Miesięczne archiwum: Maj 2010

Dzieło sztuki, nie knot [2010]

Radosław L. Kwaśnicki: Swoboda w kształtowaniu treści umów i statutów spółek kapitałowych (na tle prawa niemieckiego). Wydawnictwo C.H. Beck 2010, s. 341.

Jest to częściowo zmodyfikowana wersja pracy doktorskiej znanego na rynku kapitałowym prawnika młodego pokolenia. Monografia traktuje o ważnej kwestii: jaki jest zakres swobody w kształtowaniu treści podstawowych aktów korporacyjnych, czyli umowy (aktu założycielskiego) spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i statutu spółki akcyjnej. Ważnej, ponieważ z jednej strony dokumenty korporacyjne służą jakości i pewności obrotu, świadczą o poziomie rozwoju rynku, powinny przeto być dziełami sztuki prawniczej; wszelako z drugiej zbyt często bywają – jak dowodzi praktyka – pospolitymi knotami, pełnymi rażących błędów. Autor daje mocne podstawy teoretyczne sztuce prawidłowego sporządzania umów i statutów spółek kapitałowych – jednocześnie przecież jego studium przynosi wiele wskazówek praktycznych.

Książka adresowana jest do prawników, teoretyków i praktyków prawa spółek. A ponieważ polskie rozwiązania normatywne są w dużej mierze oparte o wzory niemieckie, znajdziemy tu liczne odniesienia do tych wzorów, przedstawionych syntetycznie i z należytą dyscypliną wywodu. Punktem wyjścia są obszerne rozważania na temat autonomii woli w prawie prywatnym i jej ewolucji w ujęciu historycznym. Widać w nich dobre przygotowanie teoretyczne, znajomość historii myśli prawniczej, umiejętność zwięzłego prezentowania doktryn i coraz rzadziej uwidacznianą w piśmiennictwie prawniczym erudycję. Rozdział drugi traktuje o miejscu prawa spółek handlowych w systemie prawa prywatnego, a trzeci o charakterze prawnym umowy (aktu założycielskiego) spółki z o.o. oraz statutu spółki akcyjnej. Dwa kolejne rozdziały dotyczą odpowiednio autonomii woli w kształtowaniu fakultatywnych postanowień umowy (aktu założycielskiego) spółki z o.o. i statutu spółki akcyjnej w prawie polskim i niemieckim, natomiast ostatni, szósty, zakresu autonomii woli w kształtowaniu obligatoryjnych postanowień aktów korporacyjnych spółek kapitałowych na przykładzie firmy spółki kapitałowej.

Ważne są przejrzyście skomponowane załączniki. Pierwszy omawia przepisy Ksh, które wyraźnie pozwalają na kształtowanie postanowień umowy (aktu założycielskiego) spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w sposób odmienny, niż przewiduje ustawa, drugi omawia przepisy Ksh pozwalające na to w spółce akcyjnej. Z tego materiału mogą swobodnie skorzystać także osoby bez zaawansowanego przygotowania prawniczego, na przykład inwestorzy lub pracownicy biur zarządu spółek.

Notatka ukazała się w nr 2/22/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Moda na poprawność [2010]

Zarządy oraz rady komponuje się zgodnie z zasadą „male, pale and stale”.

Czas nie był łaskawy dla „Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW”. Dokument ten wszedł w życie 1 stycznia 2008 r., a już przed upływem 12 miesięcy został dotkliwie potrącony przez nowelizację Kodeksu spółek handlowych, która inkorporowała część dobrych praktyk do systemu prawa. Właśnie dostrzegła to Rada Giełdy i 19 maja b.r. dokonała nowelizacji dobrych praktyk. Zabieg polegał na ociosaniu dokumentu z zasad, które straciły rację bytu. Przy okazji udało się coś dopisać, w tym rekomendację dla spółek publicznych i ich akcjonariuszy, by zapewniano zrównoważony udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych, co wzbogaci kreatywność i innowacyjność działalności gospodarczej.

Można było ująć to zgrabniej, niemniej rekomendacja jest na miejscu i na czasie. Coraz więcej państw (Norwegia, Szwecja, Francja, Irlandia, Wielka Brytania…) wprowadziło lub rozważa regulacje promujące udział kobiet w organach spółek. Tylko patrzeć, jak ta kwestia stanie się przedmiotem kolejnej z dyrektyw Brukseli. My jeszcze podśmiechujemy się z tematu, co przecież nie świadczy o nas dobrze. Rodzą się pytania: czy warto dążyć do zwiększenia udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych spółek publicznych, a jeżeli tak – to w jaki sposób?

Otóż warto. Na często wyrażane wątpliwości, co takiego kobiety wnoszą do organów spółek, jakimi wartościami górują nad mężczyznami – niezmiennie odpowiadam, że chodzi o różnorodność. Często zarządy i rady nadzorcze komponowane są zgodnie z formułą „male, pale and stale” – sami mężczyźni, bladzi i czerstwi, czyli gromadka wypalonych zawodowo wymoczków. Sięganie po kobiety to korzystanie z pełniejszej puli talentów, wzmacnianie różnorodności postaw, poglądów, doświadczeń.

Lecz jak zapewnić należyty udział kobiet w organach spółek publicznych? Niektóre kraje wprowadziły bądź wprowadzają wskaźniki procentowe: kobiet ma być 30 lub 40 procent i basta. To nie jest dobre rozwiązanie. Życie pokazało, że łatwiej wprowadzić parytet, niż znaleźć odpowiednią liczbę należycie przygotowanych kandydatek. Każdy parytet szkodzi, bowiem przepustką do organów spółki nie powinny być płeć, orientacja, kolor skóry lub poglądy polityczne, ale kwalifikacje i zaufanie inwestorów.

Jak wielu starych prawników uważam, że konfigurowanie przepisów do wzorców poprawności politycznej prowadzi na manowce. Gdybyśmy już mieli sięgać po regulacje, optowałbym raczej za przeciwdziałaniem wprowadzaniu do rad nadzorczych, a zwłaszcza stawianiu na ich czele, kobiet będących żonami, matkami, córkami prezesów. Podważa to wiarygodność i takich spółek, i całego rynku.

Łatwiej będzie osiągnąć zamierzony cel eliminując wpływy polityki, polegające na rozdawnictwie posad kolesiom i upowszechniając obsadzanie stanowisk w drodze konkursów.

Tekst ukazał się 27 maja 2010 r. Parkiecie. Wytłuszczenia współczesne.

Zębata kadencja [2010]

Nie zawsze organy spółki powinny być powoływane wespół, potem wespół odwoływane. Parcie na zmiany bywa nierozważne.

Prawo spółek przewiduje możliwość częściowego odnawiania składu zarządu i rady nadzorczej spółki akcyjnej. Rozwiązanie to polega na tym, iż statut spółki stanowi, że członkowie tych organów, albo jednego z nich, nie są wybierani na wspólną kadencję, lecz na kadencje odrębne, trwające tak samo długo, lecz rozpoczynające się – i kończące – w różnych latach. Dzięki temu nie dochodzi do zmiany (z powodu upływu kadencji, ponieważ z innych powodów zdarza się to dość często) całego składu organu, a tylko jego części. Przykład najprostszy: rada nadzorcza składa się z sześciorga członków, przy czym co roku wygasa trzyletnia kadencja kolejnych dwojga, którzy zresztą mogą być wybrani ponownie.

Rozwiązanie to ma sporo zalet. Ułatwia ono ciągłość procesów zarządzania i nadzoru, ponieważ do ewentualnych zmian w składzie organów spółki dochodzi w sposób płynny, systematyczny, rytmiczny. Służy pewności obrotu. Utrudnia nadużycia. Pozwala przyjąć, że spółka nie zarzuci z dnia na dzień strategii i planów rozwojowych. W zarządzie i w radzie nadzorczej zawsze są przeto osoby już znające spółkę, jej przeszłość i problemy, bieżącą sytuację, szanse i zagrożenia, a przy tym osobiście zaangażowane w realizację długofalowych programów działalności. Dotychczasowi piastuni spółki nie zapadają się nagle pod ziemię, pozostawiając po trzy koperty, o jakich wspominał znany dowcip z czasów PRL…

Lecz przepis dopuszczający zazębiające się kadencje członków organów spółki akcyjnej obumarł. Utarło się, że spółki naśladują się nawzajem, więc upowszechnił się model wspólnej kadencji organów. Zresztą wymiany składu zarządów i rad nadzorczych nie zawsze mają u nas charakter indywidualny. Kiedy w spółce dochodzi do zmian właścicielskich, bądź – w przypadku spółek z udziałem Skarbu Państwa – do zmian układu politycznego, nierzadko wyrzuca się wszystkich, winnych czemukolwiek i niewinnych. Podczas takich pogromów nie liczy się pozostająca do odsłużenia długość kadencji.

Jednoczesna zmiana wszystkich członków organów może godzić w dobro spółki. Liczy się przecież znajomość historii korporacyjnej. Spółka może stracić przewagę nad konkurencją, kiedy przejmą je menedżerowie pełni lekceważenia dla wszystkiego, co było przed nimi. Warto przemyśleć dobrodziejstwa przepisu dopuszczającego częściowe odnawianie składu zarządu i rady nadzorczej. Nie zawsze organy spółki powinny być powoływane wespół, a potem wespół odwoływane. Parcie na zmiany bywa nierozważne. Należy uszanować wartości kreowane przez kontynuację.

2010.05.18 artykuł został ogłoszony w Gazecie Giełdy Parkiet
Czytaj także:
2013.11.30 Kadencja krocząca (zębata)
2005.06.13 Wycinanie w pień

Posiedzenie nie jest wartością [2010]

Współczesna rada nadzorcza wykonuje większość swojej pracy poza posiedzeniami. Przygotowując się do nich, lub zastępując je innymi formami aktywności. Opłacanie jej „od posiedzenia” jest więc anachronizmem. Niektóre spółki przyjęły wynagradzanie za pracę w radzie nadzorczej „od posiedzenia”. Uważa się, że taki system wymusza częstsze odbywanie przez radę posiedzeń, albo zachęca do tego. Jest to pogląd mylny. Lecz nawet, gdyby pod wpływem takiegoż bodźca posiedzenia rad nadzorczych miały odbywać się częściej – czy coś dobrego z tego wyniknie? Posiedzenie rady samo w sobie nie jest wartością, jak nie jest wartością tradycyjny wspólny obiad z zarządem. Wartością jest praca zmierzająca ku wypełnieniu mandatu rady nadzorczej – sprawowania „stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach działalności”.

Znaczna część zadań rady przechodzi na jej komitety: audytu i wynagrodzeń. Znaczną część pracy rady mogą wykonać jej członkowie delegowani do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Rada może także podejmować uchwały poza posiedzeniami, a jej członkowie mogą oddawać głos na uchwałę głosowaną podczas posiedzenia nie uczestnicząc w nim. Ponadto: uprawniona do badania wszystkich dokumentów spółki i do żądania sprawozdań i wyjaśnień od jej pracowników, rada nadzorcza może skutecznie wykonywać czynności płynące z tych uprawnień najczęściej właśnie poza posiedzeniami.

Rozwiązania dotyczące wynagradzania członków rad nadzorczych są na polskim rynku rozmaite. Niektóre budzą wątpliwości. Bywa, że członkowie rady otrzymują wynagrodzenia kwartalne; otrzymują tantiemy z zysku [!?]; uczestniczą w programach motywacyjnych [!?]; część członków tej samej rady wynagradzana jest co miesiąc, część – za udział w posiedzeniu. Bywa, że członek rady, prócz wynagrodzenia miesięcznego, otrzymuje dodatek „za każdy dzień pobytu w spółce” [!?]; bywa wreszcie, że niektórzy lub wszyscy członkowie rady nie otrzymują wynagrodzenia.

Z selektywnym pozbawianiem członków rady wynagrodzenia spotykamy się najczęściej w odniesieniu do osób reprezentujących inwestora strategicznego. Nie budzi to emocji. Zdarza się, że nieodpłatnie pełnią funkcje w radzie wszyscy jej członkowie pozbawieni przymiotu niezależności. Niekiedy członkowie rady pozbawiani są wynagrodzenia za czynności podejmowane w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, natomiast otrzymują wynagrodzenie za udział w posiedzeniu „naziemnym”. W spółkach szczególnie ubogich wszyscy członkowie rady pozbawiani są wynagrodzenia. Czy są oni świadomi, że brak wynagrodzenia z tytułu członkostwa w radzie nie wyjmuje ich spod odpowiedzialności?

Tekst został ogłoszony 11 maja 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Czytaj także:
2001.08.26 W miarę potrzeb
2014.07.21 Ile razy w roku?