Miesięczne archiwum: Sierpień 2010

Gen corporate governance [2010]

Zgłaszam pomysł na wyplenienie przestępczości zorganizowanej: wystarczy powtórzyć program Narodowych Funduszy Inwestycyjnych lub wymyślić coś podobnego. Przestępcy niechybnie zbankrutują.

5 marca 1996 r. dziennik Rzeczpospolita alarmował: Gangi wykupują świadectwa udziałowe NFI. Anna Marszałek, czołowa dziennikarka śledcza tamtych czasów, pisała: „Z rozpoznania operacyjnego policji wynika, że podwarszawskie grupy przestępcze wykupują świadectwa udziałowe Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Zamierzają w ten sposób wziąć udział w Programie Powszechnej Prywatyzacji i legalizować pieniądze pochodzące z przestępstwa, przeważnie z obrotu kradzionymi samochodami, narkotykami, bronią. Ministerstwo Przekształceń Własnościowych komentuje: Jest to margines, którego nie sposób uniknąć przy wolnym obrocie świadectwami. Nie może to jednak podważać wiarygodności programu PPP”.

Autorka demaskuje technikę działania złoczyńców: „Jak nam wyjaśnili stołeczni policjanci, bossowie grup przestępczych zlecili swoim >żołnierzom< skupowanie świadectw. Odwiedzają oni piwiarnie i bary, gdzie szukają chętnych, którzy odstąpią swoje świadectwa. Członkowie gangów zajmują się także >pilnowaniem< banków, w których ludzie nabywają świadectwa, i od razu proponują ich odkupienie.” Wynika z tego, że konsumpcja piwa pobudzała obrót papierami wartościowymi. Zapewne obrót świadectwami pobudzał też konsumpcję piwa, bo też cóż mieli począć zbywcy świadectw udziałowych z kapitałem pozyskanym z ich sprzedaży?

SIÓDME: NIE KRADNIJ! Z czasem okazało się, że na świadectwach udziałowych NFI niełatwo zrobić dobry interes, więc zorganizowane grupy przestępcze nie wyprały tą drogą swoich pieniędzy, a zapewne też sporo straciły. O tym, że kradzione nie tuczy przekonał się też inny znany kombinator, który wyłudzał świadectwa udziałowe NFI pod pretekstem przeznaczenia środków na ratowanie stoczni (a kuku!), po czym – za radą swojego ekonoma, albo na odwrót – zainwestował je w akcje giełdowej spółki Espebepe, która niebawem upadła. Bardziej romantyczne podejście do programu NFI wykazały ponoć agencje towarzyskie, które w owym czasie gotowe były zaakceptować obrót bezgotówkowy, przyjmując po świadectwie udziałowym w zamian za przyjemność.

Z perspektywy czasu, bogatsi o doświadczenia programu NFI, zapewne powinniśmy inaczej oceniać postawę ówczesnego premiera Waldemara Pawlaka. Zwlekał on ze złożeniem podpisu wprowadzającego program NFI w życie. Jak się z czasem okazało, nie bez racji. Media histerycznie naciskały na uruchomienie programu. Codziennie donosiły: „Nie podpisał”. W domyśle: gałgan jeden, szkodnik, dywersant. „Więc kiedy pan podpisze?” – odważnie nacierali dziennikarze. „Jak wrócę z Radomia” – odpowiadał premier. Może zresztą nie chodziło o Radom, a o Kielce, albo Mławę, albo Łomżę, nie pamiętam. „A kiedy pan planuje ten wyjazd?” – dociekliwie pytały media. „Nigdzie się nie wybieram” – studził gorące głowy premier. Ależ mu dokuczano!

Gdyby premier nie złożył podpisu pod programem, z pewnością upadłoby wiele spółek przeznaczonych do wniesienia ich akcji do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Ale wiele spółek i tak upadło. Nie tylko dlatego, że były to słabe podmioty gospodarcze. Były wśród nich i prawdziwe perły. Upadły dlatego, że w programie NFI zarządzane były źle, nonszalancko, nieodpowiedzialnie.

HODOWLA MUTANTÓW. Kogo zatem mają winić wspomniane „podwarszawskie grupy przestępcze”, a także toruński kombinator, za niepowodzenie przedsięwzięcia i straty materialne związane z inwestowaniem w świadectwa udziałowe NFI? Otóż w programie NFI wyhodowano mutanty pozbawione genu corporate governance.

Program był zagmatwany. Brakowało mu przejrzystości. Rozmywał odpowiedzialność. Fundusze niby miały swoje zarządy i rady nadzorcze, ale przydano im także firmy zarządzające o niedookreślonych uprawnieniach. Rady nadzorcze funduszy miały pochodzić z konkursu. Zrobiono z niego narodowy casting. Zasady konkursu zmieniono po naleganiach premiera Pawlaka, który domagał się, by prócz prawników i ekonomistów dopuścić do niego także osoby z doświadczeniem inżynierskim, cokolwiek to oznacza. Zbiegło się blisko siedem tysięcy kandydatów. Przesiała ich w pocie czoła powołana ad hoc komisja kwalifikacyjna. Jej oceny nie były wiążące (czego sam doświadczyłem), a prawników wycinano. Rząd dowolnie ukształtował skład rad nadzorczych funduszy, a później wymuszał na radach posłuszeństwo wobec swojej polityki. Polegała ona na faworyzowaniu konsorcjów inwestycyjnych, doraźnie zawiązywanych w celu zarządzania funduszami.

Egzotyczne koalicje inwestorów powoływały do życia firmy zarządzające, z którymi rady nadzorcze funduszy miały zawierać umowy o zarządzanie majątkiem. Szło im topornie, ponieważ dramatycznie brakowało w nich prawników. Kiedy dochodziło do konfliktu pomiędzy konsorcjum a funduszem, resort niejednokrotnie przywoływał fundusz do porządku; w skrajnym przypadku rozpędzono nieposłuszną ministrowi radę nadzorczą funduszu, chociaż to akurat ona miała rację, co wykazała nieodległa przyszłość.

OD POCZĄTKU DO KOŃCA BYŁ CHAOS. Dwuwładza organów funduszy i firm zarządzających potęgowała chaos. Rady nadzorcze funduszy często nie miały wglądu w poczynania firm zarządzających. W programie NFI często występowało niepokojące zjawisko, które po latach nazwałem „formacją podwójnej głowy”: prezes funduszu, Polak, bywał zdominowany przez menedżerów firmy zarządzającej, obcokrajowców, którym brakowało znajomości lokalnych realiów i trwałej więzi z Polską. Oni podejmowali decyzje, on tylko je firmował (teoretycznie ponosząc za nie odpowiedzialność, ale nikogo do niej skutecznie nie pociągnięto).

Model dwuwładzy bywał przenoszony do spółek parterowych. Decydującą rolę odgrywał w nich nie zarząd, ale przysłany przez fundusz (a w gruncie rzeczy przez firmę zarządzającą nim) dyrektor inwestycyjny. Nie wchodził on w skład zarządu, niekiedy nawet nie wchodził w skład rady nadzorczej, niemniej to do niego należało ostatnie słowo w spółce. Fundusze dysponowały przypadkowymi kadrami, więc spółkom często zmieniano dyrektorów inwestycyjnych. Znaczna rotacja na tych stanowiskach powodowała sporo zamieszania. Mieszano też w radach nadzorczych. W niektórych funduszach istniały ciche porozumienia, że przewodniczący rady nadzorczej funduszu obsadza swoimi zausznikami znaczną liczbę stanowisk w radach nadzorczych spółek parterowych. Stykałem się z takimi przypadkami. Szef rady jednego z funduszy, dla których pracowałem, miał rozległe interesy, stąd jego protegowani wywodzili się z różnych środowisk, reprezentując bardzo różną wiedzę, a w skrajnych przypadkach jej brak. Nieczęsto dokonywano merytorycznych ocen pracy rad. Zresztą zdarzało się, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wziąć udział w jednym posiedzeniu, nim został odwołany.

Brak corporate governance w firmach zarządzających wpływał na brak corporate governance w funduszach i ich spółkach parterowych. W polskich warunkach nie jest łatwo udowodnić, że porządek korporacyjny przydaje spółce wartości. Losy programu NFI wskazują, że łatwiej przeprowadzić dowód wspak: brak corporate governance osłabia wartość spółek. Nie zastąpią go konkursy, w których powagę nie wierzy nawet ten, kto je organizuje. Jeszcze jeden taki program, a wyplenimy gangi, agencje towarzyskie, przestępczość.

Artykuł ukazał się w nr 3/23/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Pułapka na niezależnych [2010]

W Polsce członkowie rad nadzorczych w zbyt małym stopniu angażują się kapitałowo w nadzorowane spółki.

Przed dziesięciu laty podjęto w Polsce dyskusję o niezależnych członkach rad nadzorczych. Jedni dostrzegli potrzebę wprowadzenia niezależnych do rad, przynajmniej w spółkach notowanych. Inni oponowali, najczęściej po omacku, ponieważ nie zdawali sobie sprawy, jakimi przymiotami cechuje się niezależny. Twierdzono więc, na przemian, że wszyscy członkowie rad są niezależni, a to charakterem, stanem ducha, silną osobowością – bądź, że nikt nie jest całkiem niezależny, skoro pobiera od spółki pieniądze. Echa tych argumentów słyszy się jeszcze dzisiaj. Dopiero z czasem na rynek dotarło zrozumienie, że chodzi o niezależność członków rady nadzorczej od spółki i jej znaczących akcjonariuszy.

Sprawie nie przysłużyły się Dobre praktyki 2002 – pierwszy polski zbiór zasad corporate governance, przyjęty przez giełdę w 2002 roku. Sformułowano w nim wymóg, by rady nadzorcze spółek publicznych przynajmniej w połowie składały się z niezależnych, a nadto wyposażono niezależnych członków rad w szczególne uprawnienia. Kryteria niezależności miały spółki określać w statutach, co narażało je na koszty i mitręgę.

Rynek odrzucił tak daleko idące wymagania. Słusznie: w radach wielu spółek część miejsc przypadała pracownikom, połowa miała przypaść niezależnym, przeto niewiele zostawało dla tych, którzy wnieśli do spółki kapitał i przyjęli na siebie ryzyko. W kolejnych redakcjach Dobrych praktyk mitygowano wymogi dotyczące liczby niezależnych członków rad, aż wreszcie – w wersji współczesnej – przyjęto racjonalne rozwiązania. W radzie powinno być przynajmniej dwoje członków niezależnych, a kryteriów niezależności nie określa każda spółka sama, ale stosuje się zalecenie Komisji Europejskiej.

Sprawa była już na dobrej drodze, rynek z czasem zaakceptowałby wymogi stawiane przez giełdę, lecz wmieszał się regulator i narobił sporo zamieszania. Mianowicie ubiegłoroczna ustawa o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym wprowadziła odmienne kryteria niezależności członka rady nadzorczej wchodzącego w skład jej komitetu audytu. Nie może on posiadać udziałów, akcji lub innych tytułów własności w nadzorowanej spółce.

Jest to rozwiązanie nieprzemyślane i szkodliwe. Po pierwsze, nie ma uzasadnienie tworzenie różnych wymogów w kwestii przymiotu niezależności różnych członków tej samej rady nadzorczej. Po drugie, pozbawienie członka rady nadzorczej wchodzącego w skład jej komitetu audytu prawa posiadania akcji nadzorowanej spółki upośledza jego samego, spółkę i rynek. Posiadanie przez członków rady nadzorczej akcji nadzorowanej spółki jest zjawiskiem pozytywnym (jednak jeżeli w ręku takiego członka rady, lub jego bliskich, znajdzie się znaczący pakiet akcji, nie będzie on czynić zadość kryteriom niezależności). W Polsce członkowie rad nadzorczych w zbyt małym stopniu angażują się kapitałowo w nadzorowane spółki, na czym często cierpi jakość nadzoru. Dla rynku lepiej, by nadzór nad spółkami sprawowany był przez osoby wiążące swój interes materialny z pomyślnością nadzorowanych podmiotów, na czym skorzysta i spółka, i pozostali jej akcjonariusze. Nakładanie na członków komitetów audytu ograniczeń stosowanych względem biegłego rewidenta nie ma uzasadnienia.

Nie jest to jedyne niefortunne rozwiązanie przyjęte w ustawie o biegłych. Jej przepisy dotyczące ustroju i zadań komitetu audytu w radzie nadzorczej wymagają kompleksowej rewizji. Tu zwracam uwagę jedynie na pułapkę zastawioną na niezależnych. Na pozostałe defekty wspomnianej ustawy zwrócę uwagę przy innych okazjach.

Artykuł ukazał się 19 sierpnia 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także: 2013.07.09 Turecki święty
Czytaj także: 2001.05.14 Ośla ławka

Jest, jak nie powinno [2010]

Prezesi spółek odchodzą znienacka, w toku kadencji, między walnymi zgromadzeniami. Przypadek Mariusza Grendowicza jest przecież jednym z wielu.

Zostałem wywołany do tablicy przez red. Macieja Samcika (Gazeta, 9 sierpnia), który sugeruje, ze Polski Instytut Dyrektorów mógłby zwrócić się do rady nadzorczej BRE Banku i akcjonariusza strategicznego o wyjaśnienie przyczyn odwołania prezesa Grendowicza. PID zabiega o dobre praktyki na rynku kapitałowym, lecz nie ocenia, ani nie piętnuje, postępowania poszczególnych spółek. Jest ich na giełdzie kilkaset; wiele z nich ciężko grzeszy przeciwko dobrym praktykom. Gdyby Instytut miał reagować na każde niewłaściwe zachowanie, corocznie słałby na rynek kilkaset interwencji. PID przyjął przeto formułę działania: zamiast rozpaczać jak jest – cierpliwie wskazuje, jak być powinno.

Najlepiej, by prezes odchodził na walnym zgromadzeniu wieńczącym jego kadencję i został przez zgromadzenie rzetelnie rozliczony. By o zamiarze odejścia informował z należytym wyprzedzeniem (chwalebne przykłady dali Krzysztof Szwarc w BRE Banku, Cezary Stypułkowski w Banku Handlowym, Jacek Kseń w Banku Zachodnim WBK). By uczestniczył w procesie wyłaniania następcy. By, współpracując z nim, zapewnił płynność sukcesji.

Niestety, bywa inaczej. Zmian najczęściej dokonuje się poza walnymi zgromadzeniami. Co gorzej, rynek przyzwala na to. W walnych uczestniczą głównie inwestorzy instytucjonalni; indywidualni nie odczuwają takiej potrzeby. Ponadto, zmiany w zarządach, nawet nagłe i niezrozumiałe, rzadko mają wpływ na notowania. Owszem, po odejściu Sławomira Lachowskiego kapitalizacja BRE Banku zmniejszyła się o miliardy – lecz z czasem spółka wróciła na wcześniej utarty szlak, a już na odejście Mariusza Grendowicza kurs akcji nie zareagował.

Decyzje personalne najczęściej podejmuje rada nadzorcza. Ustrój BRE Banku odbiega od schematu. Realny nadzór sprawuje tam komisja prezydialna rady nadzorczej i jej przewodniczący, mocno wrośnięty w bank, urzędujący tam stale zamiast – jak w innych bankach – wykonywać funkcję z doskoku. Za to sama rada ma charakter nieco ornamentacyjny. Wymóg przejrzystości spółki publicznej nie przekracza progu sali toczonych w poufności obrad rady nadzorczej i jej komisji. Protokoły nie są ujawniane. Zresztą, nie ma wymogu protokołowania przebiegu dyskusji na posiedzeniu, a uchwały nie muszą zawierać uzasadnienia. Spółki powinny same wyłuszczać rynkowi motywy ważnych decyzji, na przykład zmiany prezesa. Jeżeli tego nie czynią, podejmują ryzyko uszczerbku na swojej reputacji. Wszakże próby wyjaśnienia wszystkich aspektów sprawy mogą niekiedy spowodować większe szkody.

Nie jest przyjęte dopuszczać się niedyskrecji, karmić rynek przeciekami na temat przebiegu obrad rady nadzorczej. Dlatego nawet pikantne przecieki niekoniecznie budzą zaufanie. Po rynku kursuje fakt prasowy, jakoby przyczyną dymisji Mariusza Grendowicza miał być „brak chemii” między nim a dwojgiem z członków rady nadzorczej. Maciej Samcik wyśmiewa tę pogłoskę.

Zważywszy, że piastuni spółki akcyjnej zobowiązani są dokładać w wykonywaniu swoich zadań staranności wynikającej z zawodowego charakteru działalności – nie sądzę, by kierowali się oni „chemią”, humorami, kaprysami. Chociaż… Moja matka powiadała, że z chemii zna tylko regułę „im więcej zasad, tym więcej kwasów z tego wynika”. Odnosiła ją do kobiet, nie do banków, była antykwariuszem sztuki, nie finansistką, ale nie dałbym głowy, że w omawianym przypadku reguła zasad i kwasów nie ma zastosowania.

Tekst został ogłoszony w Gazecie Wyborczej 16 sierpnia 2010 r.