Miesięczne archiwum: Czerwiec 2010

Odpowiedzialność piastunów spółki [2010]

Dorota Walerjan, Tomasz Żak: Odpowiedzialność członków zarządu spółek kapitałowych oraz praktyczne sposoby jej ograniczenia. Difin 2010, s. 256.

Autorzy wywodzą się z kancelarii Hogan Lovells: Dorota Walerjan jest licencjonowanym doradcą podatkowym, Tomasz Żak – radcą prawnym. Temat jest ważny, ostatnio wyraźnie zyskał na aktualności, więc oba człony tytułu monografii brzmią bardzo aktualnie. Książkę można polecić szerokim kręgom odbiorców, zarówno menedżerom, jak akcjonariuszom (względnie udziałowcom) i interesariuszom spółek kapitałowych, wreszcie prawnikom praktykującym na rynku.

Pierwsza partia wywodu to analiza odpowiedzialności członka zarządu wobec spółki. Chodzi tu, kolejno, o odpowiedzialność za czyny lub zaniechania definiowane w Kodeksie spółek handlowych (na uwagę zasługuje tu fragment dotyczący miernika staranności, jak postrzegają go orzecznictwo i doktryna), o znaczenie prawne absolutorium dla odpowiedzialności członków zarządu wobec spółki, oraz o dochodzenie roszczeń przeciwko członkowi zarządu. Rozdział drugi poświęcony został omówieniu odpowiedzialności członka zarządu wobec wspólników, akcjonariuszy, wierzycieli oraz osób trzecich, a rozdział trzeci – odpowiedzialności za zobowiązania publicznoprawne spółki. Zaledwie kilka stron liczy rozdział poświęcony skrótowemu omówieniu ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej członków zarządu (D&O), niemniej warto wyróżnić fragmenty dotyczące możliwości rozpoznania i opodatkowania płynącego z ubezpieczenia przychodu podatkowego po stronie członka zarządu i argumentów przeciwko rozpoznaniu przychodu podatkowego w przypadku zawarcia umów ubezpieczenia grupowego.

Niewiele miejsca zajmują sygnalizowane w tytule książki praktyczne sposoby ograniczenia ryzyka odpowiedzialności członków zarządu. Autorzy zalecają „podział obowiązków i kompetencji pomiędzy poszczególnych członków zarządu”, wprowadzenie (i stosowanie) regulaminu zarządu, prowadzenie spraw spółki w oparciu o uchwały zarządu, stosowanie procedur wewnętrznych i prowadzenie rejestru pełnomocnictw. W sytuacji, gdy członek zarządu sprzeciwia się powzięciu szkodliwej uchwały, zaleca mu się zadanie odnotowania jego stanowiska w protokole, a głosu przeciwko uchwale w wynikach głosowania, brak natomiast zalecenia złożenia zdania odrębnego, co jest bardziej skutecznym środkiem ochrony przed odpowiedzialnością, niż wzmianka w protokole. Na koniec zwięźle przedstawiono wybrane zagadnienia odpowiedzialności karnej członków zarządu. Zdecydowanie przeważa więc problematyka odpowiedzialności cywilnej, prezentowana przystępnie, z wykorzystaniem orzecznictwa.

Notatka ukazała się w nr 2/22/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Irlandzka inicjatywa [2010]

Winą za kryzys gospodarczy obarcza się na Zachodzie niedostateczny nadzór nad bankami i zakładami ubezpieczeń. Dojrzewa więc przekonanie, że instytucje finansowe powinny zostać poddane surowszym rygorom corporate governance. Z daleko idącym projektem reformy na tym polu wystąpił irlandzki regulator.

Warto przypomnieć, że w systemie anglosaskim rolę dwóch organów, zarządu i rady nadzorczej, spełnia jeden – rada (the board), złożona pospołu z osób sprawujących funkcje zarządcze (tzw. dyrektorów wykonawczych) i osób nadzorujących (dyrektorów niewykonawczych), w tym niezależnych. Wciąż jeszcze spotykane są naganne sytuacje, że przewodnictwo w takiej radzie sprawuje prezes zarządu. Irlandzki regulator zamierza ustalić regułę, że rada składa się z minimum 5 osób, a większość w niej stanowią niezależni. Co więcej: niezależni powinni być w większości na każdym posiedzeniu.

Rada powinna określić oczekiwane zaangażowanie czasowe członków, zwłaszcza dyrektorów niewykonawczych. Przewiduje się, że członek rady będzie mógł zasiadać najwyżej w trzech radach instytucji finansowych, względnie w pięciu radach innych spółek; limit ten będzie można przekroczyć dopiero po uzyskaniu uprzedniej zgody regulatora.

Najrzadziej co 3 lata rada powinna dokonać przeglądu swojego składu pod kątem ewentualnych zmian. Jeżeli członek rady zasiada w niej 9 lat lub dłużej, spółka powinna pisemnie uzasadnić to regulatorowi. Przewodniczący rady instytucji finansowej powinien reprezentować stosowne doświadczenie w finansach i być zobowiązanym do podnoszenia kwalifikacji. Nie powinna zostać nim osoba zajmująca w ostatnich 5 lat stanowisko kierownicze w spółce. Funkcję tę powinien sprawować niezależny, a jego mandat należy odnawiać corocznie. Regulator będzie wyrażał zgodę na objęcie przezeń funkcji w innych radach. Przewodniczący i prezes będą mogli sprawować takie funkcje tylko w jednej instytucji. Mandat prezesa powinien być odnawiany nie rzadziej niż co 5 lat.

Rada powinna spotykać się najrzadziej raz na miesiąc. Powinna ustanowić komitety ds. audytu, ryzyka, wynagrodzeń i nominacji. Przewodniczący rady nie powinien kierować pracami komitetów audytu i wynagrodzeń; ton pracom komitetów powinni nadawać niezależni, tylko w komitecie ryzyka wskazana jest równowaga między zarządzającymi i niezarządzającymi członkami rady.

Są to propozycje całkiem świeże, jeszcze konsultowane. Zdążyły one spotkać się ze stanowczym sprzeciwem działających w Irlandii niemieckich instytucji finansowych, nieskorych do spełniania zaostrzonych wymogów. Nic dziwnego: niemiecki system corporate governance toleruje rozmaite dewiacje, w tym pełnienie przez tę samą osobę funkcji w rozlicznych radach. Nie szukając za morzami przykładów braku corporate governance, można wskazać na działające na polskim rynku niektóre z zachodnich zakładów ubezpieczeń.

Tekst ukazał się 21 czerwca 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

e-Zgromadzenie da się lubić [2010]

O zbliżaniu się polskiego rynku ku światowym standardom świadczy ewolucja walnych zgromadzeń. Jeszcze dziesięć lat temu był to najbardziej palący i wstydliwy aspekt rodzimego corporate governance. Nic dziwnego, że pierwszy polski projekt zasad dobrej praktyki dotyczył właśnie walnego zgromadzenia i usiłował zaprowadzić na nim dobre obyczaje. Określałem je wówczas terminem „walne zwyrodnienie”, a cudzoziemcom wyjaśniałem, że zamiast „general meeting of shareholders” (walnego zgromadzenia akcjonariuszy) zdarzają się u nas przypadki „general beating of shareholders” (ogólnego obijania akcjonariuszy), wszak najważniejszym organem spółki bywała wówczas firma ochroniarska, która jednych wpuszczała na obrady, innych odprawiała kuksańcem.

Wiele zmieniło się na dobre. W „Parkiecie” czytam o walnym zgromadzeniu Netii, przeprowadzonym z wykorzystaniem środków bezpośredniego porozumiewania się uczestników, w czasie „rzeczywistym”, za pomocą komunikacji elektronicznej. Spółka dwakroć zasłużyła na pochwałę. Jako pierwsza przeprowadziła w Polsce takież elektroniczne walne zgromadzenie (e-WZ). I przebiegło ono bez zakłóceń, czyli zarówno technika, jak akcjonariat, stanęły na wysokości zadania. Nikt nie sięgał po środki lub metody służące obstrukcji. Co dawniej było niewyobrażalne – staje się oczywiste.

Elektronicznemu walnemu zgromadzeniu poświęcono ocean atramentu. Przeprowadzono liczne symulacje jego przebiegu. Wyrażono wielorakie opinie, od nasyconych przestrogami, poprzez ostrożne, po umiarkowanie pozytywne. Jedni uważają, że ta forma walnych zgromadzeń zaktywizuje inwestorów indywidualnych (w co wątpię). Inni wskazują, że ułatwi ona inwestorom instytucjonalnych, zwłaszcza zagranicznym, wykonywanie praw z akcji, co z czasem może zwiększyć atrakcyjność polskiego rynku.

Przepisy umożliwiające spółkom publicznym odbywanie elektronicznych walnych zgromadzeń weszły w życie w sierpniu 2009 r. Nowelizacja prawa spółek umożliwiła także głosowanie korespondencyjne (przed czym stanowczo przestrzegam, przyjęte rozwiązania rodzą dla spółki nadmierne ryzyko uwikłania jej w spory z akcjonariuszami, nawet działającymi w dobrej wierze). Przyjęto także nowe rozwiązania dotyczące instytucji pełnomocnika na WZ, w tym pełnomocnika ustanawianego elektronicznie i tak działającego. Z praktycznych symulacji wynika, że najbardziej skomplikowanym zjawiskiem jest właśnie e-pełnomocnik na WZ i na e-WZ. Lecz i w tym wypadku można przezwyciężyć trudności. Najważniejsze to zaangażować biura maklerskie w ustalanie tożsamości akcjonariuszy.

Walne zgromadzenie w polskich spółkach nie jest wolne od rutyny, klepania wyuczonych formułek – i nudy. Za to przestaje być matecznikiem złych obyczajów. Dojrzewa rynek, dojrzewają akcjonariusze. Rośnie zaufanie.

Tekst został ogłoszony 10 czerwca 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także: 2012.05.14 e-WZ bez przymusu