Miesięczne archiwum: Sierpień 2005

Między radą a spółką [2005]

Rada nadzorcza powinna wtykać nos we wszystkie sprawy spółki, lecz trzymać ręce przy sobie

Anglosasi mają obrazowe określenie: plugged-in board – rada podłączona. Chodzi o podłączenie jej do spółki, o uniknięcie sytuacji, w której spółka zmierza swoją drogą, a rada co najwyżej przygląda się jej z obłoków. O polskich radach można powiedzieć, że są unplugged, odłączone. Często niewiele wiedzą o sytuacji nadzorowanych spółek – najwyżej tylko tyle, ile zdołają wyczytać z dokumentów podsuwanych im przez zarząd. Niektóre rady z zasady odbywają posiedzenia poza siedzibą spółki. Niektóre nigdy nie spotkały się z wszystkimi członkami zarządu nadzorowanej spółki. Większość członków polskich rad nadzorczych nie widziała na oczy kluczowych pracowników, od których w znacznej mierze zależy pomyślność spółki, nawet nie zna nazwisk. W spółkach publicznych bywa już inaczej: rada spotyka się z zarządem w pełnym składzie, a jej komisje często utrzymują robocze kontakty z pracownikami spółki poniżej szczebla zarządu, zatem rada jest w stanie ogłaszać własne, niezależne od zarządu, oceny sytuacji spółki. Lecz nawet w spółkach publicznych jeszcze nie wszędzie rady są do nich rzeczywiście podłączone.

Czy jest to w ogóle możliwe w naszych warunkach, skoro ustrój spółki rozdziela zarząd i nadzór? Owszem – jest, jak najbardziej. Rada nie powinna bazować na jednym źródle informacji, czy będzie nim prezes, czy wchodzący w skład rady przedstawiciele pracowników. Powinna ona spotykać się nie tylko z zarządem w pełnym składzie, ale co pewien także czas z najważniejszymi pracownikami spółki. Znajomość bezpośredniego zaplecza kadrowego zarządu daje nadzorującym wielorakie korzyści. Pozwala ocenić potencjał spółki, wszak często na tym właśnie szczeblu spotyka się osoby najbardziej wartościowe, twórcze, obiecujące. Pozwala planować nominacje, wszak właśnie na tym szczeblu powinni znaleźć się ludzie przygotowani intelektualnie i merytorycznie do awansu w skład zarządu. Awansu planowanego lub nieoczekiwanego, gdyby w zarządzie pojawił się wakat wymagający pilnego obsadzenia. Jeżeli rada nie znajdzie tu talentów, niech zacznie myśleć o zmianie zarządu.

Komisje rady nadzorczej powinny angażować do współpracy licznych kompetentnych specjalistów. Tutaj chodzi już nie tylko o to, by czasem spotkać się z nimi, ale o to, by systematycznie pozyskiwać od nich informacje przydatne w pracy komisji. Z kolei instytucja delegowania poszczególnych członków rady do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych może być przez radę wykorzystywana we wszystkich uzasadnionych przypadkach, a delegowani powinni w toku swoich misji nawiązywać rozległe kontakty z pracownikami spółki.

Ważnym rysem ustrojowym wielu zagranicznych spółek bywają procedury whistleblowing. Z jednej strony mają one ułatwiać pracownikom (niekiedy nawet interesariuszom) spółki nawiązywanie poufnych kontaktów z wybranymi przez nich osobami sprawującymi nadzór nad spółką, najczęściej w celu przekazania informacji o występujących w niej nieprawidłowościach lub nadużyciach. Z drugiej strony mają one chronić osoby informatorów. W niektórych polskich spółkach już przyjęto takie procedury, lecz nie są one wykorzystywane. Może dlatego, że spółki życzliwie traktujące whistleblowing należą do najlepszych, więc nie ma w nich nadużyć lub nieprawidłowości. A może powód jest taki, że polska moralność prędzej dopuści łapówkarstwo, kradzież mienia, działanie na szkodę spółki lub oszukiwanie pracodawcy niż uznawany za bardziej haniebny proceder donosicielstwa… Wiadomo, złodziej to swojak, a donosiciel to obcy.

Rada nie może czekać, aż ktoś ją poinformuje. Ma dowiadywać się o wszystkim sama. Dlatego została ona wyposażona w prawo żądania sprawozdań i wyjaśnień – nie tylko od zarządu, także od pracowników spółki, nawet bezpośrednio, czyli z pominięciem zarządu, poza jego plecami. Lecz polskie rady nie korzystają z tego uprawnienia, nie dbają ono, by zostało ono wsparte odpowiednimi postanowieniami regulaminu pracy, nakazującymi pracownikom, pod sankcją dyscyplinarną, udzielać radzie nadzorczej żądanych przez nią sprawozdań i wyjaśnień. Dla czystości takowe żądanie powinno być przybrane w formę uchwały rady, a żądane sprawozdania i wyjaśnienia składane przewodniczącemu rady.

Polskie prawo umożliwia więc, by rada nadzorcza została podłączona (plugged-in) do spółki. Nie chodzi przy tym o wtyczkę i o kontakt, lecz o zaangażowanie rady w powierzone jej zadania. Niemniej aktywna rada powinna mieć na względzie, że prawo nie rozstrzyga, co to są „czynności nadzorcze”. Ani nie określa precyzyjnie, gdzie kończy się nadzór a zaczyna zarządzanie. Doświadczona rada nie przekroczy wyznaczonych jej przez prawo granic, ponieważ zna zasadę, że nadzorowi wolno wtykać nos we wszystkie sprawy spółki, a za to ręce trzymać z daleka od wszelkich spraw.

Tekst został ogłoszony 8 sierpnia 2005 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Czytaj także
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2013.01.18 A mury runą…
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość

 

Garbus pod parasolem [2005]

Ze składu rady nadzorczej można nieraz wyczytać, jakie są przewagi i niedostatki spółki.

Aferę Volkswagena należy rozpatrywać z właściwej perspektywy. Owszem, stwierdzono symptomy korupcji. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki do Brazylii (niem. Lustreisen). Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Być może na jaw wyjdą jakieś machinacje polityczne. Lecz nawet stąd daleko do Enronu. Volkswagen nie został dotknięty megaskandalem księgowym, nie grozi mu upadłość. W USA upadło kilka spółek, wyparowały miliardy, ale podjęto kroki zmierzające – poprzez naprawę rynku – do zapobieżenia kolejnym megaskandalom. Tutaj niektóre aspekty afery mają wręcz charakter systemowy. Współwina ciąży bowiem na niemieckim porządku korporacyjnym. Są widoki na jego reformę. W Niemczech wkrótce dojdzie do wyborów. Kanwą kampanii będzie gospodarka. Jak ją pobudzić, jak zwiększyć konkurencyjność kraju? Afera Volkswagena zyskała taki rozgłos zapewne i z tego powodu, że w spółce, jak w soczewce, skupiły się problemy niemieckiej gospodarki. A także, niestety, polityki.

Rada nadzorcza Volkswagen AG reprezentuje wszystkie możliwe słabości. Przewodniczy jej Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piëch. Pompatyczna tytulatura przemilcza fakt prozaiczny: Piech jest byłym prezesem zarządu. Niemiecka praktyka windowania zasłużonych prezesów do rad nadzorczych spółek, którymi poprzednio zarządzali, jest mocno dyskusyjna. Nie sprzyja ona zmianom, innowacjom, nie zachęca do refleksji nad strategią, sprzyja utrwalaniu stanu rzeczy. Polska przejęła od Niemiec nie tylko fundamenty prawa spółek, także niektóre złe nawyki korporacyjne, w tym zwyczaj powierzania byłym prezesom nadzoru nad następcami, którzy nierzadko powinni przedsięwziąć śmiałe reformy, ale są blokowani przez swoich poprzedników.

W radzie nadzorczej Volkswagena zasiada także dwóch ministrów Dolnej Saksonii – landu będącego znaczącym (ponad 18 proc. kapitału) inwestorem w spółce. Kiedyś z ramienia rządu krajowego był w radzie Gerhard Schroeder… To swoiste partnerstwo publiczno-prywatne skazane jest na wiekuiste trwanie, ponieważ w spółce obowiązuje voting cap na poziomie 20 procent kapitału. Gdyby któryś inwestor pozyskał większą pulę udziałów, nie mógłby wykonywać prawa głosu z nadwyżki ponad ów limit. Ma to przeciwdziałać przejęciu spółki. Lecz taki parasol ochronny tłumi konkurencyjność, zniechęca do inwestowania, stawia tamę napływowi kapitału. Niemcy, podobnie jak Francja, zamykają swoje rynki przed obcymi inwestycjami: Francja z powodów politycznych (jak gdyby przejście w obce ręce producenta farmaceutyków lub jogurtów godziło w rację stanu), Niemcy z powodów ideologicznych (lewica twierdzi, że obcy kapitał jest jak szarańcza, która zniszczy wszystko, co obsiądzie). Taka obłuda godzi w same podstawy Unii Europejskiej. Dlatego Unia prowadzi, jak zwykle ślamazarnie, postępowanie w sprawie ograniczeń wykonywania prawa głosu (voting caps).

Najliczniejszą grupa w radzie są związkowcy. O partycypacji pracowniczej w nadzorowaniu spółki (niem. Mitbestimmung) pisałem tu wielokrotnie. Dodać można jedynie, że temat nabiera znaczenia w toku kampanii wyborczej. Przybiera na znaczeniu pogląd, że pracownicy powinni współdecydować o warunkach pracy i polityce zatrudnienia, ale nie o strategii spółki. Brytyjski liberalny tygodnik The Economist zwraca uwagę, że lepiej byłoby pozwolić spółkom, by same określały skale reprezentacji pracowniczej. Podzielam to myślenie: cokolwiek na rynku można załatwić bez ustawy, na podstawie umowy społecznej – należy załatwiać bez ustawy.

Słyszy się też coraz częściej, że spółki powinny negocjować bezpośrednio ze swoimi pracownikami, z pominięciem upolitycznionych, zbiurokratyzowanych związków zawodowych. W radzie Volkswagena przeważają związkowi dygnitarze. W ten sposób znaczna większość w składzie rady to tzw. członkowie z ramienia, którzy nad dobro spółki przedkładają interes tego, kogo w radzie reprezentują, a przy okazji często i swój własny. Kapitał ma w radzie mniejszość. Jest on przy tym reprezentowany głównie przez przewodniczących rad nadzorczych innych niemieckich wielkich korporacji, najczęściej ich byłych prezesów. Sieć krzyżowych powiązań już przed laty oplotła niemiecką gospodarkę i nie sprzyja przejściu Niemiec na pozycje bardziej konkurencyjne. Stąd innowacyjna niegdyś spółka (któż nie pamięta słynnego garbusa, zgodnie ze swoją nazwą będącego samochodem dla ludu) ulega zwyrodnieniu, porasta garbem nadreprezentacji związkowej, chroni się pod parasol polityków, blokuje akcjonariuszom możliwość uczestniczenia w walnym zgromadzeniu wszystkimi posiadanymi akcjami. Warto wytężyć wzrok, czy na ścianie nie jawi się już złowrogie proroctwo…

Tekst ogłoszony 1 sierpnia 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2015.08.01 Żony, córki, matki, wnuk