiwum: Listopad 2004

Tramwaj zwany pożegnaniem [2004]

Czy dobrze świadczy o spółce, jeżeli prezes nie potrafi doczekać przystanku i wyskakuje w biegu?

Kolejny prezes ważnej polskiej instytucji finansowej opuszcza fotel znienacka. Po Marii Wiśniewskiej, Jarosławie Myjaku, Agenorze Gawrzyale, Marianie Czakańskim, nieoczekiwaną rezygnację złożył Wojciech Kostrzewa. Podobnie jak w tamtych przypadkach, spotkało się to z życzliwą reakcją inwestora strategicznego. Rozstanie spółki z prezesem przebiegło w sposób przyjazny. Złożono podziękowania. Przypomniano zasługi. Lecz kultura pożegnania nie przesłoni znaku zapytania. Dotyczy on kwestii porządku korporacyjnego. Mianowicie instytucje finansowe powinny być obliczalne. Nie powinny zaskakiwać rynku ani nagłymi stratami, ani nagłymi zmianami na ważnych stanowiskach.

W podróży w przyszłość, spółki – jak tramwaje – zatrzymują się na wyznaczonych przystankach. Są nimi walne zgromadzenia. Funkcje w zarządach nie są dożywotnie. Walne zgromadzenie jest okazją do opuszczenia spółki. Niedobrze, jeżeli prezes nie potrafi doczekać przystanku i wyskakuje w biegu. Powstaje wtedy wrażenie, że został wypchnięty siłą. Lub nakłoniony do skoku. Lepiej, by zawczasu ogłosił o zamiarze odejścia ze stanowiska z odbyciem walnego zgromadzenia, a wcześniej zadbał o płynną sukcesję.

Rzadko zdarza się, by oba te wymogi zostały spełnione naraz. Najłatwiej o to w sytuacji, gdy prezes przechodzi na emeryturę w ustalonym zawczasu terminie, a upatrzył już sobie następcę, przysposobił go do stanowiska i zjednał mu poparcie inwestorów. Tak było tylko w BRE Banku, gdy Krzysztof Szwarc złożył funkcję w ręce właśnie Wojciecha Kostrzewy.

W innych przypadkach prezes, który zawczasu ogłasza, że z walnym zgromadzeniem ustąpi ze stanowiska, już w chwili ujawnienia tej intencji pozbawia się istotnej porcji swojego mandatu. Doświadczyli tego Jarosław Myjak, Agenor Gawrzyał i Marian Czakański. Łatwiej donieść do walnego zgromadzenia tytuły i gabinety, niż związane z nimi uprawnienia. Które zresztą zmieniają swoją postać w miarę, jak spółka jest konsekwentnie wchłaniana przez macierzystą grupę. W takim przypadku ogromne znaczenie mają dyplomatyczne umiejętności osób reprezentujących inwestora strategicznego w zarządzie i radzie nadzorczej polskiej spółki zależnej. Lub, odpowiednio, brak tych umiejętności. Niekiedy właśnie zmiana owych reprezentantów prowadzi do zmiany prezesa.

Spotkałem się z wyjaśnieniem, płynącym z bardzo poważnego źródła, że rezygnacja Wojciecha Kostrzewy nie została zapowiedziana zawczasu, ponieważ inwestor strategiczny przywiązuje ogromne znaczenie do przestrzegania zasad prawa o publicznym obrocie, a szczególnie obawia się przecieków informacji cenotwórczych. Dlatego sprawę trzymano pod korcem. Nie przyjmuję tego argumentu. Prezesi niemieckich banków nie zmieniają się z godziny na godzinę. Dlaczego zatem w Polsce ma być inaczej niż w Niemczech?

Wojciech Kostrzewa ustąpił nie tylko z funkcji prezesa BRE Banku, lecz nadto, co dyskretnie przecież przemilczano w pierwszych komunikatach, ze stanowisk w grupie Commerzbanku i z rad nadzorczych, w których reprezentował grupę. Nie stało to wszelako na przeszkodzie wcześniejszemu ujawnieniu rezygnacji. Świadczy o tym przypadek Cezarego Stypułkowskiego, który zapowiedział rezygnację z odpowiednim wyprzedzeniem, chociaż Bank Handlowy w Warszawie jest jeszcze mocniej wprasowany w struktury Citibanku, niż BRE Bank w struktury Commerzbanku. Inna opinia głosi, że prezesi Stypułkowski i Kostrzewa działali w zgoła odmiennych okolicznościach, ponieważ pierwszy z nich nie pozostawiał następcy i musiał dać inwestorowi czas na jego wyłonienie, a drugi miał obok siebie, w zarządzie, wyrazistego kandydata do przywództwa w banku.

Pora na wnioski. Obsada stanowisk prezesów instytucji finansowych jest sprawą delikatną. Każdy przypadek jest szczególny, niepowtarzalny. Do tej materii należy podchodzić bardzo ostrożnie. Nie można ująć jej w imadło sztywnych zasad. Jak nie ma jednolitej procedury powoływania prezesów, tak nie ma i nie będzie szczegółowych regulacji dotyczących opuszczania przez nich posad. Porządek korporacyjny jest bardziej kwestią smaku, niż skodyfikowanych zasad postępowania. A smaki są rozmaite.

Nie można oczekiwać, że spółki będą ujawniać wszystkie okoliczności odwoływania prezesów lub składania przez nich rezygnacji. Za ogólnikową deklaracją, że piastun stanowiska wypełnił swoją misję, a teraz pragnie podjąć nowe wyzwania – nie zawsze trzeba dopatrywać się jakiegoś mrocznego powodu. Niekiedy pożegnania będą szorstkie, jak w przypadku Stanisława Pacuka, niekiedy aksamitne. Prezesi będą wyskakiwać w biegu lub wysiadać na przystankach na żądanie. Ważne, by tramwaj jeździł zgodnie z rozkładem jazdy. Wprawdzie akcjonariuszom przychodzi zmagać się z niepokojem, co naprawdę zdarzyło się w spółce, do której wnieśli pieniądze, lecz taki już ich los.

Tekst ukazał się w Gazecie Bankowej 8 listopada 2004 r. Zobacz także „Prezesi odchodzą znienacka” 2013.03.15

Kupczenie synekurami [2004]

W naszych warunkach mechanizm sukcesji władztwa w spółkach podniesie wartość nie tylko spółek. Także państwa!
Sukces władztwa nierzadko zależy od jego płynnej sukcesji. Nie tylko władztwa w państwie, także w spółce. Lecz tej doniosłej sprawie poświęcamy niewiele uwagi. Nie dotykają jej traktujące o spółkach publicznych zasady dobrej praktyki. W wielu zagranicznych korporacjach wiadomo z należytym wyprzedzeniem, kiedy prezes przejdzie na emeryturę i kto go zastąpi. Pozwala to na płynne przeprowadzenie sukcesji. Planowanie karier obejmuje także inne ważne stanowiska. Z takich informacji nie czyni się tajemnicy. Są one ogłaszane w raportach rocznych. Rytm sukcesji bywa zakłócany jedynie z bardzo ważnych, nieprzewidzianych powodów.

Przejrzystość mechanizmów sukcesji przyczynia się do tego, że spółka staje się przewidywalna. Rynek wie, czego po niej oczekiwać. Nie boi się, że spółka ulegnie katastrofie, a wtedy trzeba będzie poszukiwać w gruzach czarnej skrzynki i mozolnie odczytywać ją, by poznać przebieg wydarzeń. Ale przejrzystość i przewidywalność bywają praktykowane tam, gdzie rynek ich wymaga i gdzie nagradza za nie; gdzie inwestorzy wiedzą, że staranne przygotowanie sukcesji kreuje wartość spółki.

Niektóre korporacje, uprawiające przejrzystą politykę sukcesji w centrali, są inwestorami strategicznymi w spółkach notowanych na warszawskiej giełdzie. Lecz w ich polskich córkach (pasierbicach?) praktykowane są inne zasady. Zmiany na kluczowych stanowiskach często sprawiają wrażenie chaosu kadrowego. Są nieoczekiwane. Prezesi potrafią zaskakiwać rynek, składając rezygnację pośrodku swoich kadencji i podając jej mgliste powody. Nie można poważnie traktować oświadczeń menedżera, że spełnił swoją misję, więc teraz może odejść. O spełnieniu misji można mówić wraz z zakończeniem kadencji.

To właśnie kadencja wyznacza rytm oceny menedżera. W Polsce utarło się jednak, że nie kadencja liczy się, lecz kontrakt, który oczywiście jest niejawny. Reszta akcjonariatu, uważanego zresztą przez strategicznego inwestora za pasażerów na gapę, nie ma zatem pojęcia, na jak długo prezesa wynajęto, do jakich zadań, na jakich zasadach, ani jakie powierzono mu zadania. Przy czym kontrakty tubylców różnią się od kontaktów menedżerów w centrali (w odróżnieniu od tamtych, nie przypominają kuloodpornych kamizelek) oraz od kontaktów przyznawanych obcokrajowcom zsyłanym z centrali na stanowiska w Polsce. Przywództwo w takiej kolonialnej spółce sprawowane jest nie tutaj, a w centrali. Tam zapadają decyzje o składzie rady nadzorczej, często także o składzie zarządu, a nawet o obsadzie stanowisk na niższych szczeblach. Inwestor strategiczny potrafi wprawdzie wykorzystać radę do skutecznego nadzoru nad działalnością spółki, niemniej to on sam, a nie rada będąca jego narzędziem, czuwa nad mechanizmem sukcesji w zarządzie i w radzie. Nie widzi on wtedy potrzeby ani ogłaszania z wyprzedzeniem planowanych decyzji kadrowych, ani ich objaśniania.

W rodzimych spółkach o sukcesji władztwa często decyduje polityka. Funkcje w zarządach i radach nadzorczych powierza się niekiedy kolesiom bez kwalifikacji. Nazwałem to zjawisko alotażem. Jest ono znane w spółkach skarbu państwa, a na szczególnie szeroką skalę praktykowane w spółkach komunalnych. Nominaci wykorzystują stanowiska do rozprowadzenia po posadach pociotów albo kolesi pociotów. Prasa donosi o obrzydliwej praktyce kupczenia synekurami: na Pomorzu jedna z partii pobiera od swoich członków, przepchniętych przez nią do niezgodny z prawem, sprzeczny z porządkiem korporacyjnym. Figuranta przepycha się do rady nadzorczej, żeby sobie dorobił, a przy okazji zasilił partyjną kasę. Jeżeli rzeczywiście ją zasila, skoro aktyw biadoli nad niską ściągalnością haraczy… Od takich członków rad nadzorczych chyba nawet nie wypada oczekiwać odpowiedzialności za nadzorowanie spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Nie czują się oni zresztą trwale związani ze spółką, skoro po zmianie ekipy rozdzielającej posady dojdzie do czystek kadrowych, które oczywiście dotkną ich. Co zresztą zostanie uznane za słuszne i naturalne.

Na dojrzałym rynku buduje się mechanizmy sukcesji władztwa w spółkach, by podnieść wartość tych spółek. W naszych realiach czas przystąpić do budowy mechanizmów sukcesji władztwa w spółkach, by podnieść wartość państwa. Naprawa państwa jest bowiem zadaniem nie tylko dla polityków; w tym przypadku znaczny wkład w to dzieło mogą wnieść zwolennicy porządku korporacyjnego. Wskazane jest wzniesienie barier przeciwko wpływom polityki na obsadę organów spółek, a wśród nich poważną rolę mogą odegrać przejrzyste i przewidywalne procedury sukcesji stanowisk. Pomogą one ustabilizować skład organów spółek oraz okiełznać alotaż i kupczenie synekurami.

Tekst ukazał się 1 listopada 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.07.07 Sukcesja, siostra kadencji
2003.12.29 Następstwo tronu