Miesięczne archiwum: Lipiec 2005

Niebezpieczne związki [2005]

Największe szkody biznes ponosi na styku z polityką i związkami zawodowymi. To obszar niebezpieczny!

Niemiecki model corporate governance zakłada żywy udział pracowników w procesach sprawowania władztwa w spółkach. Tak zwane prawo współdecydowania (niem. Mitbestimmungsrecht) zostało przyznane pracownikom po drugiej wojnie światowej. Przesądziło o tym kilka względów. Na gruzach hitleryzmu w zachodnich Niemczech budowano gospodarkę wolnorynkową i demokratyczne społeczeństwo. Odbudowa zniszczonego kraju wymagała mobilizacji wszystkich zasobów i sił społeczeństwa. Służyć jej miała zasada solidaryzmu: szeroki udział pracowników w procesach zarządzania sprawami spółki czynił ich współodpowiedzialnymi za jej pomyślność. Przyjęto założenie, że kapitał może owocnie współpracować z siłą roboczą, reprezentowaną przez związki zawodowe. Dopóki niemiecka gospodarka rozwijała się nad podziw wartko, a niemieckie spółki osiągały imponujące wyniki – współdecydowanie pracownicze nie było kwestionowane.

Dzisiaj bywa, też z wielu powodów. Niemiecka gospodarka zwolniła. Traci konkurencyjność. Globalizacja wymusza większą dyscyplinę finansową. Współdecydowanie pracowników nie sprzyja struganiu kosztów. Sprawowanie nadzoru nad spółką wymaga coraz wyższej, specjalistycznej wiedzy, której przedstawiciele załóg nie posiadają. Za to często absorbują oni rady nadzorcze sprawami bliższymi walce klasowej niż nadzorowi korporacyjnemu. W spory o kształt współdecydowania wdali się politycy. Dla obu stron, tak chadecji, jak socjaldemokracji, jest to wrażliwa kwestia polityczna. Zwłaszcza w obliczu bliskich wyborów parlamentarnych.

W tej atmosferze, wręcz na zamówienie, wybucha afera Volkswagena. Ujawnił ją poważny dziennik monachijski Sueddeutsche Zeitung. Według jego źródeł, zarząd koncernu od wielu lat korumpował radę zakładową, by zapewnić sobie poparcie przedstawicieli załogi w spornych kwestiach. Od pikantnych szczegółów aż kręci się w głowie: członkowie rady zakładowej latają na urlopy do Brazylii firmowym odrzutowcem, korzystają z usług luksusowych prostytutek, pieniądze wyciekają z koncernu do lewych spółek. Prokuratura w Brunszwiku prowadzi śledztwo. Szef rady zakładowej i (z racji funkcji związkowej) członek rady nadzorczej koncernu Klaus Volkert ustąpił i unika dziennikarzy. Podobno na końcu tlącego się już lontu jest Peter Hartz: mniejsza, że szef kadr koncernu – ważniejsze, że kolega pogrążonego w kłopotach kanclerza Gerharda Schroedera, współautor kontrowersyjnego programu reformy rynku pracy SPD. Ot, polityka…

Brytyjczycy, którzy we współczesnej Europie najwyżej zadzierają teraz nosa, podpowiadają Niemcom, by wzięli się za reformy. W Wielkiej Brytanii przeprowadziła je z rozmachem Margaret Thatcher. Ujarzmiła ona związki zawodowe (musiała, bo stawały ponad prawem i wbrew społeczeństwu). Lecz oto w Wielkiej Brytanii w tym samym czasie wybuchła inna megaafera związkowa. Rząd (Department of Trade and Industry) przeznaczył 7 i pół miliarda GBP na odszkodowania dla górników cierpiących na choroby zawodowe. Znaczna część tych pieniędzy zniknęła w kieszeniach działaczy Związku Demokratycznych Górników (Union of Democratic Mineworkers), zrzeszającego raptem 1.332 członków. I tutaj prasa wylicza przykłady wydawania milionów na gorszące luksusy. Kiedy The Times wykrył ten korupcyjny proceder, związkowcy wynajęli do obrony swojej reputacji agencję public relations, którą niedawno podpierał swoje osławione „dobre imię” Michael Jackson…

Co łączy oba przypadki, niemiecki i brytyjski? Tylko ten pierwszy ma związek z porządkiem korporacyjnym. Natomiast w obu państwo przyznaje związkom zbyt dużą rolę w sprawach, którymi związki niekoniecznie powinny się zajmować. W Niemczech dopuszczono współdecydowanie przez związki o sprawach spółki, co skłania zarządy do korumpowania przedstawicieli załogi w radzie nadzorczej. W Wielkiej Brytanii przyznano działaczom związkowym wpływ na fundusz wyposażony w miliardy funtów szterlingów, co było zaproszeniem do korupcji.

W Polsce nie znam przypadków przekupywania członków rad nadzorczych z ramienia pracowników. Ani przypadków zagarniania wielkich pieniędzy publicznych przez przywódców związkowych lub firmy z ich otoczenia. Nie znaczy to, że wszystko jest w porządku. Polski model współdecydowania dopuszcza udział przedstawicieli pracowników w radach nadzorczych, a w pewnych przypadkach – także w zarządach spółek. Udział w radach nadzorczych jest, w moim przekonaniu, zrozumiały, niekiedy nawet korzystny; udział w zarządach jest tylko szkodliwy. Prowadzi on do rozkładu wspólnoty interesów, będącej podstawą spółki. Przykładem jest KGHM – spółka, na którą związki zawodowe (w każdym razie jeden z nich) wywierają destrukcyjny wpływ. Na domiar złego, wprowadzają one do spółki politykę. Biznes powinien trzymać się z daleka od związków i polityki.

Dwa oblicza Nestle [2005]

Czasem spółce łatwiej wypełniać misję społeczną, niż stosować zasady porządku korporacyjnego.

Forum Odpowiedzialnego Biznesu nadesłało mi z, ciepłą rekomendacją, opracowanie zatytułowane The Nestle commitment to Africa. Jest to interesujący raport obrazujący działalność korporacji na niwie społecznej. Płynie z niego przesłanie, że Nestle sumiennie wypełnia misję odpowiedzialnego biznesu, czego przykładem działalność spółki na kontynencie afrykańskim. Zapewne to tylko jeden z przykładów, bo Nestle, największy koncern spożywczy świata, działa na skalę globalną. Niemniej Afryka została wybrana nieprzypadkowo. Nestle to koncern o długiej historii, notowany na giełdzie od 1873 roku (pierwotnie jako Anglo Swiss Condensed Milk Co.) i opromieniony sukcesami, na których kładzie się cień historycznego skandalu.

W latach siedemdziesiątych zarzucono koncernowi, że jego działalność przyczynia się do kryzysu Afryki. Organizacja Baby Milk Action wzywała do bojkotu Nestle na naruszenie międzynarodowych zasad marketingu substytutów naturalnego pokarmu matki. Mleko nie spełniało wymogów Międzynarodowej Organizacji Zdrowia (WHO), co skutkowało plagą niedożywienia dzieci. Bojkot ugodził w renomę firmy, a przy okazji w sprzedaż kawy. Szwajcarzy wyciągnęli z lekcji wnioski. W omawianym raporcie przedstawiono m.in. przeprowadzony przez Bureau Veritas audyt zgodności postępowania Nestle w trzech krajach afrykańskich z zasadami marketingu substytutów naturalnego pokarmu matki. Bureau Veritas to jedna z nielicznych firm specjalizujących się w dziedzinie social reporting – ocenie sprawozdawczości spółek dotyczących ich odpowiedzialności wobec społeczeństwa (corporate social responsibility, CSR). Audyt wypadł pozytywnie, ale nie bez zastrzeżeń, bowiem stwierdzono trzy przypadki złamania tych zasad, z których winą za dwa obciążono bezpośrednio Nestle.

Nie przesłania to dokonań korporacji na kontynencie. Pozytywów jest wiele. Nie tu miejsce na ich wyliczanie. Ważne, że Nestle przeciwdziała ubóstwu i marazmowi społecznemu, wspiera wolny rynek, przedsiębiorczość, twórczą inicjatywę. Obecna w Afryce od lat osiemdziesiątych XIX wieku, spółka otworzyła tam swoją pierwszą fabrykę już w 1921 roku, ma więc na tyle bogate i ciągłe doświadczenie, że jest autorytetem w kwestii pespektyw trwałego i zrównoważonego rozwoju kontynentu. Jego motorem, twierdzi Nestle, jest sektor prywatny. Oraz należycie sprawowane władztwo na wszystkich szczeblach – good governance. Potwierdza to obserwację, zwolna torującą sobie drogę przez co światlejsze umysły, że współczesna gospodarka potrzebuje nie tylko wiedzy, także dobrego władztwa. Postępowi społecznemu i rozwojowi najlepiej przysłuży się harmonia gospodarki opartej na wiedzy, knowledge-based economy, z gospodarką opartą na władztwie, governance-based economy.

W tym świetle jest nie bez znaczenia, jak Nestle na własnym podwórku radzi sobie z kanonami porządku korporacyjnego. Audyt sumienia i społecznej odpowiedzialności wypada w spółce lepiej, niż audyt corporate governance. Otóż Nestle, jak niedawno pisał The Economist, płynie pod prąd współczesnych reform na rzecz corporate governance. Podczas kwietniowego walnego zgromadzenia w Lozannie zadecydowano, wbrew sprzeciwom mniejszości, że Peter Brabeck-Lemathe, od ośmiu lat prezes spółki, zresztą dobry menedżer, obejmie także przewodnictwo rady. Wcześniej piastował je Rainer Gut, który musiał ustąpić po ukończeniu 72 lat – wieku zakreślonego przez miejscowe prawo jako uniemożliwiający dalsze pełnienie stanowisk.

Obecnie większość europejskich spółek rozdziela stanowiska szefów zarządu i rady. W niektórych krajach, jak Polska lub Niemcy, wymaga tego prawo. W innych, jak Wielka Brytania lub Francja, jest to dopuszczalne, ale już źle widziane. Większość szwajcarskich spółek rozdzieliła te funkcje, chociaż niektóre, jak Novartis i Roche, jeszcze trwają przy unii personalnej. Decydując się na ich połączenie, Nestle jest czarną owcą.

O tym, kiedy przewodniczący rady osiągnie wiek emerytalny, wiadomo było od dawna. Nie wyszukano następcy. Zastrzeżenia mniejszości wobec skupiania pełni władzy spółce na jednym stołku zostały odrzucone argumentem, że wyrażają „dogmatyczne podejście” do corporate governance. Mniejszość, której rzecznikiem jest fundusz emerytalny Ethos, domagała się także skrócenia kadencji rady z pięciu lat do trzech (wniosku nie rozpatrzono z powodu braku kworum wymaganego dla zmiany statutu), a także zmniejszenia progu uprawniającego do przedkładania wniosków walnemu zgromadzeniu z miliona do 100 tysięcy akcji. I ta propozycja nie przeszła. Brabeck-Lemathe i jego koledzy zareagowali histerycznie, grożąc zbiorową rezygnacją ze stanowisk, gdyby postulaty mniejszości znalazły uznanie akcjonariuszy. Była to jałowa demonstracja, skoro najbardziej wpływowym akcjonariuszem spółki jest… sama spółka.
Tekst ogłoszony 4 lipca 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa