Miesięczne archiwum: Wrzesień 2007

Pomiędzy radą a kwalifikacjami [2007]

Ryszard Czerniawski, Anna Rapacka: Pomiędzy prawem a finansami. Poradnik członka rady nadzorczej spółki akcyjnej. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2007, s. 384.

W polskim piśmiennictwie łatwiej o interesujące pozycje naukowe traktujące o wybranych zagadnieniach corporate governance, niż o popularne wydawnictwa o charakterze poradnikowym. Z satysfakcją awizuję dobry przewodnik adresowany do praktyków – członków rad nadzorczych spółek akcyjnych. Napisali go Ryszard Czerniawski (prawnik i ekonomista, niegdyś dziennikarz, później członek zespołu tworzącego warszawską giełdę i jej wieloletni wiceprezes) i Anna Rapacka (ekonomistka, wiele lat na czele Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych, ostatnio – także przez lata – w zarządzie Banku Millennium), oboje z doświadczeniami w pracach zarządów i rad nadzorczych. Jest to wydawnictwo pożyteczne, ponieważ wielu członków rad nadzorczych spółek akcyjnych, w tym spółek publicznych, niestety nie dysponuje ani dostateczną wiedzą, ani doświadczeniami, by należycie sprawować zadania związane z członkostwem w radzie. Członek rady nadzorczej spółki akcyjnej, lub kandydat na członka rady, może więc sięgnąć po omawianą książkę z przekonaniem, że na lekturze nie straci, natomiast tylko zyska: sporo nauczy się, wiele zrozumie. Dla wykształconego, doświadczonego członka rady będzie ona podręcznym kompendium; dla niewykształconego, niedoświadczonego członka rady – przynajmniej protezą wiedzy.

Warto podkreślić, że kodeks spółek handlowych bardzo wysoko ustawia tzw. miernik staranności członka rady nadzorczej. Powinien on mianowicie przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru swojej działalności. Innymi słowy, powinien wykazywać się wiedzą i doświadczeniem zawodowca. W doktrynie od kilkudziesięciu lat panuje pogląd, że objęcie stanowiska w organie spółki bez odpowiednich kwalifikacji jest uchybieniem wymaganej staranności.

Książka dzieli się na dwie części: pierwsza traktuje o ustroju spółki akcyjnej, jej naturze i zasadach procedowania, druga – o spółce w działaniu, na rynku. Spis treści nie ujawnia, czy wszystkie fragmenty książki są wspólnym dziełem obojga Autorów, czy składanką fragmentów pisanych przez nich z osobna. Nie udało się uniknąć incydentalnych powtórzeń, bądź nawet sprzeczności. Zgodnie z obietnicą tytułu, jest w książce (przede wszystkim) prawo, są finanse, ale jest też historia. Erudycyjny, brawurowo napisany wywód wprowadzający do tematu (rozdział I. 1) mknie wartko od Mezopotamii, poprzez śródziemnomorską starożytność, średniowieczne państewka włoskie, nowożytne Niderlandy, londyńską City, wielkie spekulacje XVIII stulecia, nowojorską ulicę Wałową (czyli Wall Street), wywołaną spekulacjami depresję II Cesarstwa Niemieckiego – po współczesne modele spółki. Na tym tle dość ubogo prezentują się rodzime tradycje „wspólnictwa” (jeszcze w początkach XX w. ten termin był powszechnie używany). Lecz dzięki temu – Czytelnik szybciej dociera do rzeczy sedna, czyli do spółki akcyjnej.

Następnie książka traktuje (rozdział I. 2) o akcjach i akcjonariuszach, w tym o prawach akcjonariuszy, prawach mniejszości i większości akcjonariatu, oraz obowiązkach akcjonariuszy. Po krótkiej prezentacji organów spółki akcyjnej „razem i osobno” (rozdział I. 3) – kolejne partie wywodu poświęcone są radzie nadzorczej, członkowi rady nadzorczej i jego odpowiedzialności w świetle przepisów ksh (rozdziały I 4 – 6). Obszernie omawiane są zadania (w istocie – kompetencje) rady nadzorczej płynące z kodeksu spółek handlowych i statutu spółki, tryby podejmowania przez radę uchwał na posiedzeniu i poza posiedzeniami, protokół, komitety (komisje) rady nadzorczej i regulamin rady. Elementarz członka rady nadzorczej prezentuje także jego status, wyjaśnia pojęcia powołania, mandatu, kadencji, szczegółowo omawia obowiązki i prawa członka rady.

Część I, napisana z dużym znawstwem prawa, odwołuje się, ze stosownym umiarem, do współczesnej polskiej literatury prawniczej oraz do orzecznictwa. Nie chodzi przy tym o polemiki z cytowanymi autorami, raczej o odesłanie czytelników, szerzej zainteresowanych poszczególnymi kwestiami, do piśmiennictwa o charakterze bardziej specjalistycznym. Wywód ilustrowany jest ponadto cytatami ze statutów i innych dokumentów spółek. Mam jednak do tej części kilka uwag. Nie jestem zwolennikiem poglądu, iż przedmiotem obrad rady nadzorczej może być jedynie zaznajomienie się np. z informacją zarządu (s. 135); uważam bowiem, że racją posiedzenia jest podejmowanie uchwał. Nie zgadzam się z opinią, iż jeżeli statut, w przypadku równości głosów, wyposaża przewodniczącego rady w głos rozstrzygający (casting vote) – pod nieobecność przewodniczącego rozstrzyga głos jego zastępcy (s. 137). Otóż sformułowanie art. 391 par. 1 ksh pozwala przyznać ów przywilej wyłącznie przewodniczącemu rady. Podobnie nie zgadzam się z opinią, iż dopuszczalne jest (praktykowane) rozwiązanie, że protokół posiedzenia rady, „oprócz protokolanta podpisuje tylko przewodniczący rady, ale po zaakceptowaniu jego treści przez pozostałych uczestników posiedzenia, którego protokół dotyczy” (s. 138 i s. 190). Otóż sformułowanie art. 376 ksh, do którego odsyła art. 391 par. 2 ksh, jest także jednoznaczne: protokoły podpisują obecni na posiedzeniu członkowie rady nadzorczej; podpis protokolanta, jeżeli nie jest on członkiem rady, nie ma znaczenia. W jakiej zaś formie, innej niż podpisanie protokołu, miałoby być wyrażane wspomniane „zaakceptowanie” jego treści?

Wprawdzie bardzo słusznie podkreślono (s. 138), iż protokół posiedzenia rady nadzorczej powinien zawierać teksty podjętych przez nią uchwał, lecz w innym miejscu (s. 189), omawiając zawartość protokołu – teksty uchwał już pominięto, a w jeszcze innym (s. 223) wyraźnie dopuszczono, iż uchwała może być… załącznikiem do protokołu. Niestety, bardzo wiele rad nadzorczych nie protokołuje tekstów uchwał, lecz traktuje je jako załączniki do protokołu (podobnie nie uwzględnia się w protokole imion i nazwisk obecnych na posiedzeniu członków rady, opatrując go załącznikiem w postaci listy obecności). Otóż praktyka uczy, że załączniki łatwo podmienić lub podrobić: jeden z największych skandali korporacyjnych na polskim rynku dotyczył właśnie kwestii autentyczności istotnej uchwały rady nadzorczej spółki notowanej na GPW. Założenie, iż to pracownik spółki protokołuje posiedzenia rady (s. 154 i s. 223) także nie budzi mojego entuzjazmu, ponieważ w praktyce oznacza to ograniczenie tajemnicy sali obrad rady. Wprawdzie rada powinna zapraszać zarząd na swoje posiedzenia, ale powinna mieć ona także możliwość obradowania w pełnej dyskrecji, zatem bez udziału osoby spoza jej składu, w dodatku organizacyjnie podległej zarządowi.

Uważam, iż konstatacji dotyczącej komitetu audytu „Niejednokrotnie przewodniczącym tego komitetu jest przewodniczący … rady” (s. 147) powinno towarzyszyć zastrzeżenie, że nie jest to dobra praktyka, skoro przewodnictwo rady często przypada osobie związanej z największym akcjonariuszem spółki, natomiast komitet audytu powinien korzystać z możliwie szerokiej autonomii względem takiego akcjonariusza. Wątpliwości budzi kilka tez podrozdziału I 5.6 omawiającego status członka rady nadzorczej delegowanego przez radę do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych oraz status członka rady nadzorczej wybranego w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanego przez grupę do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. W szczególności zamieszanie wprowadzają nieostro zdefiniowane pojęcia członka rady delegowanego przez radę „do stałego wykonywania czynności nadzorczych”, co ponoć jest możliwe „jeżeli rada nadzorcza nie została wybrana w drodze głosowania grupami” (s. 202) i „delegowania członka rady do wykonywania nadzoru” (s. 203).

Omawiając prawo rady nadzorczej do żądania sprawozdań i wyjaśnień nie tylko od zarządu, także od pracowników spółki, słusznie zwrócono uwagę, iż „należy mieć na względzie, że zwrócenie się przez radę bezpośrednio do pracownika spółki stanowi wyraz co najmniej nieufności wobec zarządu” (s. 101), zatem korzystanie z tego uprawnienia powinno mieć charakter wyjątkowy. Brakuje mi jednak instrukcji, w jaki sposób rada nadzorcza może egzekwować swoje prawo do uzyskiwania sprawozdań lub wyjaśnień od pracowników spółki (podległych wszak zarządowi i zależnych odeń) poza plecami zarządu.

Część II jest objętościowo znacznie skromniejsza i napisana inaczej. Niewiele tu wywodu, więcej schematów, tabel, cytowanej dokumentacji. Najwięcej uwagi poświęcono problematyce corporate governance (z jakże słusznym zastrzeżeniem, ze skoro nie ma dobrego tłumaczenia tego pojęcia na język polski, lepiej posługiwać się oryginalnym terminem angielskim – s. 267). Biorąc pod uwagę cele spółki, wyróżniono dwa modele corporate governance, finansowy i społeczny. Pierwszy opiera się na przekonaniu, że spółka, jako własność akcjonariuszy, ma służyć właścicielom. Drugi – na założeniu, że celem spółki jest zapewnienie korzyści wszystkim grupom interesu spółki. Przewrotnie nazwę pierwszy model liberalnym, drugi solidarnym, zaś na marginesie zauważę, iż gdyby ten, kto umyślił sobie przeciwstawianie „Polski liberalnej” – „Polsce solidarnej” miał pojęcie o corporate governance, zaś o governance w szczególności, wyszlibyśmy na tym znacznie lepiej…

Natomiast pod względem „systemów kontroli i nadzoru” wyróżniono cztery podstawowe modele corporate governance: anglosaski, wykorzystujący system kontroli zewnętrznej (takeover corporate governance), niemiecki – klasyczny, kontynentalny (autonomic corporate governance), łaciński – uwarunkowany specyficznymi rozwiązaniami w różnych krajach (instrumental and institutional corporate governance), oraz japoński – ściśle związany z uwarunkowaniami kulturowymi (cultural corporate governance). Nie podejmuję się zreferowania ich natury: odsyłam do lektury.

Osobny rozdział (II 5) został poświęcony modelowi corporate governance w Polsce. Słusznie podkreślono, że (w teorii) „Członkowie rady nadzorczej wybieranej przez większość akcjonariuszy nie reprezentują ich interesów. W ramach odpowiedzialności osobistej w swoich decyzjach powinni oni kierować się przede wszystkim interesem spółki” (s. 281). Niemniej teza, iż „każdy bank reprezentowany na Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) jest kontrolowany przez zagranicznego inwestora, którym jest zagraniczny bank” (s. 281) została zapewne sformułowana jakiś czas temu, przed wejściem na parkiet PKO Banku Polskiego. Nie rozumiem, dlaczego wątpliwości miałaby budzić zasada Dobrych praktyk dotycząca powoływania do rady nadzorczej niezależnych członków (s. 282). Natomiast niewątpliwie trafna jest diagnoza, że w Polsce jakość systemu corporate governance w znacznej mierze zależy od kompetencji i sposobu wypełniania funkcji przez członków rady nadzorczej. Interesujące jest porównanie zaprezentowanych w części I i II spojrzeń na rolę i zadania komitetów rady nadzorczej.
Dla porządku odnotuję kilka drobnych błędów. Wybitny szkocki finansista, współzałożyciel Banku Anglii, nosił nazwisko Paterson, nie Patterson (s. 24). Pisownia „Bank PeKaO” (s. 287) została zarzucona przed kilkunastu laty. Termin „zapis” znaczy co innego niż „przepis”, więc nie należy używać ich wymiennie.

„Każda spółka akcyjna jest inna: prowadzi inny rodzaj działalności, inaczej jest zorganizowana, funkcjonują w niej inne zwyczaje”. Nie ma też jednej recepty, jak powinna ona działać – podkreślają Autorzy. Dodam, że każda rada nadzorcza może wydatnie kreować wartość nadzorowanej spółki, a każdy członek rady może przyczyniać się do tego, tym skuteczniej, im bardziej zaangażuje się w swoją powinność, im więcej reprezentuje rozumu, wiedzy i kwalifikacji. Te ostatnie cechy może wzbogacić zalecaną tu lekturą.

Recenzja ukazała się w kwartalniku Przegląd Corporate Governance 3/11/2007.