Miesięczne archiwum: Maj 2014

Im więcej kobieta ma zasad…

Tomasz Prusek: K.I.S.S. Zasady chodzą na wysokich obcasach. Biblioteka Gazety Wyborczej, Agora 2014. S. 319.

Sensacyjna powieść o giełdach, pieniądzu, intrygach, z wyraziście zarysowanym wątkiem corporate governance. Ludzie rynku kapitałowego znajdą w niej echa wydarzeń, w których uczestniczyli, kontury portretów znajomych, może i swoich. Czytelnik spoza kręgu specjalistów dostąpi pierwszego szczebla wtajemniczenia. Wystawiam tej pozycji rekomendację „czytaj!” z ostrzeżeniem: lektura pochłania.

Teksty Tomasza Pruska, publicysty Gazety Wyborczej, czytam chętnie, w skupieniu, z szacunkiem. Chętnie, ponieważ są pisane ciekawie i przystępnie, ze znawstwem tematu i rozwagą. W skupieniu, ponieważ z lektury można dowiedzieć się wiele. Z szacunkiem, ponieważ autor reprezentuje wysokie standardy dziennikarstwa ekonomicznego, hołduje przy tym zasadzie, że skoro pisze o giełdzie, sam na niej nie inwestuje. Ten stateczny, szanowany obserwator rynku kapitałowego napisał teraz fabułę obrazującą sekwencje wydarzeń, które są wprawdzie fikcyjne, niemniej prawdopodobne. Jak w życiu, giełdowy parkiet jest trzęsawiskiem ryzyka, chciwość zmaga się z etyką, ludzie rynku żyją szybko i niekoniecznie rozważnie, jazda po bandzie nie zawsze popłaca, pieniądz krąży z rąk do rąk, z rąk do rąk, aż przechodzi we właściwe ręce, za wahaniami kursów kryją się ludzkie dramaty.

Skoro prowadzę stronę poświęconą corporate governance, skupię się na wątkach związanych z tą materią. Jest ich sporo: walne zgromadzenia zaiste godne miana „walnych zwyrodnień”, podgrzewający temperaturę sporów sprzedajni dziennikarze, dyspozycyjni prawnicy na usługach inwestorów, próby wprowadzania przez instytucjonalnych swoich ludzi do rad nadzorczych, wybory rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami i zawiązywane w ich trakcie doraźne sojusze, plany wykiwania akcjonariuszy mniejszościowych. Pasywni menedżerowie funduszy inwestycyjnych i emerytalnych, którym osobiste lenistwo lub polityczne uwikłania przesłoniły sens fiduciary duty. Oskarżenia o działanie w porozumieniu. Czytelne nawiązanie do afery (?) „Grupy Trzymającej Giełdę”.

Bohaterką powieści jest kompetentna i przyzwoita analityczka dużego funduszu, ta z zasadami na wysokich obcasach. Moja matka lubiła powiadać: „Z chemii znam tylko podstawowe prawo – im więcej kobieta ma zasad, tym więcej kwasów z tego wynika”. Także Prusek dobrze zna to prawo. I zna realia smutne realia naszego rynku. Podeprę się tu cytatem:

Olga stała z boku, wśród znajomych z funduszy emerytalnych. Kilku z nich było klasycznymi „ofermami”. Bo choć mieli zapewniony dopływ składek od milionów przyszłych emerytów, to inwestowali dość pasywnie. Nawet jeśli mieli pięć albo dziesięć procent akcji jakiejś firmy, niechętnie jeździli na walne zgromadzenia akcjonariuszy. Stronili od zajmowania miejsc w radach nadzorczych. Trzymali się zasady „kup i zapomnij”. Oldze trudno było pojąć, dlaczego oferm wcale nie obchodziło, co zarządy i właściciele robili w spółkach. Jeśli sprawy przybierały zły obrót, po prostu sprzedawali akcje.
A właściwie rozumiała aż za dobrze. Ofermom nie zależało na maksymalizacji zysków. Chcieli zarobić akurat tyle, by ich fundusz nie odstawał od innych. W przeciwnym razie właściciel musiałby dopłacić różnicę. Ich firmy i tak miały wysokie zyski: pasły się na wysokich prowizjach od składek płaconych przez przyszłych emerytów. Dlatego agresywne zarządzanie nie było dla oferm priorytetem. Zdarzało się, że fundusze emerytalne w mniejszych spółkach miały nawet po kilkadziesiąt procent akcji. Ale i tak pozwalały, żeby panoszyli się w nich cwani kolesie ze spółek zarejestrowanych w rajach podatkowych. Akcji mieli niewiele, ale nikomu nie chciało się albo nie opłacało się im przeciwstawić. Jeżeli ofermy nie pojawiły się na walnym, rajskie cwaniaczki mogły bez przeszkód zawładnąć spółką, wydrenować ją z gotówki, sprzedać jej za ciężką kasę licencję albo usługi konsultingowe, a na koniec jeszcze zadłużyć. O ofermach cwaniacy przypominali sobie wtedy, gdy trzeba było wypuścić nowe akcje lub gdy główny właściciel chciał sprzedać część starych akcji, aby sfinansować nowe przedsięwzięcia. Ofermy wykładały wtedy świeżą gotówkę, nie żądając w zamian władzy ani nawet kontroli nad spółką.

Są w tej fabule młodzi finansiści („w Londynie czy we Frankfurcie nikt takim młokosom nie powierzyłby takiego majątku”), czyli „gówniarze zaraz po studiach, którzy w odróżnieniu od starszych o pokolenie kolegów potrafili odróżniać akcje od obligacji”. Są znacznie starsi od nich aferzyści, którzy uwłaszczyli się na transformacji. Jest ambitny wiceminister Skarbu Państwa, który potrafi odwojować władzę nad spółką sprywatyzowaną przez poprzednika. A w spółkach, w których państwo było jedynym właścicielem, mógł zrobić wszystko. Są głupi inwestorzy, którzy czują się bezpiecznie, gdy o spółce jest głośno. I analitycy, którzy obleją wydmuszki pozytywnymi rekomendacjami. Akcja rozwija się, przyśpiesza. Kiedy polski rząd odbija chemię, hen, na końcu świata, dojrzewa kryzys subprimes. W Hiszpanii przegrzewa się koniunktura w budownictwie, więc tamtejsi potentaci szukają zleceń na polskim rynku. Lecz pojawia się próba wrogiego przejęcia upatrzonej przez nich spółki. Tajemniczy fundusz z Jersey jest wspierany przez firmę piarowską. Tym razem Olga była górą. W kolejnej spółce usiłowała zagrać przeciwko lokalnemu potentatowi, który korzystał ze wsparcia polityków. Zagłosowała, wbrew instrukcji, przeciw. Dochowała zasad, złamała sobie karierę. Zachowała się niezgodnie z formułą K.I.S.S., czyli keep it simple, stupid – nie kombinuj, głupia, bierz, co dają. Rozpętano aferę. Napuszczono na nią służby. A na drugiej półkuli upadł bank Lehman Brothers. Z książki przejrzyście wynika, jak do tego doszło. Oraz jakie były tego skutki.

Kiedyś ukułem termin „formacja podwójnej głowy”. Chodziło o zagranicznych wiceprezesów rządzących polskimi spółkami spoza pleców prezesa – krajowca. Tomasz Prusek ukuł z kolei „formację odwróconej (kobiecej) głowy z szeroko rozrzuconymi ramionami”. Co oznacza, ze w powieści są także momenty. Ale tutaj rozważane są jedynie aspekty corporate governance. Przecież ciekawsze…

Przyjaciele zarządu

W tych dniach zgodnie złożyli rezygnacje wszyscy członkowie rady nadzorczej IDM SA. Nic w tym dziwnego: notowania spółki zostały po raz kolejny zawieszone, kilka godzin po komunikacie o zbiorowej rezygnacji rady spółka ogłosiła o złożeniu wniosku o upadłość. Na razie układową, ale nie o tym piszę. Spotkałem kiedyś radę nadzorczą IDM, w jej składzie powtarzały się nazwiska członków zarządu, ojcowie mieli nadzorować synów, co nie jest zabronione, lecz zaufania nie wzmaga. W informacji o rezygnacji członków rady były już inne nazwiska, zdecydowanie bardziej akustyczne. Wygląda na to, że kiedy spółka znalazła się w kłopotach – do jej rady powołano osobistości znacznego kalibru, znane i szanowane.

Inne osobistości znacznego kalibru, znane i szanowane, zeznają właśnie w procesie liderów Warszawskiej Grupy Inwestycyjnej. Szczegółowe relacje z procesu, jak to w Polsce ciągnącego się ponad oczekiwania poszkodowanych, ogłasza Puls Biznesu. Członkowie rad nadzorczych spółek grupy WGI zeznają zgodnie: nic nie wiedzieli, niczego nie widzieli, nie otrzymywali informacji, a szczegółów już nie pamiętają, przecież upłynęło tyle lat. Może i nie jest to taktyczne zasłanianie się przez świadków niepamięcią: wspomniani członkowie rad są osobistościami zajętymi, zapracowanymi, ich udział w radzie był dla nich niewiele znaczącym epizodem. Może poszli do rad dla pieniędzy, może zostali o to uproszeni przez kogoś, komu odmówić nie wypadało?

Działalność gospodarcza z natury obarczona jest ryzykiem. Zapamiętałem celne powiedzenie Wiesława Rozłuckiego: „Kapitalizm bez bankructw to jak katolicyzm bez piekła”. Lecz w sprawach FOZZ, WGI, Clean & Carbon Energy, IDM nie chodzi mi o bankructwa. Widzę tu inną cechę wspólną wspomnianym aferom: sycenie rad nadzorczych osobami o wyróżniającej się pozycji, znanym nazwisku i autorytecie. Mają oni odgrodzić nadzorowaną przez nich spółkę od podejrzeń o nieprawidłowości, osłonić ją swoją powagą, wzmocnić jej reputację w oczach rynku. Czemu jednak nie są w stanie sprostać, ponieważ nie mają czasu, posługa w radzie nadzorczej jest mało znaczącym dodatkiem do ich licznych i liczących się obowiązków zawodowych. Dokoła nich dzieje się wiele innych, ważniejszych spraw, przeto incydentalne spotkania i błaha na nich dyskusja niekoniecznie wyzwalają w członkach rady poczucie odpowiedzialności. Ornamentariusz w radzie sprawdza się może w czasach prosperity, kiedy zasiada, zaszczyca, uświetnia, natomiast w obliczu kryzysu okazuje się zupełnie nieprzydatny.

Pod hasłem „Facecje” ogłaszam tu tzw. powiedzonka z wdziękiem. W zbiorku poświęconym radzie nadzorczej pozwoliłem sobie przytoczyć moją parafrazę słynnego powiedzenia lorda Actona, iż władza korumpuje, a władza absolutna korumpuje absolutnie. Brzmi ona: „Władza korumpuje, władza pozbawiona skutecznego nadzoru korumpuje nadzór”. Rada nadzorcza skomponowana spośród przyjaciół zarządu, albo dobrana przez zarząd, często nie spełnia zadań, jakie powierza jej prawo.

Ilekroć widzę spółkę, której rada nadzorcza napakowana jest ponad potrzeby osobami o głośnych nazwiskach – czy będzie to były polityk, czy autorytet moralny, generał lub znany uczony – nabieram podejrzeń, że sprawa skończy się źle. Niekoniecznie dla ornamentariuszy, nikogo w Polsce jeszcze nie puszczono bez skarpetek, lecz dla akcjonariuszy i interesariuszy, którzy mogą ponieść znaczne straty.

Między zaufaniem a wartością

Katarzyna Żądło: O wartości zaufania. Komunikacja i budowa zaufania a rynkowa wartość przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Poltext, 2014. Stron 244.

Książka ukazała się w serii Instytutu Zarządzania Wartością SGH. Autorka uzyskała w tej uczelni tytuł doktora nauk ekonomicznych w zakresie nauki o zarządzaniu o specjalności zarządzania wartością. Ma także doświadczenie na rynku. Swoje zamierzenie badawcze podjęła łącząc pierwiastki różnych dyscyplin naukowych. Z uwagi na rolę zaufania we współczesnej gospodarce (skłaniam się ku tezie, że jest ona oparta na zaufaniu, trust-based economy), tej książki nie można pominąć, chociaż nie wszystkie jej wątki budzą moje uznanie. Celem książki jest wykazanie, po pierwsze, że dobra komunikacja spółki z rynkiem służy budowie zaufania do niej – co dla mnie nie ulega wątpliwości, więc wywód przyjmuję z niekłamanym zainteresowaniem. A po drugie, że zaufanie kreuje rynkową wartość spółki – co dla mnie jest wyznaniem wiary, a kanony wiara nie podlegają postępowaniu dowodowemu. Na marginesie: specjaliści nauki o zarządzaniu pod pojęciem „przedsiębiorstwo” rozumieją coś innego, niż prawnicy. Nie warto tu wyjaśniać o co chodzi, ponieważ jedni nie czytają prac drugich i vice versa.

Do tematu wprowadza erudycyjny rozdział „Komunikacja i budowa zaufania. Teoretyczne ujęcie komunikacji społecznej”. Autorka przedstawia problematykę komunikacji w ujęciu wybranych nauk, ukazuje komunikację jako element konstytuujący zaufanie, przedstawia założenia teoretyczne komunikacji między spółką a uczestnikami rynku kapitałowego, w tym dobrze udokumentowany wpływ komunikowanych rynkowi treści na zachowanie akcji. Rozdział drugi to analiza natury zaufania z perspektywy różnych dyscyplin naukowych, a także rynku kapitałowego. Mamy tu bogaty przegląd literatury, próby ujęcia istoty zaufania w tabele i wzory, oraz rozważania o metodyce pomiaru zaufania. Rozdział trzeci ilustruje odpływ zaufania na współczesnych rynkach kapitałowych. Autorka omawia tu doświadczenia kryzysu zaufania w latach 2007 – 2013, wskazuje konkretne przejawy deficytu zaufania – przede wszystkim w odniesieniu do instytucji finansowych – co wspiera przytoczonymi przypadkami Bear Stearns, Northern Rock, grupy Fortis i General Motors. Zjawiska migracji wartości i migracji zaufania zostały zilustrowane charakterystycznymi na polskim przykładami spółek Duda i Petrolinvest.

Rdzeniem pracy jest rozdział czwarty „Komunikacja i budowa zaufania na rynku papierów wartościowych.” Zebrane przypadki błędów w sprawozdaniach finansowych General Electric, kłamstw Citigroup w sprawie zaangażowania w papiery subprime, oskarżeń o oszukiwanie inwestorów przez Goldman Sachs, utraty wiarygodności agencji ratingowych, prowadzą do analizy wyzwań komunikacyjnych na rynku kapitałowym. Należą do nich rzetelność i transparentność, dwustronna komunikacja i dialog, komunikacja zintegrowana i strategiczna. Na tej podstawie podjęto rozważania o wpływie jakości komunikacji na wycenę walorów spółki. Autorka charakteryzuje (w rozdziale piątym) Respect Index GPW i ranking spółek z najlepszymi relacjami inwestorskimi „Pulsu Biznesu”, by w końcu podjąć próbę własnego indeksu zaufania (IZ) do spółki, przedstawiając pomiary dla spółek z WIG Banki (spośród sześciu mierzonych podmiotów najlepiej wypadł ING Bank Śląski, najsłabiej Getin Bank, jedyny w tym towarzystwie z zaufaniem ocenianym jako tylko „umiarkowane”), WIG Surowce (najbardziej zaufana Bogdanka, najmniej, bo „nisko”, Sadowaya), WIG Energia (najbardziej zaufany CEZ, najmniej Enea), WIG Paliwa (najbardziej zaufany PKN Orlen, najmniej, bo „nisko”, Petrolinvest), WIG Telekomunikacja (najbardziej zaufana TP S.A., najmniej, „nisko”, MNI), oraz WIG Media (najwyżej Cyfrowy Polsat, najniżej TVN). Wniosek: istnieje umiarkowana korelacja między oceną zaufania a wyceną akcji.

Tu dygresja: Polski Instytut Dyrektorów prowadził w swoim czasie doroczne ratingi „Spółka godna zaufania”. Metodologia była starannie przemyślana, przedsięwzięcie było pracochłonne, angażowało wielu zarządzających funduszami, ale wyniki okazały się niedostatecznie przekonujące, więc kiedy kilka spółek zyskujących najwyższe oceny w niedługim czasie nieprzyjemnie zaskoczyło rynek – straciłem zaufanie do ratingu i zdecydowałem o zaniechaniu kontynuacji tego projektu. Łatwiej bowiem było z mozołem i w trudzie klecić rating zaufania – niż utrzymać zaufanie do ratingu. Tuszę, że dzięki temu utrzymałem zaufanie rynku do Polskiego Instytutu Dyrektorów.

Pora na wnioski. Na rynku kapitałowym zaufanie jest dźwignią wartości. Monografia Katarzyny Żądło wychodzi z założenia, że zaufanie inwestorów do spółki może przełożyć się na wzrost jej wartości rynkowej. Istotną rolę w budowaniu zaufania do spółki odgrywa jej komunikacja z inwestorami. Jakość tej komunikacja przekłada się na wycenę. Tezy poparte są wzorami na ich prawdziwość. Oraz poglądami badaczy, którzy dowodzą, że wizerunek (reputacja) spółki, wpływa na cenę jej akcji; że jest ona silniej kształtowana przez postrzeganie, niż przez wartość wewnętrzną spółki; że część wartości rynkowej jest bezpośrednio związana z percepcją oraz zrozumieniem wyników spółki przez rynek, a inwestorzy są w stanie płacić premię za odpowiednią jakość komunikacji; że im większa liczba analityków śledzi działalność spółki, tym wyższy jej dla tej spółki wskaźnik ceny do zysku; że szersze ujawnianie strategii wiąże się z podniesieniem reputacji spółki w środowisku finansowym, co mierzone jest ceną akcji; że dobre mechanizmy corporate governance przekładają się na ceny akcji; że rynek premiuje spółki, które w swoich sprawozdaniach rocznych przekazują więcej informacji, niż wynika to z wymogów regulacyjnych.

Są to supozycje miłe dla oka i ucha – szkoda, że inwestorzy giełdowi często miewają w tych sprawach inne zdanie i uporczywie postępują po swojemu. Gdyby inwestowali naukowo, zniknęłoby z parkietów wiele spółek cieszących się ich zainteresowaniem. Nie wdaję się tu w spór, czy rzeczywiście komunikacja spółki z inwestorami więcej waży na jej wycenie niż corporate governance, ponieważ są to dla mnie zjawiska niemierzalne. Autorka sądzi inaczej, kładzie nacisk na potrzebę pomiaru zaufania do spółek, posługuje się imponującymi wzorami na ów pomiar, opracowała nawet indeks zaufania, który – jak sądzi – „trafnie ujmuje istotę problemu”.

W literaturze często podejmowane są próby wykazania przełożeń różnych zjawisk na wycenę spółki. Popełniłem kiedyś rozprawkę o roli corporate governance w procesach zarządzania wartością. Pisałem: „Do prób wykazania związku przyjętych w spółce standardów corporate governance a ceną jej akcji (kapitalizacją spółki) należy podchodzić ostrożnie. O cenie akcji decyduje splot wielu czynników, zmienia się ona ustawicznie, często po wielekroć na sekundę […] Warto przy tym pamiętać, że rynki kapitałowe nie nagradzają cnót wyższymi cenami akcji. Nie płaci się za zasługi, za samo tylko dobre zachowanie. Płaci się przede wszystkim za zdolność spółki do kreowania zysków dla akcjonariuszy. Za nadzieję na wzrost kapitalizacji. Inwestorzy nie są instancją rynkowego wymiaru sprawiedliwości, więc lokują pieniądze nie tam, gdzie byłoby to słuszne, a tam, gdzie spodziewają się więcej zarobić”.

Nie ulega jednak wątpliwości, że sygnalizowana praca jest pozycją ważną, ciekawą, znaczącą w literaturze przedmiotu. Ktokolwiek podejmie w rodzimym piśmiennictwie frapujący temat wartości kreowanej przez spółkę w procesach komunikacji z rynkiem i znaczenia zaufania na rynku kapitałowym, będzie musiał zmierzyć się z badaniami Katarzyny Żądło i przytaczanymi przez nią tezami innych badaczy. Książkę, rekomendowaną przez prezesa Adama Maciejewskiego, otrzymałem kosztem GPW, skądinąd nieskorej do wydatków. Dziękuję.

Outsourcing głupoty

O tym, jak w Polsce pojmuje się whistleblowing, świadczy obrzydliwe potraktowanie członka zarządu jednej z ważnych spółek z udziałem Skarbu Państwa.

Niedawno uczestniczyłem w ważnej konferencji poświęconej funkcji compliance, czyli zapewnienia zgodności działań korporacji z regulacjami i etyką. Jest to funkcja niebywale ważna. Przybywa regulacji, wraz z nimi przybywa zagrożeń, że nie będą one w pełni przestrzegane. Przybywa pokus, by naruszyć lub ominąć zasady etyki. Następstwa bywają poważne. Spółka lub instytucja może ponieść srogie konsekwencje, utracić zaufanie, zszargać sobie reputację, narazić się na kary finansowe. W interesie każdej korporacji leży postępowanie zgodne z przyjętymi zasadami.

Odnoszę przykre wrażenie, że na potrzebę zgodności patrzymy pod kątem formy, nie dostrzegając istoty problemu. W kolejnych wystąpieniach obficie używano słów – kluczy: „pracownik” i „komórka”. Mówcom chodziło o to, by w każdej spółce, względnie instytucji, tworzono stanowisko lub komórkę organizacyjną do spraw zapewnienia zgodności. Jakby zatrudnienie pracownika odpowiedzialnego za zgodność, lub powołanie komórki, prowadziło do rozwiązania problemu…

Rzecz w tym, iż taki pracownik, lub odpowiednia komórka, działając w strukturze korporacji niedostatecznie chroni jej interes. Do nieprawidłowości często dochodzi na górze. Podwładny nie zapewni, że kierownictwo będzie przestrzegać prawa i zasad przyzwoitości. Można mu zesłać projekt jakiegoś zarządzenia, regulaminu, umowy, by zaopiniował dokument pod kątem zgodności z prawem. Nie można jednak wymagać, by z własnej inicjatywy krytycznie ocenił działania przełożonych i zapoznał ich z taką oceną. Zwróciłem uwagę na możliwość wyprowadzenia funkcji compliance na zewnątrz, powierzenia jej w outsourcing niezależnej kancelarii prawnej, nie tylko kompetentnej w kwestii oceny procedur i dokumentów, także zdolnej do przeprowadzenia czynności dochodzeniowych zmierzających do ustalenia, czy dochodzi do naruszeń zgodności korporacji z prawem i etyką, a jeżeli tak – do wskazania kroków, jakie powinny zostać podjęte. Właściwych kroków.

Nie zyskałem zrozumienia ni poparcia. Outsourcing funkcji compliance nie przypadł dyskutantom do przekonania. W odpowiedzi usłyszałem stwierdzenia, że ten pracownik, albo ta komórka, nie powinni działać gdzieś na dole, a na szczeblu zarządu. Lecz właśnie tam nierzadko występują przypadki nieprawidłowości, korupcji. W związku z tym na Zachodzie promuje się whistleblowing (dosłownie: ducie w gwizdek), czyli mechanizm demaskowania przez pracownika lub interesariusza naruszeń prawa lub etyki. W Polsce ktoś uparł się nazywać demaskatora „sygnalistą” (widocznie nie służył w marynarce, nie podróżuje też koleją), co zresztą nie ma znaczenia, ponieważ skoro demaskatorowi nie gwarantuje się dyskrecji, demaskatorów nie ma i nie będzie. Miałby pracownik liczyć na ochronę kierując informacje do innego pracownika, nawet ze szczebla zarządu? Whistleblowing byłby może skuteczny, gdyby informacje o nieprawidłowościach, nadużyciach, przypadkach korupcji, kierowane były do niezależnego podmiotu zewnętrznego – a ten wiedział, jak z nimi postąpić.

O tym, jak w Polsce pojmuje się whistleblowing, świadczy obrzydliwe potraktowanie członka zarządu jednej z ważnych spółek z udziałem Skarbu Państwa. Do ministra wpłynął anonim szkalujący menedżera pomówieniami o rozmaite przewiny, nie wyłączając nieobyczajności. Minister zażądał wyjaśnień od rady nadzorczej. Wynajęto agencję detektywistyczną i firmę ochroniarską. Menedżera i jego rodzinę śledzono przez sto godzin, nawet w okresie świąt Bożego Narodzenia (kiedy ojcowie rodzin zazwyczaj prowadzą się przykładnie, te dni nie służą rozpuście). Proceder, nazwany „audytem” kosztował spółkę ponad sto tysięcy złotych. Wydano je lekką ręką; czy w spółce bez udziału Skarbu Państwa byłoby to możliwe? Żaden z zarzutów nie potwierdził się. Ale historia wyciekła do mediów, z wielką krzywdą dla pomówionego. Nie znałem tego przypadku, kiedy wspomniałem o możliwości outsourcingu funkcji compliance. Tu przecież mieliśmy do czynienia z outsourcingiem głupoty. Nie tak powinna wyglądać procedura whistleblowing. Wstydźcie się, winowajcy!

Tekst został ogłoszony 12 maja 2914 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2005.08.08 Między rada a spółką

Spuścizna Krzysztofa Lisa

Po ośmiu latach wkrótce złożę funkcję prezesa Polskiego Instytutu Dyrektorów. Wcześniej przez trzy lata byłem członkiem pierwszego składu Rady Programowej PID. Kawał życia! Ilekroć oglądam się wstecz, widzę niezapomnianą postać rzeczywistego twórcy Instytutu, dr. Krzysztofa Lisa, jednego z tytanów naszej transformacji gospodarczej. Reformował. Inspirował. Zarażał entuzjazmem. Krzewił dobrą praktykę. Siewcy zabrakło, ale plon już wschodzi.

Krzysztof Lis zginął tragicznie w styczniu 2005 r. w wypadku drogowym. Czas nie zatarł jego dokonań. Jest on powszechnie uznawany za twórcę i herolda polskiej prywatyzacji. Słusznie. Był przecież jednym z filarów Ekipy skupionej wokół Leszka Balcerowicza i organizatorem Ministerstwa Przekształceń Własnościowych (z nieznanych mi powodów resortu jednak nie objął). Ale jego zasługą jest także wzbierający na znaczeniu, wpływach i jakości polski ruch na rzecz corporate governance.

Już w latach dziewięćdziesiątych Krzysztof Lis zapoczątkował cykl wartościowych konferencji problemowych dobrze służących zbliżeniu teoretyków, praktyków ze spółek, oraz instytucji rynku kapitałowego. Organizował warsztaty dla członków organów spółek. Zgromadził wokół siebie zapaleńców, którzy wypracowali dla polskiego rynku kapitałowego pierwszy zbiór zasad dobrej praktyki (2002), należycie odzwierciedlający jego specyfikę i tożsamość. Pracowaliśmy pro bono pod światłym przewodnictwem prof. Grzegorza Domańskiego, który zwykł mawiać: „Wzięliśmy się z kurzu”. Ale nad postępami naszych prac czuwał wytrwale Krzysztof Lis, zapewne zżymając się w duszy na zawiłość prawniczych dysput i niekończące się spory o użycie najwłaściwszych słów. Zainspirował także utworzenie Polskiego Instytutu Dyrektorów, już po jego śmierci inkorporowanego w formie fundacji. To tylko niektóre z dokonań twórcy kipiącego pomysłami, energią, rozmachem w działaniu, zjednującego poparcie dla dobrych inicjatyw.

Na kilku „wschodzących rynkach” po prostu skopiowano rozwiązania przejęte z Zachodu. Organizacje międzynarodowe przysłały specjalistów, którzy oświecali ciemny lud, a onże wszystko kupował… Pobieżnie przekładano zasady dobrych praktyk na języki rodzime. Odfajkowano sprawę. W Polsce było inaczej. Ruch na rzecz corporate governance rodził się oddolnie, samoistnie, skupiając wiele z najtęższych umysłów rynku kapitałowego. Fermentowi intelektualnemu, który udało się twórczo pobudzić, zaczyn dawał właśnie Krzysztof Lis. I nieustannie dążył, by nie tylko dyskutować – także działać.

Miał przy tym skłonność do mnożenia bytów. Z zasłużonej Fundacji Rozwoju Rynku Kapitałowego (itd.) wyłonił Instytut Rozwoju Biznesu, na jego podstawie organizował wspomniany Instytut Dyrektorów. Do zredagowanych przez zespoły specjalistów zasad dobrej praktyki dokleił z czasem Komitet Dobrych Praktyk, Radę Dobrych Praktyk, coś tam jeszcze. Lecz wszystkie sznurki skupiał w swoim ręku. Nawet współpracownicy nie mogli się czasem połapać, jaka jest natura powiązań zachodzących w tym gąszczu instytucji. Nie wszystkie inicjatywy owocowały. Pamiętam, jak przed laty dr Lis powołał mnie w poczet Akademii Prawa Spółek. Aczkolwiek akademia nie podjęła żadnej działalności, fakt jest istnienia był reklamowany licznymi ogłoszeniami w dziennikach. Co nie znaczy wcale, że pan Krzysztof otaczał się fasadami… Było tak: rzucał pomysł, najczęściej znakomity, jego realizację powierzał współpracownikom, łapał teczkę, pędził na spotkanie, wracał z kolejnym pomysłem.

Ostatnim przedsięwzięciem, nad którym żarliwie pracował, było ustanowienie korpusu profesjonalnych członków rad nadzorczych. Przesłanie tej idei było następujące: do rad w Polsce powołuje się partyjnych stronników lub szwagrów, bo niby skąd wziąć fachowców? Krzysztof Lis wiedział, że jest na polskim rynku wielu doświadczonych specjalistów i można wykształcić kolejnych, przede wszystkim dla potrzeb inwestorów instytucjonalnych, funduszy emerytalnych i inwestycyjnych, a w planach dalekosiężnych – także dla skarbu państwa… W dyskusjach często też wracał do pomysłu audytowania spółek pod kątem corporate governance. Fantazjowałem wtedy, że będziemy, na wzór certyfikatów ISO, wydawać świadectwa LISO. Bawił się tym powiedzeniem, podobnie jak rozumowaniem, że nasze zasady dobrej praktyki są dobre, bo są nasze.

Kiedy gdański Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową podjął własny program prac nad tzw. kodeksem corporate governance, Krzysztof Lis z jednej strony obśmiewał tę inicjatywę w satyrze rozsyłanej zaprzyjaźnionym osobom, a z drugiej – krytykował ją publicznie. Z częstych rozmów na ten temat wysnułem wniosek, że min. Lis za szczególną wartość polskiego ruchu na rzecz corporate governance uważał jego jedność. Nie chodziło o jedność poglądów: miał wszak wysoki wskaźnik tolerancji dla opinii odmiennych, krytycznych – a o jedność nurtu, w którym owe poglądy się kłębią. Gorszył się działalnością „odszczepieńców”, a nie gorszył się moją opinią, że gdańskie dzieło wcale nie jest złe, a kilka jego rozwiązań nawet przewyższa nasze… Nie miał mi przy tym za złe, że ja – przecież autor zamówionego przezeń u mnie pierwszego polskiego projektu zasad dobrych praktyk – współpracowałem także z gdańszczanami. No, może i miał za złe, ale tłumił to w sobie. Miał klasę!

Pan Krzysztof dobrze wiedział, że corporate governance to nie stan, ale proces, którego cele będą w miarę potrzeb modyfikowane, ale doskonałości osiągnąć się przecież nie uda. Dorobek, jaki po sobie zostawił, to nie tylko wartościowe konferencje, warsztaty, instytuty; to także uformowanie licznego zastępu osób uprawiających tę niwę, czy to z ramienia i w interesie macierzystych instytucji – uczestników rynku, czy z własnego, prywatnego powołania. Reprezentują one znaczne kwalifikacje, znaczny potencjał intelektualny, oddanie sprawie. Ten właśnie „zastęp Lisa” jest wyjątkową wartością polskiego rynku. Zazdroszczą nam go liczne inne „wschodzące rynki”. Na kilku z nich Krzysztof Lis był postacią doskonale znaną, ogromnie szanowaną. Doradzał tam, pomagał, inspirował. Jego odejście było stratą dla Polski i całej Nowej Europy. Odczuwamy tę stratę do dzisiaj. Ze wstydem przyznaję, że chociaż z czasem mnie przypadło po nim przywództwo w Polskim Instytucie Dyrektorów, przecież nie zdołałem Pana Krzysztofa zastąpić. Lecz posiany przezeń plon już wschodzi.

W tekście wykorzystałem moje ogłaszone wcześniej refleksje na temat dorobku pana Krzysztofa. Zachęcam Czytelników do wzbogacenia tych wspomnień.