Miesięczne archiwum: Styczeń 2006

Odkręcić tabliczkę [2006]

Jak zarządzać bankiem z klientelą w Niemczech i akcjonariuszami w City i na Wall Street?

Prezes Deutsche Banku ponownie staje przed sądem. Nie ma to niby nic wspólnego z bankiem, ale utrudnia kierowanie nim i ciąży na jego reputacji. Chodzi o znaną sprawę Mannesmanna, niemieckiego konglomeratu przejętego w lutym 2000 roku przez brytyjską firmę telekomunikacyjną. Zarząd Mannesmanna opierał się przejęciu, co wpłynęło na jakość oferty, lecz w końcu uległ naciskom przychylnej Brytyjczykom rady nadzorczej. Naciski przybrały postać bonusów dla członków zarządu. Prokuratura uznała bonusy za niezgodne z prawem i wytoczyła sprawę członkom rady; jednym z nich jest Josef Ackermann, obecnie prezes Deutsche Banku. W lipcu 2004 roku sąd wprawdzie stwierdził naruszenie prawa i zganił członków rady nadzorczej za szczodrość, lecz nie ukarał ich. Prokuratura wniosła apelację.

Sprawa ma kilka wątków. Pierwszy ma charakter polityczny. Niemieccy politycy wciąż cierpią, że ich wielka spółka padła ofiarą wrogiego przejęcia przez zagranicznego konkurenta. Hołdują oni protekcjonizmowi, a niektórzy w obcym kapitale widzą szarańczę, która spada z nieba, pustoszy, cokolwiek napotyka – i odlatuje dalej. Takie myślenie szkodzi niemieckiej gospodarce. I jest bezprzedmiotowe: akcjonariusze wcale nie rozpaczali po utracie spółki, nie ogłaszali żałoby, lecz podliczali zyski, a były one godziwe. Na rynku nie decyduje sentyment narodowy. Liczy się wyłącznie cena akcji.

Drugi wątek jest legalistyczny. Niemieckie prawo określa, jakimi kryteriami ma kierować się rada nadzorcza wynagradzając zarząd. Wyraża ono silne przekonanie, że w interesie spółki należy ograniczać wyciek pieniędzy z jej kasy, nawet gdyby na tej operacji korzystał akcjonariat. Prokuratura twierdzi, że bonusy nie należały się, że ich wypłacenie nie leżało w interesie spółki – i nie przekonuje jej bynajmniej, że wprawdzie wydano miliony, lecz zarobiono miliardy. Teraz Ackermann tłumaczy się także z rzekomo nazbyt wysokich dochodów menedżerów Deutsche Banku.

Trzeci wątek ma charakter pragmatyczny. Gdyby zarząd Mannesmanna nie bronił spółki (oraz swoich posad), nie zarobiłby wspomnianych milionów, ale akcjonariusze straciliby wspomniane miliardy. Takie podejście promuje oportunizm zarządów i stawia abstrakcyjny interes spółki ponad interesami jej akcjonariuszy. Sadzając ponownie członków rady Mannesmanna na ławie oskarżonych, Niemcy stawiają siebie pod pręgierzem anglosaskiej opinii publicznej, ceniącej pełną swobodę przepływu kapitału i niechętnej przepisom ograniczającym zarobki menedżerów.

Jest wreszcie wątek międzynarodowy. Ackermann jest Szwajcarem. Deutsche Bank większość klientów ma w Niemczech, ale większość akcjonariuszy ma za granicą, w City i na Wall Street. Świat już przywykł do takich międzynarodowych kombinacji; w konserwatywnych Niemczech wciąż rażą one niektórych. Akcjonariusze oczekują zysków; niemieccy interesariusze żądają zachowania zbędnych stanowisk pracy. Deutsche Bank próbuje wyjść z zaścianka, inwestuje w Rosji, Chinach, Turcji. Im więcej myśli o konkurowaniu z największymi bankami świata, tym bardziej może czuć się skrępowany gorsetem niemieckiego porządku korporacyjnego. Inny niemiecki potentat ze światowymi aspiracjami, ubezpieczyciel Allianz, zrzuca niewygodną szatę spółki akcyjnej i przekształca się w Niemczech w spółkę europejską, co pozwoli ograniczyć skład rady nadzorczej i wpływ pracowników na procesy podejmowania decyzji, przeto wzmocni konkurencyjność towarzystwa.

Kursują plotki, że Deutsche Bank rozważa przeniesienie siedziby z Frankfurtu do Londynu lub Nowego Jorku, gdzie działałby w bardziej przyjaznym, mniej sformalizowanym środowisku. Wprawdzie we Frankfurcie pracują zarząd i rada nadzorcza, ale najważniejsze decyzje już teraz podejmowane są przez komitet inwestycyjny w Londynie, za plecami nadzoru. Wiele decyzji związanych z zarządzaniem aktywami zapada jeszcze dalej, w Nowym Jorku. Wystarczy odkręcić tabliczkę…

Proces Ackermanna nie jest jedynym kłopotem banku. Niemiecka prokuratura wyjaśnia, czy aby Deutsche nie skorzystał na przecieku z koncernu Daimler–Chrysler o planowanej rezygnacji prezesa Juergena Schremppa. Natychmiast po jej oficjalnym głoszeniu (w lipcu ub. roku), bank sprzedał pokaźny pakiet akcji, notując na tej transakcji 37 milionów eur zysku netto. O insiding podejrzany jest szef rady producenta samochodów Hilmar Kopper, poprzednio szef rady banku. Za obecnym szefem rady banku, Rolfem Brauerem, ciągnie się z kolei sprawa z oskarżenia Leo Kirscha, bankruta medialnego, który obwinia bankowca o swoje niepowodzenie. Jest jeszcze problem DB Real Estate, funduszu niezbyt szczęśliwie inwestującego w nieruchomości: uczestnicy oczekują wsparcia ze strony banku, czemu sprzeciwiają się jego akcjonariusze. Albo więc bank pozostanie niemiecki – albo pozostanie bankiem.

Tekst ogłoszony 30 stycznia 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2003.10.13 Przypadek Ackermanna

Rady pod parytetem [2006]

Zwiększanie udziału kobiet w radach nadzorczych wzbogaci różnorodność postaw i doświadczeń.

Przybywa kobiet w radach nadzorczych. Chyba nie w Polsce, gdzie nikt o to nie dba, więc ani nie zlicza kobiet w radach, ani nie prowadzi badań nad składem rad. Przybywa w Wielkiej Brytanii – ale przybywa za wolno. W radach spółek z indeksu FTSE–100 tylko 10,5 procent dyrektorów to kobiety. Przed dwoma laty ułamek wynosił 8,6 procent. Daje to przyrost o jeden punkt procentowy rocznie, zatem nietrudno wyliczyć, że w takim tempie osiągnięcie równowagi płci w radach nadzorczych największych brytyjskich spółek zajmie z 40 lat.

Lecz czy należy dążyć do parytetu płci? Londyńska City uważa, że owszem. Chodzi o to, że brytyjskie rady sa zdumiewająco jednorodne. Badania przeprowadzone na zlecenie „Financial Times” wyłoniły obraz typowego dyrektora: to mężczyzna rasy białej w wielu 58 lat z dorobkiem w dziedzinie finansów. Tacy ludzie są niezmiernie cenni, reprezentują ważne doświadczenia życiowe i zawodowe, niemniej dla spółki lepiej, gdy nie wszyscy członkowie rady pochodzą z tego samego boiska, nawet jeżeli w grę wchodzi przesłynne boisko w Eton lub pole golfowe w St. Andrews. Chociaż brytyjskie rady uchodzą za kompetentne, jednak uważa się, ze dobrze byłoby wydatnie wzbogacić ich równorodność, zasilić je świeżą krwią, świeżym spojrzeniem, świeżymi ambicjami. Chodzi o to, by skład rad dobierać z bogatszej puli talentów i doświadczeń. Zespół złożonych z osób wykazujących znaczne podobieństwa potrafi znakomicie wypełniać liczne zadania, ale wykazuje mniej zapału, odwagi, wyobraźni w poszukiwaniu, ocenie i wyborze rozwiązań alternatywnych.

Norwegowie twierdzą, jakoby istniały dowody empiryczne, iż spółki o zróżnicowanym (także pod względem płci) kierownictwie osiagają lepsze wyniki od spółek zarządzanych przez male, pale and stale (czyli pobladłych, wypalonych mężczyzn). Amerykanie jeszcze nie doszli tak daleko, by wyrokować na temat wyników, niemniej wskazują, że rady mieszane skuteczniej oddziaływują na kadrę kierowniczą niż te złożone z samych tylko mężczyzn. A także lepiej dają sobie radę z pozyskiwaniem i utrzymywaniem kobiecej części załogi, co daje takim spółkom przewagę konkurencyjną w rywalizacji o talenty.

W dążeniu do zapewnieniu udziału kobiet w radach, Norwegia jest skrajnym przypadkiem. Już przed laty wprowadzono tam, w drodze ustawy, minimalną kwotę udziału kobiet (i mężczyzn) w radach spółek akcyjnych. Wynosi ona aż 40 procent! Niemniej stosowny przepis wprowadza więcej złego niż dobrego. Jeżeli korzyści płynące z udziału kobiet w radzie są poważne i niezaprzeczalne, zapewne spółki odkryją to same i wyciągną odpowiednie wnioski. Państwo lubi wiedzieć wszystko lepiej, lecz często nie ma pojęcia, co lepiej służy spółce, jej akcjonariatowi i interesariuszom. Dlatego uważam, że prawo nie powinno ingerować tak głęboko w domenę spółki, w jej sprawy wewnętrzne. Nawet najsłuszniejszych postulatów nie należy rynkowi narzucać, niepotrzebnie mnożąc regulacje. Po pierwsze, regulacje krępują przedsiębiorczość. Po drugie, są one kosztowne.

Brytyjczycy poważnie traktują udział kobiet w życiu publicznym, w gospodarce i w radach nadzorczych. Trzydzieści lat temu przyjęli ustawę o przeciwdziałaniu dyskryminacji z uwagi na płeć. Equal Opportunities Commission corocznie dokonuje przeglądu pozycji kobiet wśród wyższej kadry zarządzającej. Lecz chociaż panuje przekonanie, że bez wsparcia legislacyjnego proces wyrównywania udziałów obu płci w organach spółek akcyjnych będzie się toczył jeszcze długie dziesięciolecia, przecież pragmatyczni Brytyjczycy nie biorą pod uwagę możliwości przyjęcia ustawy narzucającej spółkom kwoty udziału kobiet w radzie. Zdają sobie oni bowiem sprawę, że każda spółka jest inna i działa w innych warunkach, a przykładanie do wszystkich jednolitego szablonu wcale nie posłuży gospodarce.

Zresztą, w istocie rzeczy, wcale nie chodzi o same kobiety. Chodzi o spółki, rynek, pomyślność gospodarki. O różnorodność składu rad nadzorczych. O różnorodność postaw członków rad, ich doświadczeń, dorobku w dziedzinie nadzoru i zarządzania. Tego nie załatwi się kwotami, jak w Polsce punktami za pochodzenie nie ułatwiono młodzieży chłopskiej i robotniczej dostępu do wyższego wykształcenia. Wolności gospodarczej nie należy krępować kwotami. Tak zwana akcja afirmatywna doprowadziła w Stanach Zjednoczonych do licznych wynaturzeń. Wiele rad składa się z silnej grupy przyjaciół zarządu, kobiety i Murzyna. I kobieta, i Murzyn bywają w takim gronie wyłącznie ornamentami. Mają sprawiać wrażenie, że rada jest reprezentatywna, że skupia w sobie bogactwo różnorodności poglądów. Źle, że ich obecność w składzie rady tworzy fałszywe pozory. Wszelako dobrze chociaż, że o pozory trzeba jednak dbać; że rada, nawet jeżeli nie jest dostatecznie różnorodna, przynajmniej taką udaje.

Artykuł ukazał się w Gazecie Bankowej 16 stycznia 2006 r. Wytłuszczenie współczesne.

Nie struktura, a kultura [2006]

Nie wystarczy zakorzenić whistleblowing w strukturze korporacji, trzeba budować w niej właściwą kulturę.

Organizacja Narodów Zjednoczonych nie jest wzorem efektywności. W istocie rzeczy, nie może nim być. Wśród państw członkowskich występują liczne sprzeczności interesów. Pierwotnie organizacja zrzeszała 51 państw; przez 60 lat przybyło ich 140. Przybywa także zadań; sztywna struktura organizacji nie może za nimi nadążyć. Lecz słabość ONZ nie tylko odzwierciedla konflikty i napięcia społeczności międzynarodowej. Nareszcie dostrzeżono, że płynie ona także z samej organizacji, rozbudowanej struktury, braku decyzyjności, nadmiernej biurokracji i skostnienia wielonarodowego personelu. Dowodzi tego afera programu „Ropa za żywność”. Wiele pomniejszych afer nie przedostaje się na światło dzienne, bo albo nikt nich nie tropi, albo prasa nie nadaje im rozgłosu. Z drugiej strony – niełatwo zarządzać rozdętym personelem, w którym o karierze decydują nie tylko kwalifikacje, lecz nadto wymóg „sprawiedliwej dystrybucji geograficznej” stanowisk.

Godzi się wszak odnotować, że ONZ (podobno jako pierwsza organizacja międzyrządowa) wprowadziła procedurę whistleblowing. Chodzi w niej o gwarancje ochrony pracowników ujawniających nieprawidłowości, nadużycia, oszustwa, kradzieże. Korupcja sięga coraz wyższych szczebli. Nie można jej opanować bez wsparcia personelu. Sekretarz generalny zachęca pracowników do przyjmowania postawy „Nie będę kłamał, kradł i oszukiwał. Nie będę także tolerował tych, którzy tak postępują!”

Gdyby personelowi Narodów Zjednoczonych wcześniej ułatwiono ujawnianie nieprawidłowości, zapewniono rzetelne rozpatrywanie napływających od nich sygnałów i zagwarantowano informatorom ochronę, może udałoby się uniknąć niektórych przynajmniej afer. Ostatnio sekretariat ONZ trapiony jest plagą listów elektro, anonimowo rozpowszechnianych wśród personelu, pomawiających wszystkich o wszelkie niegodziwości; coś może bywa na rzeczy, lecz i tak zginie w powodzi kalumni. Ważne, że wreszcie zdano sobie sprawę, iż sukces administracji Narodów Zjednoczonych zależy nie tyle od doskonalenia jej struktury (co często jest niewykonalna z uwagi na rozbieżności wśród państw członkowskich), co od zaszczepionej w niej kultury.

Whistleblowing (czyli informowanie o nieprawidłowościach, dosłownie „dęcie w gwizdek”) jest zjawiskiem różnie postrzeganym w różnych kręgach cywilizacyjnych. Demaskowanie nieprawidłowości to w jednych kulturach czyn chwalebny, godny szacunku i naśladowania, w innych – postawa haniebna, niekoleżeńska, warta potępienia; to kolaboracja z pracodawcą, donosicielstwo, ciężkie naruszenie kanonu solidarności, pospolite karierowiczostwo. Polska jest bliska drugiemu podejściu, jest nawet jego biegunem. Kładziemy silny nacisk na doskonalenie struktur biznesu, nie doceniamy jednak dostatecznie potrzeby wzmacniania przejrzystości korporacji i krzewienia w niej kultury opartej na nietolerancji pracowników dla niekorzystnych dla firmy działań koleżanek i kolegów.

Niedawno uczestniczyłem w kilku konferencjach na temat kontroli wewnętrznej. Mówiono o płynących z niej korzyściach. O jej organizacji, o mechanizmach działania, o kreowanej przez nią wartości dla korporacji. Uważam, że w polskich warunkach mechanizmy kontroli wewnętrznej nie spełnią swoich zadań, dopóki nie wesprze ich kultura korporacyjna, w której sygnalizowanie nieprawidłowości będzie cnotą, nie występkiem donosicielstwa i nadgorliwości. Wypada przyjąć, że spółki wykorzystały już proste rezerwy płynące z zastosowania nowoczesnych metod zarządzania i mechanizmów kontroli wewnętrznej. Jeżeli pragną rozwijać się nadal, powinny krzewić pośród personelu kulturę korporacyjną budowaną wespół z pracownikami w interesie i dla dobra korporacji.

Służą temu procedury whistleblowing. Z jednej strony chodzi o ułatwienie pracownikom spółki sygnalizowania nieprawidłowości, bądź osobie odpowiadającej w spółce za compliance, bądź przewodniczącemu rady nadzorczej, bądź wreszcie, do wyboru, członkowi rady nadzorczej wybranemu przez pracowników. Z drugiej strony chodzi o ochronę pracowników korzystających z tych procedur przed nieprzyjemnościami spowodowanymi ujawnianiem nieprawidłowości. Z trzeciej wreszcie, chodzi o tworzenie wśród pracowników przekonania, że osoba korzystająca z procedur whistleblowing działa w najlepszym interesie spółki, więc także w interesie jej interesariuszy, w tym samych pracowników.

Potępianie tak pojętego donosicielstwa to wspieranie wynosicielstwa i wielu innych występków niższego lub wyższego personelu przeciwko spółce i akcjonariuszom. Zarządy rzadko bywają rozliczane z ustanowienia procedur whistleblowing i z efektywności tych procedur. Czas uświadomić sobie, że kontrola wewnętrzna bez udziału pracowników bywa przez nich postrzegana jako kontrola przeciw pracownikom.

Tekst ogłoszony w tygodniku Gazeta Bankowa 9 stycznia 2006 r.
Czytaj także:
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2014.12.17 Trąd w parlamencie