Miesięczne archiwum: Wrzesień 2010

Handel popołudniu [2010]

W myśl żartobliwego powiedzenia giełda tym różni się od domu wariatów, ze zamyka się ją popołudniu. Chociaż warszawska giełda wydłuża obrót do późnych godzin popołudniowych, nie ma w tym nic z wariactwa. Jest to decyzja rozsądna, przyjazna dla inwestorów, ponieważ ułatwi im dokonywanie transakcji. Jest to decyzja przyjazna dla notowanych spółek, ponieważ ułatwi im pozyskiwanie kapitału. Jest to decyzja przyjazna dla polskiego rynku, ponieważ rozszerzy godziny, w których handel prowadzony jest jednocześnie w Warszawie i za oceanem.

W 1991 roku nasza giełda odrodziła się w próżni. W obrocie były akcje pięciu spółek. Handlowano nimi raz w tygodniu; obroty na pierwszej sesji wyniosły 1.990 zł. Porwaliśmy się na kapitalizm, nie mając ani kapitału, ani ‘izmu’. Udało się nadzwyczaj. Trudno przecenić rolę, jaka warszawska giełda odegrała dla rozwoju gospodarki, prywatyzacji, reformy emerytalnej, funduszy inwestycyjnych, udziału inwestorów indywidualnych i przyszłych emerytów w dobrodziejstwach rynku kapitałowego.

Giełda stała się ośrodkiem innowacji, nie tylko technologicznych. Otwiera nowe platformy obrotu. Wprowadza nowe instrumenty. Ogłasza liczne indeksy. Promuje dobre praktyki. Prowadzi wartościowe programy edukacyjne. Wspiera doskonalenie relacji inwestorskich notowanych spółek. Dzięki temu z powodzeniem aspiruje do roli lidera wśród giełd regionu. Przyciąga na parkiet zagraniczne spółki i zagranicznych inwestorów. O upublicznieniu jej akcji mówiło się od kilkunastu lat, teraz nareszcie zostały podjęte odpowiednie kroki finalizujące ten proces. Decyzję o wydłużeniu godzin notowań rozważano długo, ale podjęto we właściwej chwili.

Wzbudziła ona mieszane reakcje. Nie wszyscy inwestorzy zdołali już ogarnąć płynące z niej korzyści. Z rezerwą do pomysłu odnoszą się niektóre domy maklerskie. Podnoszone są argumenty, że wydłużenie godzin handlu na parkiecie nie wpłynie bezpośrednio na wzrost obrotów, a tym samym i przychodów GPW, maklerom przysporzy pracy, dziennikom zakłóci rytm wydawniczy. Może to wszystko prawda. Lecz warto spojrzeć na zegary w Sali Notowań i wyobrazić sobie rynki działające poza horyzontem czasu warszawskiego.

Tekst został ogłoszony 23 września 2010 r. w Rzeczpospolitej

Czytaj także: 2014.04.25 Każdy sobie rzepkę skrobie

Hodowla korporacji, wzmacnianie jej odporności [2010]

Toby J. F. Bishop, Frank E. Hydoski: Odporność korporacji. Zarządzanie ryzykiem nadużyć i korupcji. Przełożyła Agnieszka Rogalińska. Wydawnictwo Studio EMKA 2010. S. 246.

Czy możliwe jest wyhodowanie korporacji odpornej na nadużycia i korupcję? (Tu na usta ciśnie się pytanie pomocnicze: „A jeżeli tak – to dlaczego nie?”). Jak „zarządzać” ryzykiem nadużyć i korupcji? Toby J. F. Bishop i Frank E. Hydoski z Deloitte napisali na ten temat książkę, która właśnie ukazała się w polskim przekładzie. Autorzy znają temat: Bishop współtworzył raport Institute of Internal Auditors AICPA/ACFE “Managing the Business Risk of Fraud (2008)”. Hydoski kierował wielkimi międzynarodowymi śledztwami dotyczącymi nadużyć i korupcji: w sprawie należących do ofiar Holocaustu kont w bankach szwajcarskich oraz w sprawie programu ONZ “Ropa za żywność”.

Teza jest jasna: nie wystarczy reagować na zjawiska korupcji i nadużyć, należy im zapobiegać. To zgoła oczywista oczywistość! Zazwyczaj mamy przecież do czynienia z takim oto łańcuchem wydarzeń: popełniono przestępstwo – zostało ono wykryte w następstwie rutynowych działań lub dopiero po alarmie wznieconym przez demaskatora (bądź nie zostało wykryte w porę…) – przeto na scenę wkraczają odpowiednie komórki korporacji, służby zewnętrzne lub regulator. Autorzy twierdzą natomiast, że można zapobiegać przestępczości tego rodzaju, wykrywać i korygować obszary ryzyka, sprawdzać i kalibrować systemy zarządzania ryzykiem. Wywód opiera się o założenie, że nie jest możliwe wyhodowanie odpornej na takie ryzyko mutacji korporacji, ponieważ nie da się całkowicie i trwale wyeliminować nadużyć i korupcji. Można natomiast uzyskać efekt cząstkowy: dzięki właściwej strategii zarządzania ryzykiem nadużyć i korupcji, korporacja może uniknąć części niepożądanych wydarzeń, a w przypadku pozostałych – zmniejszyć ich negatywne konsekwencje. Należy zatem koncentrować się na strategii, nie na pojedynczych przypadkach inteligentnego zarządzania ryzykiem nadużyć i korupcji. Warto przy tym mieć na uwadze, że przypadki nadużyć i korupcji mogą pociągać za sobą lawinę wydarzeń skutkujących poważnymi stratami dla dotkniętych nimi firm.

Kolejne założenia: postępujące procesy globalizacji prowadzą do coraz liczniejszych i bardziej różnorodnych form nadużyć i korupcji. Współczesne procesy gospodarcze rodzą poczucie braku bezpieczeństwa, co popycha coraz więcej osób do nieuczciwych działań. Zwłaszcza, że zaawansowane technologie cyfrowe tworzą coraz więcej okazji i pokus. Natomiast wiele firm zwalcza nieprawidłowości przestarzałymi metodami. Wyliczono, że oszustwa kosztują amerykańskie firmy 7 proc. ich rocznego dochodu, przy czym konsekwencje nadużyć i korupcji są długofalowe i negatywnie rzutują na przyszłe wpływy finansowe i budowanie wartości. Ryzyka związanego z nadużyciami i korupcją nie należy rozpatrywać wyłącznie w kategoriach finansowych. Rozwój internetu sprawił, że niekorzystne dla firmy informacje rozchodzą się szybko i wszędzie.

Większa odporność na nadużycia i korupcję jest cechą niezbędną dla firmy i możliwą do wypracowania. Polityka zmierzająca w tym kierunku obejmuje zapobieganie problemom poprzez wprowadzanie odpowiednich procedur, zmniejszenie podatności na atak poprzez opracowanie systemu wczesnego ostrzegania i minimalizowanie negatywnych efektów. Analizując ryzyko nadużyć i korupcji autorzy zwracają uwagę na zadania rady nadzorczej i komitetu audytu, a także na ryzyko omijania kontroli wewnętrznej przez kadrę zarządzającą. Z przywołanych badań (Fraudulent Financial Reporting: 1987 – 1997) wynika, że w ogromną większość – aż 83 proc.! – wykrytych oszustw zamieszany był dyrektor generalny lub dyrektor finansowy, a przecież nie można założyć, że akurat oszustwa z ich udziałem są łatwiejsze do wykrycia.

Autorzy kładą nacisk na potrzebę stworzenia w korporacji skutecznego środowiska kontroli wewnętrznej. Nie tworzy się go według jednolitego schematu, lecz dopasowuje do specyficznych potrzeb firmy. Wszystkim firmom zaleca się opracowanie na własne potrzeby „kodeksu” postępowania i etyki. Szkoleniami z zakresu etyki należy objąć także (w świetle przytoczonego powyżej wyniku badań wynika, że nie „także”, ale „przede wszystkim”!) kadrę kierowniczą. Nie wystarczy ogólnofirmowy program zapobiegania nadużyciom. Zagrożenie rodzą się także w zakamarkach, gdzie nie dociera rutynowa kontrola, należy więc uwzględnić specyfikę obszarów ryzyka zidentyfikowanych w procesie analizy ryzyka nadużyć i korupcji. Z upływem czasu zagrożenia się zmieniają. Wymaga to stałej oceny, czy aktualny system kontroli sprawdza się jeszcze i czy pozwala efektywnie przeciwdziałać nowym zagrożeniom. Monitorowanie ryzyka nadużyć i korupcji jest obowiązkiem wszystkich pracowników.

Ogromna liczba danych, jakie firma musi w czasie rzeczywistym przetwarzać, przesiewać, sortować i chronić, wymaga skutecznych narzędzi kontroli nadużyć i korupcji. W procesach tych wzrasta rola zaawansowanych technologii informatycznych. Coraz więcej firm używa technik stałego monitoringu do wykrywania nadużyć i reagowania na nie w czasie niemal rzeczywistym. A kiedy dojdzie do nadużycia lub przypadku korupcji, firma powinna szybko i skutecznie reagować. Dochodzenie może przywrócić zaufanie do niej, ocalić jej reputację, a zarazem dostarczyć cennych informacji o sposobach doskonalenia procesów biznesowych i wzmacniania kontroli. Wcześniejsze przygotowanie zasobów do wykorzystania w trakcie dochodzenia w przypadkach poważnych nadużyć może przyspieszyć pożądaną reakcję w sytuacji kryzysowej.

To tylko przegląd wybranych haseł, rozwiniętych i szczegółowo omówionych w sygnalizowanej książce. Zawiera ona także zbiór przykładów czynników ryzyka nadużyć, związanych z nieścisłościami wynikającymi z fałszywych sprawozdań finansowych, oraz z nieścisłościami sprawozdawczymi wynikającymi z defraudacji środków. Zalecane lektury zostały pogrupowane pod kątem ich odbiorców w trzech zestawach: pierwszy obejmuje lektury szczególnie polecane członkom organów spółek, w tym komitetu audytu rady nadzorczej, drugi to lektury dotyczące ryzyka nadużyć i korupcji, trzeci – lektury dotyczące kontroli ryzyka nadużyć i korupcji. Wszystkie zalecane pozycje, jak również liczne materiały źródłowe, są w języku angielskim.

Notatka ukazała się w nr 3/23/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Saga Forsyte’ów trwa [2010]

Kolejny serial o rodzie Forsyte’ów, pokazywany przez TVN Style, skłonił mnie do ponownej, już nie wiedzieć której, lektury powieści. Akcja Sagi rozgrywa się w wiktoriańskiej i postwiktoriańskiej Anglii, bierze w niej udział zamożne mieszczaństwo, mówi się wiele o pieniądzach, przy okazji poznajemy tajemnice londyńskiej City. Autor, John Galsworthy, był prawnikiem i chociaż nigdy nie podjął praktyki w tym zawodzie, dobrze znał zasady rynku kapitałowego.

Przeto czytam, że 17 maja 1887 r. w siedzibie spółki przy Ironmonger Lane odbyło się walne zgromadzenie New Collier Company. Przewodniczącego nie obierano, funkcję tę pełnił z urzędu prezes Jolyon Forsyte; obecny był także jego bratanek Soames, doradca prawny spółki. Zarząd oszczędnie dawkował inwestorom informacje. Sekretarz spółki Higgins mawiał do Soamesa Forsyte’a, że czego akcjonariusze nie wiedzą o stanie spraw – nie ma znaczenia. Posłyszawszy to raz, stary Jolyon kategorycznie sprostował: nie ma znaczenia to, co o stanie spraw jest akcjonariuszom wiadome!

Ukrywał on pod maską jowiszowego spokoju stały, tkwiący w głębi duszy każdego członka zarządu antagonizm w stosunku do akcjonariuszy. Wiedział bowiem, że akcjonariusze lubią tracić czas. Gdyby było inaczej, zapewne nie uczęszczaliby oni na walne zgromadzenia. Lecz oto przybyli… Wśród nich były marynarz, który uczestniczył w zgromadzeniach, by zalewać wszystkim sadła za skórę; wielebny zgłaszający zawsze taki sam wniosek; major, który nie potrafił powstrzymać się od zabierania głosu; wreszcie – czterech czy pięciu poważnych udziałowców, ludzi interesu lubiących dopilnować osobiście swoich spraw, z którymi nie naprzykrzali się jednak nikomu.

Sprawozdanie finansowe spółki wywołało znaczne kontrowers

Nadzór bez pracowników? [2010]

U progu transformacji, w porywie solidaryzmu, wprowadzono do rad nadzorczych przedstawicieli załóg. Rzadko zostawali nimi eksperci: prawdziwi (znany bankowiec) lub urojeni (operetkowy generał). Z zasady wybiera się swoich, a skoro z miejscem w radzie wiążą się pieniądze i nadzieje na wpływy – najbardziej swoimi bywają liderzy związkowi. Trwają prace nad ustawą pozbawiającą załogi reprezentacji w radzie. Czy słusznie?

Sprawa nie jest prosta. Dzisiaj zatrudniony w przedsiębiorstwie oferuje mu nie tylko czas i mięśnie. Tradycyjny stosunek pracodawca – pracownik może przemienić się w twórcze partnerstwo, jeżeli ten ostatni wzbogaci przedsięwzięcie gospodarcze kapitałem intelektualnym, często ważącym na wynikach w stopniu większym niż kapitał finansowy. W takich sytuacjach członkostwo w radzie nadzorczej reprezentacji dawców kapitału intelektualnego może kreować wartość dla spółki.

Z drugiej strony skuteczne sprawowanie stałego nadzoru nad spółką we wszystkich dziedzinach jej działalności jest zadaniem dla profesjonalistów. Nie wystarczą wyrywkowe wiadomości z dwutygodniowego kursu, ołówek i kalkulator. Od członków rad oczekuje się wnikliwej znajomości mechanizmów rynku. Ponoszą oni odpowiedzialność za sprawozdawczość finansową. Związkowiec nie uniesie tej odpowiedzialności. Nie wzbogaci doświadczeniem specjalistycznych komitetów audytu lub compliance; nierzadko nie wie nawet, co te pojęcia znaczą.

Za to często łamie on zasadę, że rada obraduje w poufności. Z posiedzeń rady wyciekają do zakładowego radiowęzła projekty uchwał, wyrwane z kontekstu fragmenty wystąpień, poufne dane finansowe. Dyskusje dotyczące dywidendy, obsady stanowisk w zarządzie lub wynagradzania jego członków bywają przenoszone na wiece.

Przedstawiciele załogi dają prymat interesom pracowników nad dobrem akcjonariuszy, a nawet prawami rynku. Nadzór nad spółką staje się instrumentem walki klasowej lub sporów partyjnych. Nie kwestionuję potrzeby współdziałania i budowy zaufania w trójkącie: praca – kapitał – zarząd. Czas pomyśleć, gdzie rozwijać te procesy; akurat rada nadzorcza nie jest odpowiednim dla nich miejscem. Dość ma zadań, niech skupi się na nich.

 

2010.09.09 tekst ukazał się w Rzeczpospolitej

 

Czytaj także:

2011.06.03 Niebezpieczne związki

2012.11.29 Szlaban dla związkowych baronów

2013.06.20 Do rady bez automatu

Menedżer na zakręcie [2010]

Dla menedżerów nie ma okresów zamkniętych, sezonów ochronnych. O każdej porze roku mogą być odstrzeleni.

Rady nadzorcze zwalniają prezesów i członków zarządów nie czekając walnych zgromadzeń, które powinny ocenić ich pracę. Okoliczności dymisji często bywają niejasne, pełne mrocznych niedopowiedzeń. Czy kariera zwolnionego menedżera zostanie na zawsze przetrącona, czy też będzie on zdolny odzyskać swoją rynkową wartość – w znacznej mierze zależy od tego, jak on sam potraktuje swoje niepowodzenie. Oto kilka praktycznych wskazówek obserwatorów i uczestników rynku.

CIERPIENIA BYŁEGO PREZESA. Trzeba pogodzić się z sobą. Utrata statusu, prestiżu, wysokich wynagrodzeń – to cios dla morale i finansów menedżera. Wielu z nich zaszło na szczyt nie tylko dzięki wysokim kwalifikacjom, ciężkiej pracy i szczęściu. Wyniosła ich też ambicja, która teraz boleśnie uwiera. Należy stłumić ją w sobie, bądź skierować ją na inne tory. Można dołączyć do grup wsparcia dla byłych menedżerów, które pomagają przetrwać ciężki okres.

Trzeba pogodzić się z sytuacją. Wysokie, intratne stanowiska nie są dożywotnie. Nikt nie protestował przeciwko powołaniu go na funkcję, przeto nie powinien protestować po odwołaniu go. Bardziej niż utrata funkcji szkodzi reputacji menedżera wznoszony publicznie lament, jakoby miał zostać skrzywdzony. Albo proces o źle wyliczoną odprawę. Trzeba wreszcie pogodzić się z rynkiem. Prawdopodobieństwo powrotu na szczyt jest niewielkie. Liczba stanowisk jest ograniczona, napierają na nie młode kadry, równie dobrze (albo lepiej) wykształcone, niemniej ambitne, skłonne do równie wielkich poświęceń dla kariery. Lecz rynek stale tworzy coraz nowe szanse, możliwości. W kraju lub poza nim.

KORPUS ZAPOMNIANYCH. O licznych byłych piastunach stanowisk szybko zapomniano – w niejednym przypadku słusznie. Wielu czeka na atrakcyjną propozycję powrotu na wysokie orbity. Ewentualnie kontentują się miejscami w radach nadzorczych. Niewielu skłonnych jest przyjąć posadę na niższym szczeblu. Materialnie są zabezpieczeni, mieliby teraz pracować gdzieś w cieniu, podlegać komu innemu?

Poważny (wówczas) tygodnik gospodarczy przeprowadził przed laty interesujący wywiad z menedżerem branży finansowej, który z powodzeniem kierował wielkimi instytucjami, a w owym czasie piastował funkcję wiceprezesa niewielkiej firmy, de facto kierowanej z centrali za granicą. Na pytanie, czy dobrze się czuje na obecnym – dość podrzędnym – stanowisku, menedżer odparł, że owszem, ma zajęcie i docenia je. Przypomina się wskazówka z Dezyderaty, śpiewanej w krakowskiej Piwnicy pod Baranami: Szanuj pracę swoją, ją jedynie posiadasz w zmiennych kolejach losu!

Zdumiewa, jak niewielu polskich menedżerów decyduje się na karierę poza krajem. Polski rynek jest w miarę dojrzały, zdobycie na nim pozycji powinno dawać paszport na międzynarodowe stanowiska, nasi menedżerowie lokują się w skali światowej przynajmniej w górnej strefie stanów średnich. Dlaczego tak niewielu próbuje wkroczyć na obce rynki? Owszem, w łatwiejszej sytuacji są ekspaci z krajów o uznanej renomie gospodarczej, lecz pochodzenie z Polski, kraju przedsiębiorczego, cenionego za udaną transformację, też może nadymać żagle wiatrem.

NAJLEPIEJ NA SWOIM. Koniec kariery menedżerskiej może być przepustką do roli przedsiębiorcy w małym lub średnim biznesie. Menedżer zarządzał pieniędzmi inwestorów, nie ryzykował własną kieszenią, teraz obudzi w sobie ducha przedsiębiorcy i zaryzykuje część zasobów na własny biznes. Nie bycie menedżerem, ale właśnie bycie przedsiębiorcą – ryzykującym własny kapitał i dającym ludziom pracę – jest ukoronowaniem kariery człowieka aktywnego. Warto też inwestować w pomysły młodych, ambitnych specjalistów i czuwać nad ich rozwojem. Kapitałem są też doświadczenia. I sieć kontaktów, które były menedżer może wykorzystać jako zaufany doradca dużych i małych biznesów w Polsce i za wschodnią granicą. Niech szkoli na kursach i uczelniach, przemawia na konferencjach. Ma już czas na własny blog, stronę internetową, komentowanie wydarzeń. Niech dzieli się swoimi sukcesami i porażkami. To dobra szkoła dla młodych praktyków biznesu! Czas po aktywnym prezesowaniu to również możliwość solidnego traktowania członkostwa w radach nadzorczych, przyjęcia na siebie większej liczby zadań, lepszego przygotowywanie się do pracy. I wynegocjowania wyższego wynagrodzenia.

A MOŻE SAMORZĄDY? W samorządach mamy niedostatek menedżerów, nadmiar urzędników, którzy nigdy nie pracowali na rynku. Wiele gmin jest zadłużonych bardziej niż Skarb Państwa! Umiejętności planowania, redukcji kosztów, zdobywania funduszy, są kluczowe dla wójta, burmistrza czy starosty. Być może niezależność finansowa, doświadczenie w zarządzaniu budżetem spółki przekraczającym budżet gminy czy miasta pomoże byłemu menedżerowi w skoncentrowaniu się na dobru lokalnej społeczności. Politykę na szczeblu krajowym lepiej omijać łukiem. Po co ulec deprawacji?

ŻYCIE JEST PIĘKNE! Zamiast troszczyć się o zwrot z kapitału dla inwestorów, menedżer na zakręcie powinien zatroszczyć się o zdrowie, dać sobie zasłużoną szansę na kolejne lata życia. I zadbać o własne oszczędności, kapitał, inwestycje. Niewiele mamy książek napisanych przez rodzimych menedżerów. Z dystansu, już bez emocji, można dostarczyć uczonym i studentom cenny materiał poznawczy. Znalezienie dobrego ghostwritera nie jest problemem. Można też (acz już samodzielnie) dać upust własnym ambicjom badawczym, zrobić doktorat. Albo wesprzeć aspiracje żony (męża)? I nareszcie żyć prawdziwie!

Współautorem tekstu jest Bogusław Dąbrowski, ekspert corporate governance.
Tekst ogłoszony 3 września 2010 r. w Rzeczpospolitej