Miesięczne archiwum: Maj 2005

Glory, glory Man United [2005]

Nie chodzi o piłkę, a o globalizację, napędzane nią zyski i wrogie przejęcie lukratywnej spółki.

Z rąk do rąk przeszedł właśnie najsłynniejszy klub piłkarski świata. Dla rzesz lojalnych kibiców wrogie przejęcie Manchester United – na domiar złego przez Amerykanina, właściciela Tampa Bay Buccaneers, drużyny uprawiającej nudny, jakże prostacki futbol amerykański – jest bardzo dotkliwym ciosem. Jakaż byłaby reakcja katolików na wieść, że venture capital z Bahrainu porwał się na wrogie przejęcie Watykanu? Wprawdzie Watykan nie jest na sprzedaż, lecz wśród bywalców z Old Trafford – legendarnego stadionu, archikatedry piłki – panowało błędne przekonanie, że Man U wzniesie się ponad doczesne prawa rynku.

Nabywcą jest Malcolm Glazer, który od lat budował swoje udziały w spółce, a w maju b.r., w następstwie serii transakcji kupna, osiągnął 70 proc. głosów na walnym zgromadzeniu. Ostatnio płacił on za akcję po 300 pensów, co daje spółce Manchester United kapitalizację w wysokości 790 milionów funtów szterlingów, czyli ok. 1200 milionów eur. Spółka miewała już wyższe notowania, a w 1999 roku magnat medialny Rupert Murdoch oferował bajeczną cenę 400 pensów za akcję. Wówczas jego oferta została zablokowana przez dynamiczną kontrakcję doraźnie zawiązanej koalicji akcjonariuszy, Shareholders United Against Murdoch (SUAM). Udało się jej zjednać brytyjski urząd antymonopolowy do poglądu, że skupienie w jednym ręku własności klubu i satelitarnej telewizji BSkyB, dysponującej prawami do transmisji spotkań Premiership – rodzi konflikt interesów. Na kontynencie panuje bardziej wyrozumiałe podejście do przejmowania klubów piłkarskich przez media, kecz to już inna historia.

Dla Brytyjczyków, szczególnie kibiców, Man U jest świętością. To wielokrotny mistrz Anglii, weteran pucharów europejskich, drużyna z charakterem. To jedna z najbardziej znanych, najwyżej cenionych marek świata. Drużyna ma setki milionów fanów; w samej Azji jest ich znacznie więcej, niż wynosi liczba mieszkańców Wysp Brytyjskich. Klubowe akcesoria nabywane są na całym świecie, za pośrednictwem witryny internetowej, jednej z najbardziej popularnych w sieci, oraz sklepów z pamiątkami Czerwonych Diabłów rozsianych od Europy, poprzez Dubaj, po Hong Kong i Singapur. W Chinach działają liczne szkółki piłkarskie pod wezwaniem Man U, a pewien Bułgar procesował się przez kilkanaście lat by uzyskać zgodę na zmianę imienia i nazwiska – na Manchester United, a jakże. Kasę wspierają bogaci sponsorzy.

W tym miejscu objawia się natura paradoksu. Kibice palą przed klubem formularze zamówień na karnety (ale karnety jednak zamawiają) w geście protestu przeciwko inwazji obcego kapitału w ich lokalność. Lecz klub nie ma nic wspólnego z lokalnością! Jest pierwszym w dziejach megaprzedsięwzięciem – tylko w połowie sportowym, bo w połowie na wskroś komercyjnym. Kto z własnej woli, dla własnych korzyści, kreował z powodzeniem prawdziwie globalny byt, na całym globie zarabiał pieniądze – już nie uchroni się przed skutkami globalizacji. Przejęcie Manchester United jest konsekwencją sukcesów, nie tyle klubu, co spółki występującej pod tą samą nazwą i notowanej na giełdzie. Jest to jedyna spółka sportowa zasługująca na to, by rozważać ją w kategoriach biznesowych.

Przejęcie ma charakter wrogi. Rada Man U oponowała ofercie Glazera wychodząc z założenia, że jest ona wsparta spekulacyjnym długiem w kwocie 300 milionów funtów, który przyjdzie spłacać klubowi, co może zagrozić stabilności jego finansów. Glazer nie jest wymarzonym inwestorem: zamiast wkładać pieniądze do klubu i nie patrzeć, co się z nimi dzieje (jak postępuje Abramowicz w Chelsea i wielu innych snobów) – on pragnie, by klub zarobił na zaciągnięte przezeń zadłużenie. Tak postąpił z Piratami z Tampa Bay: podniósł ceny biletów, wynegocjował korzystny kontrakt na sprzedaż praw do transmisji telewizyjnych, a w rezultacie klub, nabyty przezeń przed dziesięciu laty za 192 miliony USD, dzisiaj wart jest ponad czterokrotnie więcej.

Kibice – akcjonariusze skupieni w Shareholders United zgłaszają gotowość skupienia przynajmniej 25 proc. głosów na walnym zgromadzeniu, by uniemożliwić Glaserowi wyprowadzenie spółki z notowań. Ich szanse są mizerne. Pora przyjąć do powszechnej wiadomości, iż własność ma taką naturę, że lubi przechodzić z rąk do rąk. Wobec czego każdą spółkę można przejąć. Zwłaszcza, kiedy strony dysponują kompetentnym doradztwem (Glasera wspierał NM Rotschild, klub korzystał z pomocy Cazenove).

Przed laty Mohamed Al Fayed kupił sobie klub piłkarski Fulham, by zyskać społeczną akceptację (a skądże znowu, nadal jest pariasem!). Roman Abramowicz kupił Chelsea dla kaprysu. Malcolm Glazer kupił Man U dla zarobku, przeto nie stało się nic złego. Jeszcze wielekroć Old Trafford usłyszy tryumfalny ryk z dziesiątek tysięcy gardeł: Glory, glory, Man United!

Tekst ogłoszony 23 maja 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Pułapka statutowa [2005]

Wystarczy niekorzystny przepis statutu spółki, by pieniądze lekkomyślnych inwestorów utknęły w pułapce.

Z uporem nawołuję, by inwestorzy – zanim wniosą do spółki pieniądze – uważnie przejrzeli jej statut. Jest bowiem prawdopodobne, że mieszka w nim ryzyko godzące w interesy inwestorów, a nawet w sam byt spółki. Statuty polskich spółek, publicznych nie wyłączając, bywają sporządzane niestarannie. Tkwią w nich rozliczne dziury, przez które wyciekają pieniądze inwestorów. Przykładem może być statut Wydawnictw Szkolnych i Pedagogicznych, spółki notowanej na warszawskiej giełdzie. Jej niedawna oferta publiczna została wchłonięta przez rynek. Dopisali drobni inwestorzy; niewykluczone, że ich wyobraźnię rozpaliły starania Agory o przejęcie WSiP SA. Do spółki weszli także inwestorzy instytucjonalni spod poważnych znaków, jak AIG i Pioneer Pekao.

Problem polega na tym, że statut WSiP rygorystycznie określa warunki podejmowania uchwał przez walne zgromadzenie. Mianowicie przewiduje on, że uchwały walnego zgromadzenia w niektórych (ściśle określonych) sprawach zapadają w obecności akcjonariuszy reprezentujących co najmniej 50 procent kapitału zakładowego. Takie postanowienie nie obciążało spółki, dopóki cały kapitał należał do jednego udziałowca – Skarbu Państwa. Lecz kiedy spółka należy do wielu akcjonariuszy, a przygniatająca większość akcji znajduje się w wolnym obrocie, jest ono wyjątkowo niebezpieczne. Jeżeli bowiem walne zgromadzenie nie zostanie obesłane przez pełnomocników akcjonariuszy (lub samych akcjonariuszy) reprezentujących co najmniej połowę kapitału – uniemożliwi to podjęcie uchwał w sprawach, od których zależy byt spółki.

Do spraw wymagających quorum w postaci co najmniej połowy kapitału należy m.in. powoływanie i odwoływanie członków rady nadzorczej (uchwała zapada bezwzględną większością głosów) oraz zmiana odnośnego postanowienia statutu (uchwała zapada większością trzech czwartych głosów). Oznacza to w praktyce, że dopóki w walnym zgromadzeniu nie będzie uczestniczyć co najmniej połowa kapitału, nie może ono dokonać zmian w składzie rady nadzorczej, a zwłaszcza – powołać nowej rady nadzorczej po upływie kadencji obecnych członków rady. Ponieważ z chwilą upływu kadencji mandaty członków rady wygasają, a bez organu nadzoru spółka nie może istnieć, przeto jeżeli walne zgromadzenie nie będzie w stanie, wobec braku kworum, powołać nowej rady, WSiP zostanie wykreślona z rejestru.

Przedsmaku sytuacji patowej doświadczyliśmy 9 maja b.r., kiedy na walnym zgromadzeniu spółki, zwołanym na wniosek inwestorów instytucjonalnych, zarejestrowano tylko 33,5 procent kapitału, chociaż porządek obrad przewidywał zmiany w składzie rady nadzorczej, wymagające obecności co najmniej połowy kapitału. Nie pomogły informacje w prasie, mające uświadomić drobnym akcjonariuszom znaczenie ich uczestnictwa w walnym zgromadzeniu. Nie pomogła też inicjatywa Stowarzyszenia Inwestorów Indywidualnych, zamierzającego pozyskać pełnomocnictwa drobnicy; jej rezultat właściwie określa pozycję SII.

Sytuacja jest poważna. Drobni akcjonariusze z zasady nie uczestniczą w walnych zgromadzeniach. Ci spośród nich, którzy kiedyś podjęli takie wyzwanie, mogli dojść do przekonania, że walne zgromadzenie bywa sekwencją wydarzeń zdecydowanie dla nich nieprzyjaznych. Najpierw trzeba uzyskać świadectwo depozytowe (niedawno odstąpiłem od próby wydobycia świadectwa z BM BPH, gdzie nie wiedziano, jak się to załatwia, więc rozpaczliwie poszukiwano procedur; po kwadransie zniechęciłem się) i ponieść związane z tym koszty. Potem doręczyć świadectwo do spółki (WSiP nie dopuszcza przesłania go faksem). Na koniec trzeba dojechać do spółki, często hen, z końca Polski (znowu koszty!).

Samo uczestnictwo w zgromadzeniu też niekoniecznie daje satysfakcję. Drobni akcjonariusze czują się intruzami. Polskie spółki nie mają w zwyczaju dostarczać im zawczasu raportów rocznych; bywa, że materiały udostępniane uczestnikom walnych zgromadzeń są wręcz bezwartościowe. Pełnomocnicy inwestorów instytucjonalnych często wnioskują o przerwy, by telefonować po instrukcje. Traci się mnóstwo czasu. Ponosi się spore koszty, których inwestor nie może odliczyć od podatku. Tym niemniej warto zauważyć, że walne zgromadzenia cywilizują się przecież, przynajmniej w tym znaczeniu, że przestają być walnymi zwyrodnieniami.

Wszelako, skoro w Polsce nie wykształciła się jeszcze (a nawet można przyjąć, że nie wykształci się prędko) kultura uczestniczenia inwestorów w walnych zgromadzeniach – stawianie w statucie wymogu dotyczącego kworum na walnym zgromadzeniu jest rozwiązaniem złym. Zawinił resort skarbu, który nie przysposobił spółki do prywatyzacji. Skompromitowali się doradcy. Inwestorzy instytucjonalni okazali brak należytej troski o powierzone im środki. Czy jeszcze winić drobnicę, że nie czytała statutu, skoro nie czytał go nikt?

Tekst ogłoszony 16 maja 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Nadzór totalny [2005]

W radzie nadzorczej wszyscy pospołu zajmują się wszystkim, przeto za wszystko ponoszą odpowiedzialność.

Lesław Paga wystąpił kiedyś z tezą, że rada nadzorcza powinna być skomponowana z ekspertów następujących dziedzin: finanse, przemysł, zarządzanie zasobami ludzkimi, informatyka, organizacja, mających doświadczenie rynkowe, również międzynarodowe. Ktoś znowu domaga się, by w składzie rady nadzorczej znajdował się… psycholog. Gdyby z kolei zapytano mnie, upomniałbym się o prawników. Rada bez prawnika jest bezzębna, a korzystanie z prawników zarządu można porównać do wypożyczania sztucznej szczęki, która wprawdzie całkiem nie pasuje, lecz nie ma to znaczenie, bo rada i tak nie będzie nią jeść, a tylko pragnie groźnie pozgrzytać (cudzymi) zębami. Dowodem jest los programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych: minister Wiesław Kaczmarek nie chciał w radach nadzorczych prawników, a co z tego wyszło, każdy widzi.

Otóż takiej idealnej rady, komponowanej podług wachlarza kwalifikacji, nie było, nie ma i chyba nie będzie. Jedynie na papierze można budować skład rady nie z ludzi, a z ich dyplomów. Przypomina to plebiscyty sprawozdawców sportowych, którzy po zawodach wskazują najlepszego zawodnika na każdej pozycji i zestawiają z nich zespół na miarę własnych marzeń, dream team, który w rzeczywistości nie wyjdzie na boisko. Nie przeczę, że rada nadzorcza przypomina drużynę sportową: w istocie liczy się jedynie wynik, lecz najgorętsze spory toczą się wokół składu. Drużynę zestawia trener, radę nadzorczą wyłania społeczność akcjonariuszy. Selekcjoner komponuje zespół pod kątem, kto gra lepiej. Akcjonariat komponuje radę pod kątem, kto gra dla kogo. Przecież mniej liczy się, kto wejdzie do rady nadzorczej, a bardziej – po co wejdzie. Osobiste cechy kandydata, jak jego reputacja, doświadczenia w dziedzinie nadzoru, albo znajomość branży, mają niewielkie znaczenie. Jeszcze mniej liczą się dyplomy i tytuły, bo rada nadzorcza spółki to nie rada wydziału uczelni. O wszystkim decyduje, kto rekomenduje kandydata i czyich interesów będzie on w radzie strzegł.

Różne są mechanizmy komponowania rad nadzorczych. Często radę wybiera w całości walne zgromadzenie. Gdy akcjonariat jest zróżnicowany, każdy ciągnie w swoją stronę. Stąd tylko krok do wyboru rady w drodze głosowania grupami. Ale statut może przewidywać, że znaczny wpływ na skład rady będzie bezpośrednio przypisany któremuś z akcjonariuszy, lub grupie akcjonariuszy, lub że skład rady będzie dopełniany w drodze kooptacji. Im bardziej zróżnicowana społeczność akcjonariuszy, im więcej mechanizmów kształtujących skład rady nadzorczej, tym mniej prawdopodobne skomponowanie rady według jednego kryterium.

Jest to możliwe w spółkach, gdzie decyduje jeden akcjonariusz. Jeżeli jest nim Skarb Państwa, albo samorząd, skład rady bywa owocem powiązań politycznych (nazywam to alotażem). Jeżeli jest nim zagraniczna firma, wypełnia radę ziomkami (tak bywa w towarzystwach ubezpieczeń), zapewne kompetentnymi, lecz znam przykłady przeciwne. Jeżeli jest nim rodzimy przedsiębiorca, w radzie pracują szwagier i teściowa. Wprawdzie nie mają oni szczególnych kwalifikacji do sprawowania nadzoru, ale mają zaufanie inwestora. Kiedy wchodził na rynek Optimus, miał w radzie matkę prezesa, przedstawicielkę diecezji, rencistę itd. Prezes zapowiadał, że w przyszłości przejdzie do rady nadzorczej: Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce. Nawet bez najtęższych mózgów w radzie spółka jakoś poradziła sobie. Lecz kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów.

Rad nie buduje się z klucza, jak budowano ogniwa Frontu Jedności Narodu (profesor, prządka, postępowy rolnik). Takie struktury są martwe. Rada jest wykładnikiem zmiennego układu sił w łonie akcjonariatu, gdzie toczy się rywalizacja o wpływy i pieniądze. By ją poskromić, ucywilizować, wprowadza się do rady niezależnych. Owszem, w radzie nadzorczej przydatna bywa wiedza z wielu dziedzin. Z faktu, że rada obowiązana jest wykonywać stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa, nie wynika jednak, że powinna być ona złożona ze specjalistów każdej z tych gałęzi. Tak montuje się składaki, a nie rady. Inaczej, niż na boisku – w radzie nie grywa się na wyznaczonych pozycjach. Wszyscy zajmują się wszystkim. Komisje (wynagrodzeń lub audytu) nie wyręczają rady, a wspomagają ją.

Wszyscy członkowie rady za wszystko ponoszą przecież na równi odpowiedzialność. Nie można uchylić się od niej, na przykład argumentem, że ktoś jest od przemysłu, więc nie odpowiada za finanse, na których zna się kolega. Tu nie jest się skrzydłowym, bramkarzem lub łącznikiem. Tu wykonuje się nadzór totalny. Dlatego warto mieć totalne kwalifikacje. Być zawodowym członkiem rad.

Tekst ogłoszony 9 maja 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Spadające gwiazdy [2005]

Prezesi działający wbrew porządkowi korporacyjnemu tracą posady, reputację, majątki, nawet wolność.

Przed kilku laty w Stany Zjednoczone dotkliwie uderzyła pierwsza fala skandali korporacyjnych. Zmiatała spółki, jak Enron i WorldCom. Jej reperkusje dotarły do Europy, zahaczając o Ahold, Parmalat. Przyczyna kataklizmu została określona jednoznacznie. Nazwano ją kreatywną księgowością. W istocie rzeczy chodziło o pospolite oszustwa. Obecnie przez korporacyjną Amerykę przewala się druga fala skandali. Ta zmiata menedżerów, zwłaszcza prezesów wielkich korporacji (aczkolwiek, powracając, może zabrać ze sobą także rady nadzorcze). Tym razem przyczyny kataklizmu są bardziej zróżnicowane, ale za każdym razem można w tle dostrzec znajome motywy. Są nimi działania lub zaniechania wbrew porządkowi korporacyjnemu.

Uosobieniem obecnego kataklizmu może stać się Maurice Greenberg, legendarny prezes AIG. W krainie ubezpieczeń był gigantem, przez dziesięciolecia stał na czele największego towarzystwa, a zaufanie, jakie powszechnie w nim pokładano, promieniowało na światowe rynki. Ostatnio Greenberg (znany jako „Hank”) został upokorzony po kilkakroć: stracił posadę prezesa AIG, następnie ustąpił z funkcji przewodniczącego rady, a teraz, podczas przesłuchań, odmówił odpowiedzi na pytania. Nawet na dotyczące nazwy towarzystwa, jakim kierował. Wcześniej poeta mógłby fantazjować: Mówimy „AIG”, myślimy „Greenberg” – i na odwrót. Będziemy jednak raczej mówić „Greenberg”, myśląc „przekręt”.

Trwa śledztwo, ile tych przekrętów było. Chodzi o swoiste kontrakty reasekuracyjne, a raczej o wadliwe księgowanie jako takowe czynności, których istotą było raczej polerowanie wyniku finansowego. Partnerem AIG było towarzystwo General Re, zależne od Berkshire Hathaway, za którym stoi legenda naszych czasów, Warren Buffett. Okazuje się, że nie wie on o niczym! Przynajmniej tak utrzymuje. Postawione tu przed rokiem pytanie „Czy Warren Buffett musi odejść?” nie straciło na aktualności.

Lecz sprawa wcale nie jest jednoznaczna. Zarzuty, że AIG przez kilkanaście lat dokonywała błędnych zapisów księgowych, w sumie na przynajmniej 1,7 mld USD – nie zostały jeszcze dowiedzione. Natura umów AIG z partnerem reasekuracyjnym General Re jest na tyle skomplikowana, że nieprawidłowości nie wychwycili ani biegli rewidenci, ani nadzór ubezpieczeniowy. Zresztą w USA nie dorównuje on dalece sprawnym, scentralizowanym nadzorom nad bankami i nad rynkiem papierów wartościowych. Jest bowiem sprawowany przez 51 lokalnych podmiotów poszczególnych stanów i stołecznego dystryktu Columbia, które nie koordynują dostatecznie swoich poczynań.

Mnożenie znaków zapytania nie zmienia postaci rzeczy: Greenberg został skompromitowany, Buffett dotknięty, pozycja AIG zachwiana, a nowojorski prokurator Eliot Spitzer publicznie rzuca mocnymi słowami (pomiędzy nimi, „oszustwo” należy do łagodnych). Miewa on często rację, ale jego retoryka i maniera stawiania oskarżeń przed dowodami upodobnia go do naszych zuchów z komisji do spraw Orlenu, którzy także wiedzą, że łatwiej wygrywać przed (wpierw podjudzoną) opinią publiczną, niż przed sądem. Co nie zmienia postaci rzeczy: także przed sądem zwolennicy corporate governance wygrywają. Niedawno został skazany Bernie Ebbers, były prezes WorldComu, kiedyś jeden z symboli korporacyjnej Ameryki. Zapewne już niebawem podzielą jego los Kenneth Lay i Jeffrey Skilling z Enronu.

Przyczynami upadków prezesów wcale niekoniecznie są oszustwa. Otóż współcześnie wystarczy popełnić byle występek przeciwko porządkowi korporacyjnemu. Carleton S. („Carly”) Fiorina złamała opór mniejszości przeciwko megafuzji; przyszło jej za to zapłacić utratą stanowiska, kiedy wynik rozczarował większość. Harry C. Stonecipher, przywołany z emerytury dla odbudowy standardów etycznych u Boeinga, niebawem złamał jeden ze standardów, nawiązując romantyczną korespondencję elektro z podwładną (jeszcze kilka lat temu nie przywiązywano znaczenia do takich drobiazgów, dzisiaj to już nie są drobiazgi). Philip Purcell, prezes Morgan Stanley, ogłosił decyzje kadrowe, które współpracownicy uznali za nieprzejrzyste, mocno kontrowersyjne, więc zbuntowali się. Być może zanim harmider opadnie, Purcell straci posadę, a reputację już stracił (bo cóż to za menedżer, który daje powód do rebelii przeciwko swojemu przywództwu?).

Czy czasy tak się zmieniły? Czy stawiamy przed menedżerami coraz, coraz wyższe wymagania? Czy też to oni zbiesili się, stracili wstyd i umiar, chciwie zgarniając pod siebie pieniądze, nawet ze szkodą dla spółek? Eliot Spitzer niedawno napisał: Wśród prezesów nie działa kodeks honorowy, w spółkach nie działa funkcja nadzorcza rady, a samoregulacja okazała się całkowitym nieporozumieniem. Głoszę pochwałę samoregulacji, lecz ostrzegam: gdzie ona zawodzi, tam wkracza prokurator. Voila!

Tekst ogłoszony 2 maja 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa