Miesięczne archiwum: Marzec 2005

Czas etyki [2005]

Rolę strażnika etyki w spółce powierza się radzie nadzorczej – kłębowisku konfliktów etycznych.

Zewsząd słychać, jak skrzypią pióra. To skryby mozolnie spisują tak zwane kodeksy etyczne firm, branż, a nawet całej gospodarki. Dyżurni etycy kraju wręcz nie mogą sprostać zamówieniom, więc wspomagają ich bystrzaki od public relations. Wielu z nich można byłoby wysłać do Sevres pod Paryżem, by obok wzorca metra dyżurowali na zmianę jako wzorce etyki. Wierzymy przy tym żarliwie, że nieodzownym warunkiem działania zgodnego z etyką jest wcześniejsze spisanie wskazówek, jak należy postępować. Liczy się magia słowa pisanego. Bijemy przed nim czołem, co jest przejawem zwątpienia we własną zdolność oceny, kiedy w praktyce mamy do czynienia z działaniem etycznym naprawdę, a kiedy – z etycznym inaczej. Najlepiej, żeby ktoś rozstrzygał to za nas wszystkich. Stąd moda na kodeksy etyczne.

Prawnicy szanują termin „kodeks” i protestują przeciwko nadużywaniu go. W polskiej praktyce prawodawczej nazwa „kodeks” bywa stosowana bardzo wstrzemięźliwie. Nadaje się ją wyłącznie szczególnie ważnym aktom prawnym rangi ustawowej wyczerpująco regulującym obszerną dziedzinę spraw. Zbiory zasad etycznych, choćby i doskonałe, nie dorastają do miana kodeksów. Dlatego Stowarzyszenie Sędziów Polskich Iustitia przyjęło zbiór zasad – a nie kodeks! – postępowania sędziów; dlatego Związek Banków Polskich przed kilku laty odstąpił od pierwotnej nazwy „kodeks”, krzewiąc obecnie „zasady” dobrej praktyki bankowej.

Zbiory zasad etyki biznesu kreowane są na trzech poziomach. Jeden to firma, drugi – branża, trzeci – gospodarka. Widziałem wiele korporacyjnych zbiorów zasad etyki. Niekiedy bywa to zgoła bezwartościowy kwit, natrętny spis powinności pracowniczych, raczej załącznik do regulaminu pracy, niż definicja wartości, jakimi kieruje się firma. Niekiedy bywa to światły dokument, wskazujący pożądany kształt stosunków pomiędzy firmą, jej pracownikami, konkurencją, klientelą, organami administracji i nadzoru. Tylko takie podejście do sprawy sprzyja kreowaniu właściwych zachowań pracodawcy i pracowników, buduje wartość firmy, wzmacnia jej wizerunek.

Branżowe zasady etyki służą dwojakim celom: budowaniu wizerunku branży i cywilizowaniu wśród jej uczestników zasad konkurowania. Łatwiej tworzyć korporacyjne standardy etyczne, niż standardy branżowe, ponieważ ich pojemność nie została dotąd określona. Dla przykładu: piszę tutaj w kółko, że szanujący się biegły rewident nie powinien podejmować się badania ksiąg w sytuacji, kiedy o jego wyborze decyduje nie rada nadzorcza lub walne zgromadzenie, a sam zarząd spółki. Uważam, że wpływ zarządu na wybór audytora jest niepożądany i szkodliwy, a przy tym rodzi ogromne ryzyko nie tylko dla akcjonariuszy, także dla biegłego rewidenta (przekonał się o tym Andersen). Czy jednak taka wskazówka powinna znaleźć się wśród zasad etyki branży?

Inny przykład: uważam, że nieetyczne jest przyznawanie nagród za pieniądze. Różne organizacje przyznają liczne nagrody, za które nagradzani suto płacą. Niekiedy płaci się nawet za samo zgłoszenie do nagrody. Płaci się temu, kto zgłasza. I temu, kto zgłoszenia rozpatruje. W takim procederze uczestniczą (w charakterze nagradzanych) firmy skądinąd szacowne, słynące z doskonale napisanych kanonów etyki firmowej. Lecz jak rozstrzygnąć ten problem? Nową konwencją międzynarodową o zwalczaniu nagród za pieniądze? Czy raczej cichą zmową środowisk biznesowych przeciw hucpie?

Corporate governance podpowiada, by funkcję strażnika etyki w spółce powierzyć radzie nadzorczej. Lecz sprawa nie jest prosta. W polskich realiach rada jest kłębowiskiem konfliktów etycznych. Niby kieruje się ona interesem spółki, lecz przecież jej członkowie często pragną wyrwać postaw sukna na korzyść akcjonariuszy, których reprezentują. Bywa, że inwestor strategiczny godzi się na obecność w radzie nadzorczej członków niezależnych – acz pod warunkiem, że będą to „jego” niezależni (jak godzi się na wybór rewidenta do spraw szczególnych, jeżeli będzie to „jego” rewident). Nierzadko członkom rady brak kwalifikacji niezbędnych do prawidłowego wykonania powierzonych im zadań. Niekiedy ukrywają oni powiązania ze spółką lub członkami zarządu. Niekiedy biorą na siebie zbyt wiele zobowiązań, by móc je rzetelnie wykonać.

Budowę profilu etycznego spółki należy przeto zaczynać od wyprowadzania z rad nadzorczych potencjalnych konfliktów etycznych. Zasady dobrej praktyki słusznie wymagają od członków rady wykształcenia, doświadczenia zawodowego i życiowego, wysokiego poziomu moralnego (cokolwiek to oznacza) i możliwości poświęcenia pracy w radzie niezbędnego czasu. Miernik staranności, oparty na wymogu zawodowego charakteru działalności, ma także wymiar etyczny. Od członków organów spółki możemy więc wymagać staranności w dochowywaniu etycznych norm zawodowych.

Tekst ogłoszony 28 marca 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Dwie domeny [2005]

Współpraca zarządu i rady nadzorczej nie może skutkować wkraczaniem przez jeden organ w domenę drugiego. W jednym z paneli podczas konferencji Corporate Governance XIX (marzec 2005) Maria Wiśniewska przedstawiła kilka wymownych „scen z życia” rad nadzorczych. Oto jedna z nich. Zbiera się rada, wysłuchuje (lub nie) bieżącej informacji zarządu, po czym przewodniczący rady wygłasza zwyczajową formułę: „To my już zarządowi pięknie dziękujemy, chcemy pozostać sami…”. Kiedy zamkną się drzwi za zarządem, rada przystępuje do debaty na temat sytuacji spółki. A skąd rada zna ową sytuację? Z urzędu.

Tak bywa! Relacje pomiędzy nadzorem i zarządem pozostawiają wiele do życzenia. Rada nadzorcza i zarząd to odrębne organy; mają one odmienne zadania, inne kompetencje, specyficzne procedury, własne regulaminy, pracują w różnych rytmach, ale działają dla dobra tej samej spółki, tych samych akcjonariuszy. Stosunki między nimi wywierają wpływ na wartość spółki. Dlatego ważne, by rada współpracowała z zarządem, nie poprzestając na lekturze dokumentów dostarczanych jej przez zarząd, na zamówienie rady lub z własnej inicjatywy.

Sprawa ma trzy aspekty. Pierwszy dotyczy potrzeby krzewienia obyczaju zapraszania zarządu do systematycznego udziału w pracach rady nadzorczej. Drugi to potrzeba ochrony domeny rady nadzorczej przed ingerencją zarządu. Trzeci to potrzeba ochrony domeny zarządu przed ingerencją nadzoru. Tylko pierwszy z tych aspektów wynika z przyjętego w polskim prawie ustroju spółki akcyjnej, opartego na zasadzie odrębności zarządu i rady nadzorczej. Dwa pozostałe mają zastosowanie także, aczkolwiek w innym zakresie, do jednolitej rady dyrektorów, skupiającej funkcje zarządcze i nadzorcze.

W Polsce utarł się już pogląd, że rada nadzorcza powinna zapraszać zarząd do udziału w swoich posiedzeniach, to znaczy – do udziału w tych punktach porządku obrad, które nie dotyczą wewnętrznych spraw rady, oceny zarządu, ustalania jego wynagrodzeń, itp. Często zaprasza się zarząd w pełnym składzie, niekiedy także osoby spoza zarządu, ale pełniące ważne stanowiska.

Obecnie w radach nadzorczych kształtuje się praktyka korzystania z komisji problemowych, przeto wyłania się kwestia współpracy komisji z zarządem. Zapewne komisje audytu będą, w miarę potrzeby, dopraszać do swoich prac prezesa zarządu (CEO), i/lub członka zarządu odpowiadającego za finanse (CFO), pracowników pionów finansów, audytu wewnętrznego itd., a także – w miarę potrzeb – specjalistów spoza spółki. Z kolei komisje do spraw nominacji i wynagrodzeń zapewne będą na niektóre posiedzenia dopraszać prezesa spółki, szefa kadr, specjalistów z firmy doradczej. Im bardziej upowszechnią się komisje, im więcej zbiorą doświadczeń, tym lepiej ułoży się współpraca rad z zarządami.

Przed laty rada nadzorcza jednego z dużych banków uzasadniała nieoczekiwane odwołanie prezesa zarządu zarzutem, iż nie udostępniał on zarządowi opinii i zaleceń rady. Co stało na przeszkodzie, by rada sama czytelnie wyjaśniała swoje stanowisko zarządowi in pleno? Zresztą ów prezes miał ponoć znać stanowisko rady głównie dzięki zainstalowanemu w sali jej posiedzeń podsłuchowi.

Za mało mówi się w Polsce o potrzebie ochrony domeny rad nadzorczych przed ingerencją zarządów. Prawo poniekąd wynosi radę nadzorczą ponad zarząd, więc nie dostrzega niebezpieczeństwa uzależnienia rady od zarządu. W praktyce bywa różnie. Niekiedy zarząd miarkuje radzie nadzorczej dostęp do informacji o spółce. Jeżeli rada pogodzi się z tym, nie będzie ona w stanie wywiązać się ze swoich obowiązków (rady godzą się z taką praktyką, jeżeli nie są świadome, że zarząd selekcjonuje dostarczane im informacje).

W statutach niektórych spółek straszy nadto osobliwy przepis, iż członkowie zarządu mogą uczestniczyć, z głosem doradczym, w posiedzeniach rady nadzorczej. Owszem, mogą, acz tylko jeżeli zostaną zaproszeni; bez zaproszenia – wara im od rady! Pojęcie „głos doradczy” nie oznacza niczego mądrego. Zasady dobrej praktyki wymagają, by rada nadzorcza przedstawiała akcjonariatowi własną, niezależną od zarządu, ocenę sytuacji spółki. Aby ją wypracować, rada nadzorcza powinna przynajmniej co pewien czas spotkać się w swoim gronie, nawet poza siedzibą spółki.

Prawo dostrzega natomiast potrzebę ochrony domeny zarządu przed ingerencją rady. Stąd rada nie może wydawać zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki. Stąd w posiedzeniach zarządu mogą bez zaproszenia stale uczestniczyć (też ze wspomnianym już „głosem doradczym”) tylko członkowie rady wybrani do niej w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowani przez macierzyste grupy do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Innych członków rady zarząd może zapraszać na swoje posiedzenia tylko pod warunkiem, że zaprosi wszystkich. Rada może więc wybierać zapraszanych, zarząd – nie.
Tekst został ogłoszony 14 III 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa