Miesięczne archiwum: Listopad 2013

Kadencja krocząca (zębata)

Ministerstwo Finansów proponuje zmianę ustawy o Narodowym Banku Polskim, a w niej m.in. zmianę zasad powoływania członków Rady Polityki Pieniężnej. Jest ich, nie licząc przewodniczącemu radzie prezesa NBP, dziewięcioro, powoływanych po jednej trzeciej przez Sejm, Senat i prezydenta RP. Kadencja członków RPP trwa sześć lat i jest wspólna. Oznacza to, że z upływem kadencji następuje wymiana całego składu rady. Wprawdzie składa się ona, przynajmniej w założeniu, ze znawców ekonomii i pieniądza, niemniej zanim oni wszyscy odnajdą się w swoich rolach, ułożą tryb współpracy, upływa sporo czasu.

Nowelizacja ustawy miałaby polegać na zastąpieniu kadencji wspólnej tzw. kadencją zębatą lub kroczącą: co dwa lata następowałoby odnowienie jednej trzeciej składu RPP. Innymi słowy, zamiast co sześć lat powoływać troje członków rady – prezydent RP, Sejm i Senat powoływaliby do rady co dwa lata po jednej osobie. Ułatwiłoby to ciągłość prac rady, skoro jej nowi członkowie stanowiliby zaledwie jedną trzecią składu, mogliby przeto płynnie wpasować się w tok jej prac. Co więcej, o czym milczą inicjatorzy zmian, stopniowa wymiana członków rady pozwalałaby na lepsze odzwierciedlanie w jej składzie aktualnej konstelacji politycznej: nowy parlament lub prezydent nie musieliby czekać do upływu sześcioletniej kadencji RPP, by wprowadzić do niej swoich członków. Słowa swoich nie biorę w cudzysłów, wszak politycy nie kryją, że kandydatów do rady nie dobierają wyłącznie w oparciu o czystą wiedzę o polityce pieniężnej.

Proponowane rozwiązanie mogłoby poprawić governance, czyli jakość władztwa w Polsce. Mogłoby ono także zainspirować spółki akcyjne do przyjęcia podobnego założenia ustrojowego, przewidującego częściowe odnawianie składu zarządu i / lub rady nadzorczej. Nie wymagałoby to nowelizacji przepisów. Obecne regulacje dopuszczają kroczącą kadencję obu organów spółki. Jeszcze niedawno statuty niektórych spółek notowanych na GPW przewidywały taką procedurę. Była ona praktykowana na przykład w radach nadzorczych Banku Pekao i Orlenu. Trudno wyjaśnić, dlaczego od niej odstąpiono.

Pod pióro ciśnie się przypuszczenie, że o ile członkowie Rady Polityki Pieniężnej są na swoich mandatach silnie umocowani, praktycznie nawet są nieusuwalni, o tyle mandaty członków organów spółki akcyjnej można zdmuchnąć jak płomyczek świecy. Akcjonariusze nie widzą więc potrzeby częściowego odnawiania składu zarządów lub rad nadzorczych, ponieważ już nawykli do gromadnego wyrzucania wszystkich – i beztroskiego instalowania nowych, którym przychodzi podejmować, bez należytego przygotowania, doniosłe i ważne decyzje. Po co przeto zazębiać odrębne kadencje piastunów spółki, skoro pełną mało kto odsłuży?

Nie nawołuję do wprowadzenia zasady nieusuwalności piastunów spółki. Byłaby ona niezgodna z natura spółki akcyjnej, dopuszczającą odwołanie członka zarządu lub rady nadzorczej w każdej chwili, z ważnych powodów, lub zgoła bez powodu. Opowiadam się natomiast za ograniczeniem szybkości drzwi obrotowych, przez które wchodzi się do organu spółki by pokręcić się i wkrótce wyjść. Skorzystanie przez spółki z możliwości wprowadzania w ich statutach kroczącej kadencji organów może przyczynić się do większej stabilizacji zarządów i rad nadzorczych.
Inicjatywa nowelizacji ustawy o NBP dała mi pretekst do przypomnienia podejmowanych od lat usiłowań ku przywróceniu kroczących (czyli zębatych) kadencji. Nie będę tu powtarzał argumentów przywołanych we wcześniejszych tekstach. Zachęcam do ich lektury!

Czytaj także:
2005.06.13 Wycinanie w pień
2010.05.18 Zębata kadencja

Nie chodzi o kobiety

Parlament Europejski przyjął projekt dyrektywy przewidującej, że spółki notowane na giełdach w państwach członkowskich UE wprowadzą przejrzyste procedury rekrutacji do rad nadzorczych. Powinny uczynić to przed rokiem 2020. Celem przedsięwzięcia jest spełnienie unijnych oczekiwań, że przynajmniej 40% miejsc w radach nadzorczych – względnie stanowisk niewykonawczych w radach dyrektorów – przypadnie kobietom.

Słowo „kobietom” pojawiło się dopiero na końcu trzeciego zdania niniejszego tekstu. Bo też nie o kobiety chodzi tu w pierwszym rzędzie. Nie przeczę, że od kilkunastu lat promuję dążenia na rzecz zwiększenia udziału kobiet w radach nadzorczych (wystarczy spojrzeć obok, w chmurę – a może chmarę? – tagów). Otóż w dążeniu do ustanowienia przejrzystych procedur rekrutacji do rad nadzorczych chodzi przede wszystkim o konkurencyjność rynków kapitałowych państw członkowskich Unii Europejskiej. Oraz o poprawę nadzoru nad spółkami notowanymi na rynkach regulowanych. Jednym słowem – o pieniądze: wielkie, coraz większe, ogromne, inwestowane na naszych rynkach kapitałowych bez należytego nadzoru nad menedżerami dysponującymi tymi kapitałami lub zarządzającymi nimi. Czyli o usiłowania ku reformie nadzoru nad spółkami, ku poprawie corporate governance na europejskich rynkach.

Nie mają znaczenia „kwoty” udziału kobiet w radach największych spółek notowanych. Ani „parytet”. Ani sankcje zagrażające niesfornym spółkom. Ani równouprawnienie płci. Liczy się jakość rad nadzorczych. Można to osiągnąć kilkoma sposobami. Przy wyborze członków rad warto kierować się wyłącznie kompetencjami kandydatów. Ich doświadczeniem zawodowym i życiowym. Pozycją na rynku. Autorytetem w branży. Do tej pory płeć nie ma nic do rzeczy. Wszystkie wspomniane kryteria mogą z powodzeniem spełnić mężczyźni. Lecz kryteria te nie wystarczają! Radom nadzorczym potrzebna jest także różnorodność. Rzecz w tym, by członkowie rady różnili się profilami wykształcenia, kwalifikacji, doświadczeń; by nie byli gromadką kolegów z jednego podwórka. Oraz o to, by różnili się przynajmniej płcią, bo różnorodność wieku członków rad jest niemożliwa. Pozycję, doświadczenia, mądrość życiową zdobywa się z upływem lat. Wielu lat.

Kobiety w radach nadzorczych potrzebne są po to, by rady nie składały się z samych tylko mężczyzn o podobnych poglądach, nawet podobnych z wyglądu, jak pod tyloma względami podobni są do siebie, duchowo i zewnętrznie, członkowie konferencji episkopatu. Naszego episkopatu, bo niektóre inne kościoły już dopuszczają kobiety nawet do sakry biskupiej. Lecz to już inna historia.

O tym, że nie rozumiemy istoty problemu, świadczą tytuły relacji medialnych. „Rady w ręce kobiet” – pisze Onet.pl. To nieprawda! „Rady w ręce kobiet. Unia chce równości płci w spółkach giełdowych” – Wirtualna Polska. Też nieprawda. „Kobiety do rad, mężczyźni do garów” – wieszczy Bankier. Autora tego tekstu, Łukasza Piechowiaka, do garów nie posłałbym, bo jeszcze przypaliłby parę wodną. Pisze on mianowicie: „Czy inwestor podejmie decyzję o zakupie akcji, bo firma zatrudnia w radzie dostateczną liczbę kobiet? Raczej nie. Nie bez powodu tak mało kobiet znajduje się w zarządach spółek giełdowych. Tak samo nie bez powodu zawód nauczyciela został praktycznie sfeminizowany”. Mniejsza, że w radzie nadzorczej nikogo się nie „zatrudnia”. Ważne są raczej smakowite insynuacje: „nie bez powodu…”.

Dążenie do zasady, że dwie piąte składu rad nadzorczych powinny stanowić kobiety nazywa autor „Bankiera” hipokryzją. „Europarlamentarzystki dbają tylko o swój przyszły interes”. Chytre są, szelmy, skoro do swojego punktu widzenia skaptowały tylu mężczyzn, wszak w Parlamencie Europejskim wniosek przeszedł 459 głosami przeciw 148 przy 81 wstrzymujących się.

O kwotach, sankcjach, nie wspominam, bo nie warto. Odkręcimy je jeszcze przed rokiem 2020. Zakończę więc cytatem z własnego archiwalnego tekstu (2010.05.27, Moda na poprawność): „Jak wielu starych prawników uważam, że konfigurowanie przepisów do wzorców poprawności politycznej prowadzi na manowce. Gdybyśmy już mieli sięgać po regulacje, optowałbym raczej za przeciwdziałaniem wprowadzaniu do rad nadzorczych, a zwłaszcza stawianiu na ich czele, kobiet będących żonami, matkami, córkami prezesów. Podważa to wiarygodność i takich spółek, i całego rynku”.

Etyka w radzie nadzorczej

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Kto pamięta Orlenino?

Słowo „Orlenino” ukułem w 2004 roku ze zbitki Orlenu i Lenino. Nazwa Polskiego Koncernu Naftowego Orlen nie schodziła z łamów prasy, tyle działo się w nim różnych rzeczy. Politycy toczyli o tę spółkę intensywne boje, co pobudziło u mnie skojarzenie z pamiętną, krwawą, acz mało znaczącą dla obrazu sytuacji na froncie bitwą pod Lenino. Byłem wówczas naczelnym Gazety Bankowej i na jej łamach puściłem w obieg ów produkt mojego słowotwórstwa. Bankowa ogłaszała dużo tekstów o corporate governance w ogólności, a w szczególności o braku tegoż w Orlenie, wobec czego niektórzy uczestnicy potyczek o spółkę ubiegali się o dostęp do mojego ucha. Niebawem prezesurę Orlenu objął Igor Chalupec i nastał spokój. Aż pewien ważny polityk obsadził na stanowisku prezesa spółki swojego totumfackiego. Słyszałem o nim dobre rzeczy, ale nie każdy, kto poczciwy, musi od razu zostawać prezesem koncernu paliwowego. To był klasyczny przypadek alotażu, czyli pchania na wysokie stanowisko niekompetentnego kuma. Alotaż, choć brzmi z francuska, jest słowem na wskroś rodzimym, wymyśliłem je w 2000 roku w reakcji na awanse Stanisława Alota na szefa ZUS i Władysława Jamrożego na prezesa Totalizatora. Do dzisiaj ogarnia mnie zgroza, gdy myślę o tych przypadkach.

Alot mógł równie dobrze objąć LOT, a Jamroży PKO Bank Polski, w tych spółkach także trwał zamęt, przewoźnik często zmieniał szefów, bank nie potrafił wyłonić prezesa, stała za tym polityka, o czym wszyscy doskonale wiedzą. Wspominam te sprawy po to, by na tym podłożu zasiać pogląd, że coś się w Polsce zmienia – na lepsze. Orlenino poszło w zapomnienie, w spółce nie dzieje się, a przynajmniej na zewnątrz nie wycieka, nic takiego, co mogłoby gorszyć. PKO Bank Polski spowszechniał, korowód byłych prezesów i kandydatów na prezesa zniknął we mgle przeszłości, bank wyśmienicie daje sobie bez politycznego pomazańca. Także PZU kroczy drogą sukcesów, zapominamy już, co działo się w tej grupie za czasów Wielkiego Szu, a później wielkiego adwokata; szkoda tylko, że nie powstał film „Gangsterzy i politycy” – widzowie mieliby zabawę próbując ustalić, kto jest kim.

Obraz współczesnej sielanki psuje KGHM. Ilekroć w Polsce wybucha afera kadrowa, (PSL – Elewarr, PO – KGHM), tylekroć odżywa dyskusja, czy należy szybko prywatyzować resztówki mienia Skarbu Państwa, bo dają one pożywkę korupcji politycznej, czy przeciwnie – dbać, chuchać i dmuchać, by ocalić szanse na stworzenie czempionów narodowych. Zostawię te spory na boku i zadam obłudne pytanie: dlaczego żaden działacz (bo to nie są politycy, a działacze) nie obiecuje już swoim stronnikom posady w PZU? Lub w PKO Banku Polskim? Nawet z rady nadzorczej Orlenu odszedł już słynny wójt pobliskiej gminy, którego obecność w radzie tylekroć obśmiewałem w kraju i za granicą. Tylko w KGHM udaje się załatwić to i owo. Udawało się pod rządami AWS, SLD, PiS – udaje się i teraz, pod rządami Platformy.

W 2010 roku Rada Gospodarcza przy premierze wystąpiła z projektem Narodowego Programu Nadzoru Właścicielskiego zwieńczonego utworzeniem komitetu nominacyjnego opiniującego kandydatury do rad nadzorczych najważniejszych spółek z udziałem Skarbu Państwa. Miał on być złożony z osób dysponujących dobrą reputacją, a także dogłębną znajomością mechanizmów działania rad nadzorczych (wcale niekoniecznie ekonomistów, jak twierdzą dzisiaj gazety).

Polski Instytut Dyrektorów zaangażował się w te usiłowania. Okazały się ona daremne, ponieważ na przeszkodzie ich urzeczywistnieniu stanęły tajemne siły. Nikt tego otwarcie nie mówił, ale szepty insynuowały, że to wina Grzegorza Schetyny, postaci demonicznej, sprawcy wszelkiego zła. Może i nie jest on wybitnym zwolennikiem przejrzystej polityki kadrowej, może i coś tam knuł, lub nadal knuje, lecz przede wszystkim uchodził za pretekst do zaniechania reform. Czytam o „księstwie Schetyny”. Takie udzielne księstwa piętnowałem przed kilkunastu laty. Wtedy było to księstwo AWS. Niebawem w tle pojawił się KGHM.

Na temat KGHM pisałem tu niedawno, po odwołaniu z zarządu koncernu dwóch znanych menedżerów o międzynarodowej reputacji. Nie było dla nich miejsca wśród swojaków. Zwłaszcza, że Adam Sawicki, odpowiedzialny w zarządzie za sprawy korporacyjne, był postrzegany jako zagrożenie dla betonowych układów lokalnych. Lecz przykłady Orlenu, PZU, PKO Banku Polskiego, napawają otuchą: udział Skarbu Państwa w akcjonariacie tych spółek wprawdzie sam z siebie nie gwarantuje wprowadzenia zasad corporate governance, lecz nie stanowi przeszkody nie do przezwyciężenia. Mam nadzieję, że po latach ktoś wspomni: w KGHM kiedyś były afery kadrowe, pół partii siedziało na posadkach, ale akcjonariusze wzięli się za porządki i po tamtych sprawach nie ma śladu. A czy po dzisiejszych politykach zostanie jakiś ślad – to temat dla innych blogów.

Czytaj także:
2000.04.15 Alotaż
2013.09.04 Sami swoi