Miesięczne archiwum: Sierpień 2015

Lasy Państwowe, państwo lasów

Premier Ewa Kopacz zastanawia się, skąd pochodzi legenda o zamiarach prywatyzacji lasów. Nie wykluczam, że z kręgów związanych z lasami państwowymi, zainteresowanych utrzymaniem status quo.

Na I i II Europejskich Kongresach Finansowych (Sopot, 2011 i 2012 r.) prezentowałem kongresowe rekomendacje w sprawie utworzenia Krajowego Funduszu Majątkowego, który przejąłby od agend rządowych zarządzanie znajdującymi się w ich domenie wyodrębnionymi aktywami korporacyjnymi Skarbu Państwa. Zamierzenie było oczywiste: wyjęcie majątku państwowego spod wpływów polityków i powierzenie go fachowemu national wealth fund kierującego się zasadami gospodarki rynkowej i wysokimi standardami corporate governance, dążącemu przy tym do tworzenia wartości w średnim / długim okresie, wykraczającym poza kadencje parlamentu.

Byłem entuzjastą tego projektu, lecz nie jego pomysłodawcą. Autorstwo należało do organizatora kongresów, prof. Leszka Pawłowicza i inspiratora myśli kongresowych Jana Krzysztofa Bieleckiego. Zresztą idea ewoluowała, punktem wyjścia było dążenie do poprawy corporate governance, efektem dążenie do lepszego zarządzania wartością kraju, a po drodze pojawił się temat wspierania i poręczania inwestycji infrastrukturalnych, co dało asumpt do stworzenia spółki celowej Polskie Inwestycje Rozwojowe SA.

Zamierzenie nie miało niczego wspólnego z prywatyzacją – przeciwnie, chodziło w nim o skupienie pod kompetentnym zarządem i sprawnym nadzorem tych zwłaszcza składników majątkowych, które miały pozostać w domenie Skarbu Państwa. Nie było powodów do mącenia w procesach prywatyzacji, z tym Ministerstwo Skarbu dawało sobie radę. Warto było natomiast rozważyć, jak odsunąć polityków od doraźnych wpływów, także personalnych, na substancję majątkową kraju, a także jak przygotować się do wykupu akcji polskich banków z rąk grup międzynarodowych, gdy będą one opuszczać nasz rynek. Zamierzaliśmy ingerować nie w rynek, a w państwo, wskazując kierunek zmiany ustrojowej.

Idea Krajowego Funduszu Majątkowego podzieliła los wcześniejszych propozycji rady Gospodarczej przy Premierze, jak zapomniany Narodowy Program Nadzoru Korporacyjnego czy Komitet Nominacyjny: owszem, kiwano głowami, że kierunek słuszny, ale nic z tego nie wyjdzie, nie zgodzą się politycy, ich układy i spółdzielnie. Natomiast dzielna brać leśna dostrzegła w tej idei zagrożenie dla swoich interesów, występując przeciwko prywatyzacji /reprywatyzacji lasów państwowych. Otóż nikt takiej propozycji nie zgłaszał. Nikt poważny.

Przy okazji warto przypomnieć zapomnianą (zresztą słusznie) teoryjkę prezydenta Ignacego Mościckiego, skądinąd wybitnego chemika. Pisze o niej w swoich ciekawych wspomnieniach polski dyplomata Jan Gawroński. Będąc wówczas posłem Rzeczypospolitej w Wiedniu, został w listopadzie 1934 r. wezwany do Warszawy na audiencję u prezydenta. Ten „rozpoczął od długiej tyrady” na temat ogólnego kryzysu. „Winę ponosiła fałszywa rola pieniądza i niesłuszne uprzywilejowanie złota jako czynnika nie wszystkim dostępnego. […] Konstatował …, że Polska nie ma złota, ale w swoich lasach nieprzebrane bogactwo drzewa; ono winno stać się tym złotem, na którym opierałaby się nasza waluta. W końcu zawyrokował, że właśnie dlatego lasy … winny stać się własnością państwa i podstawą jego finansów. […] ogólny kryzys … da się usunąć, jak tylko oprzemy naszą walutę na upaństwowionych lasach”.

Fragmentu cytowanej tyrady na temat Hitlera i oceny, co „z całego (jego) wielkiego dzieła … będzie najtrwalszym i najcenniejszym przyczynkiem do rozwoju historii i postępu ludzkości” litościwie nie przytoczę. Prezydenci także nie są wolni od mówienia bredni. Kto ciekawy, niech sięgnie po tom wspomnień „Moja misja w Wiedniu 1932-1938” (PWN 1965, s. 227-8).

Czas reform minął. W znacznej mierze został zmarnowany. Nie powołaliśmy, jak wiele krajów od Norwegii po Singapur, tzw. suwerennej agendy majątkowej. Za to chociaż w części spełniliśmy marzenie Mościckiego sprzed 80 lat. Państwo ma lasy. A lasy mają państwo.

POST SCRIPTUM. Tekst został napisany na zaproszenie portalu www.forbes.pl i ogłoszony tam 27 sierpnia 2015 r. Podlinkowany do portalu www.onet.pl, zgromadził tam liczne komentarze pisane kijami baseballowymi i odbiegające od tematu. Przez wiele z nich przewijają się twierdzenia, że „Tusk i Komorowski” potajemnie obiecali dochód z prywatyzacji lasów organizacjom żydowskim, a w ogóle „wszystko jest efektem zatrudnienia przez panią Kopacz dodatkowych hejterów”.

Żony, córki, matki, wnuk

Upychanie do rady nadzorczej żon i najbliższych krewnych nie jest wyłącznie rodzimą praktyką. Tak samo bywa nawet w największych spółkach Europy. Zwraca na to uwagę ciekawy raport na temat naboru do rad nadzorczych wydany właśnie przez Europejską Konfederację Stowarzyszeń Dyrektorów (ecoDa) i Korn Ferry. Rodziny trzymają się mocno. Trzymają się stołków.

Przykładem sekwencja wydarzeń w liderującej strefie eura Grupo Santander. Straciła ona niemało na wyśmienitej wcześniej reputacji kiedy Ana Botin z impetem dopadła fotela po ojcu. Zmarły w 2014 r. Emilio Botin był szanowanym przywódcą, charyzmatycznym bankierem; tytułem Any do stanowiska były przede wszystkim więzy krwi. Światowa finansjera z żalem przyjęła do wiadomości, że Santander stracił okazję do wyzwolenia się spod panowania dynastii i przyjęcia powszechnie uznanych standardów governance.

Lecz Ana Patricia Botin-Sanz de Satuola O’Shea przynajmniej miała za sobą łańcuch osiągnięć dłuższy niż nazwisko. Żadnych osiągnięć lub doświadczeń nie miał 25-letni Jean-Victor Meyers zainstalowany we władzach kosmetycznego giganta L’Oreal dzięki protekcji babki, Liliane Bettencourt, osławionej dziedziczki fortuny. Akcjonariusze uznali, że sprawa cuchnie, lecz skandal nie wyszedł poza granice Francji.

Najbardziej piętnowanym przez akcjonariuszy i media przypadkiem bezczelnego nepotyzmu było w sierpniu 2012 r. zainstalowanie Ursuli Piëch w radzie nadzorczej Volkswagena, pracującej podówczas pod przewodnictwem jej męża Ferdinanda. Owszem, Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piech to były prezes spółki, znaczący jej akcjonariusz i reprezentant legendarnej dynastii związanej z niemieckim przemysłem samochodowym od jego narodzin, lecz Ursula to z zawodu przedszkolanka, czyli klasyczna ornamentariuszka, do tego w dwudziestoosobowej radzie koncernu piąta przedstawicielka dynastii Piëch-Porsche, więc nie obyło się bez porównań do piątego koła u wozu. Inna sprawa, że Volkswagen dopuścił się na niwie corporate governance jeszcze większych skandali. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki (niem. Lustreisen) do Brazylii, by nacieszyli się tamtejszymi kobietami wielodostępnymi. Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Koniec byłby zapewne żałosny, ale oni tam jednak potrafią produkować doskonałe auta i kółka wciąż się kręcą.

W Polsce instalowanie w radzie nadzorczej żony, córki, matki lub teściowej prezesa-założyciela nie wywołuje burzliwych reakcji. Akcjonariusze są wyrozumiali, nie oczekują rygorystycznego poszanowania dobrych obyczajów, stosowania się do dobrych praktyk; złupionym przez polityków funduszom emerytalnym już nie w głowie corporate governance, a giełda zdaje sobie sprawę, że kiedy płoną lasy, nie czas żałować róż. Między innymi rzecz dotyczy spółek darzonych szacunkiem i nadzieją, innowacyjnych, twórczych. Prezesi-założyciele wnieśli do nich pasję i pomysły, wytrwałą pracę, kapitał, więc chcą mieć w radzie nadzorczej kogoś zaufanego, czemu się trudno dziwić.

Przedsiębiorczości w Polsce nie brakuje, zaufania brakuje dotkliwie. Produkt Krajowy Brutto rośnie, wskaźnik Zaufania Krajowego Netto, gdyby istniał, zapewne dotknąłby zera absolutnego.

Sądeczaninem z urodzenia będąc, kibicowałem Optimusowi, chociaż względem corporate governance spółka była na bakier. Kiedy wchodziła na giełdę, miała w radzie nadzorczej matkę prezesa, rencistę, przedstawicielkę diecezji itp. Prezes-założyciel wzmacniał swoją osobą raz zarząd, raz radę nadzorczą. Zapowiadał, że kiedyś na dobre wycofa się do rady: „Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce”. Nawet bez najtęższych mózgów w Polsce spółka poradziła sobie jakoś. Kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów. Jego przypadek dowiódł, że lepiej ufać matce, która nie ma MBA, niż państwu, które uchwala głupie przepisy i nikczemnie krzywdzi menedżera godnego zaufania i szacunku.

Różnica między rodzimym rynkiem kapitałowym a rozwiniętymi rynkami Europy polega na tym, że tam własność jest rozproszona, tu natomiast prezes-założyciel nierzadko nadal skupia w swojej ręce większość kapitału. Żalił się niedawno założyciel innowacyjnej spółki, że chociaż dysponuje bezwzględną większością głosów na walnym zgromadzeniu, nie może wziąć udziału w głosowaniu nad udzieleniem mu absolutorium. Widocznie jest uczciwy, wszak gdyby przepisał udziały na członków najbliższej rodziny, mógłby głosować na siebie jako ich pełnomocnik.

Tekst ogłoszony 22 sierpnia 2015 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2014.09.30 Obawiam się familiady
2012.08.20 Oczy szeroko zamknięte

Zderzacz Andronów do remontu

Ustawę o biegłych rewidentach z 2009 r. nazwałem Wielkim Zderzaczem Andronów, tyle w niej nieudanych rozwiązań, niezrozumiałych pomysłów, zwłaszcza związanych z komitetem audytu. Właśnie MinFin szykuje jej wielką nowelizację. Niedawno ogłoszono założenia projektu. Pomyślany jako narzędzie implementacji prawa unijnego, wykracza on poza nie, bez potrzeby lub uzasadnienia. Jest przy tym restrykcyjny, przewiduje nazbyt srogie kary. Powtarza stare błędy, od początku oczywiste i wielokrotnie skrytykowane. Przykładem propozycje nowych regulacji komitetu audytu. Dobre mieszają się ze złymi.

DOBRA jest propozycja przewidująca, by większość składu komitetu audytu stanowili członkowie niezależni. Dobrze oceniam także wymóg niezależności przewodniczącego komitetu audytu. Jest to uzasadnione specyfiką polskiego rynku kapitałowego. Własność nie jest należycie rozdrobniona. W wielu spółkach notowanych na GPW, a więc objętych obowiązkiem tworzenia komitetu audytu, dominuje akcjonariusz grzecznościowo nazywany strategicznym. Komitet audytu ze swojej istoty powinien być „ustawiony w kontrze” do dominującego inwestora, mieć na uwadze interes spółki i potrzebę obiektywnej oceny jej sytuacji. Niezależność przewodniczącego i większości członków komitetu audytu – niezależność od spółki i jej największego akcjonariusza – jest niezbędnym warunkiem wyzwolenia komitetu audytu spod niepożądanej dominacji inwestora strategicznego.

ZŁA, nawet BARDZO ZŁA, jest propozycja utrzymania w mocy przepisu ustawy o biegłych przewidującego, że przymiot niezależności członka komitetu audytu zależy od spełnienia kryteriów niezależności biegłego rewidenta. Rewident jest podmiotem zewnętrznym, członek rady nadzorczej wchodzi w skład organu spółki, jest przeto insiderem. Rewident nie może być zainteresowany materialnie sytuacją badanej spółki, członek rady nadzorczej, w tym komitetu audytu, może być zainteresowany sytuacją nadzorowanej spółki, ponieważ wówczas będzie należycie umotywowany do skutecznego nadzoru nad jej działalnością. Formuła corporate governance nie wyklucza posiadania akcji przez członków rady nadzorczej; w wielu krajach są oni otwarcie zachęcani do posiadania akcji, lub przynajmniej do inwestowania w akcje części swoich wynagrodzeń z tytułu pracy w radzie. Posiadanie akcji spółki przez członka nadzorczej nie godzi w niczyj interes prawny.

DOBRA jest propozycja rezygnacji z przepisu dopuszczającego odstąpienie od obowiązku powołania komitetu audytu przez spółki z radą o niewielkim składzie. Wiele chytrych spółek zmniejszyło skład rad nadzorczych, by uniknąć powołania komitetu audytu. Inne kłamały, że ich rady działają w minimalnym składzie. Owszem, przewidziano możliwość wykonywania funkcji komitetu audytu przez radę nadzorczą in pleno, ale tylko w podmiotach o niewielkim rozmiarze.

MĘTNE jest założenie, iż „członkowie rady nadzorczej wyznaczeni do komitetu audytu będą ponosić odpowiedzialność adekwatnie do przypisanych im zadań”. Im więcej stanowczych zapowiedzi egzekwowania odpowiedzialności członków rad nadzorczych, tym bardziej żałosna bezradność akcjonariuszy wobec działań sprzecznych z interesem spółki.

NIEGŁUPI, ALE BARDZO TRUDNY W REALIZACJI, jest pomysł przeniesienia regulacji dotyczących komitetu audytu z osławionej ustawy o biegłych do Kodeksu spółek handlowych. Tu bowiem mnożą się trudności: Ministerstwo Sprawiedliwości opędza się od podejmowania tego zadania; Ksh nie zna pojęcia komitetów rady nadzorczej; także postępująca zwolna instytucjonalizacja komitetu wynagrodzeń odbywa się poza kodeksem. Nie zna on także pojęcia niezależności członków rady nadzorczej. Nie dopuszcza wreszcie postulowanej przez MinFin możliwości powoływania przez walne zgromadzenie do komitetu audytu osoby spoza składu rady nadzorczej reprezentującej kwalifikacje w zakresie rewizji finansowej i /lub rachunkowości. W ten sposób powstałaby osobliwa instytucja pół-piastuna spółki. Czy jej pomysłodawca rozumie aby pojęcie natury spółki akcyjnej? Gdyby jednak walne zgromadzenie zdecydowało się na takie rozwiązanie, uchwała o wyborze do komitetu audytu nieczłonka rady nadzorczej zapewnie byłaby zaskarżona.

NAIWNY jest postulat przewidujący „dodanie wymogu, by komitet audytu posiadał kompetencje odnoszące się do branży, w której działa jednostka”. Urzędnicy lubią mnożyć wymogi, rygory i kary, ale jaki w tym sens? Owszem, poszczególne branże mają swoją specyfikę, która powinna być znana zarządom, natomiast organ nadzoru wszędzie wykonuje takie same zadania. Przypominam sobie, jak przed laty byłem werbowany do rady nadzorczej pewnej drukarni – będąc wówczas dziennikarzem, zostałem z góry uznany za eksperta tej branży. Kiedy wyznałem, że nigdy nie widziałem drukarni na oczy, a dziennikarstwo uprawiałem głównie w radiu, propozycja rozpłynęła się we mgle…

Czytaj także:
2013.01.02 Wielki Zderzacz Andronów
2013.07.19 Turecki święty

Rozmiar ma znaczenie

Zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem.

Liczebność rady nadzorczej spółki akcyjnej uznano za kwestię tak mało istotną, że Kodeks spółek handlowych z 2000 r. nawet w spółkach publicznych dopuścił rady trzyosobowe. Ten kiks ustawodawczy uderzał w interesy akcjonariuszy mniejszościowych, zdecydowanie utrudniając im dostęp do rady nadzorczej. Wcześniejsza regulacja kodeksu handlowego przewidywała, że „rada nadzorcza składa się przynajmniej z pięciu członków, wybranych przez walne zgromadzenie”. Po wejściu Ksh w życie spółki publiczne masowo zmieniały statuty, ograniczając minimalną liczbę członków rady; pisałem wtedy, że zachowywały się jak poborowi po wyjściu do rezerwy. Giełda wystosowała na rynek „list pasterski”, jak nazywano wspólne stanowiska zarządu i rady giełdy, nawołujący do utrzymywania przynajmniej pięcioosobowych składów rad. Daremnie! Błąd naprawiono nowelizując Ksh w 2003 roku, w spółkach publicznych rada składa się od tej pory co najmniej z pięciu członków. Ja użyłbym terminu „pięciorga”, jeszcze zanim Ksh wszedł w życie pisałem o korzyściach płynących z udziału kobiet w radach – lecz to temat na inną opowieść.

Spotykam się z pytaniami, dlaczego rada nadzorcza niekiedy bywa liczniejsza od zarządu. Otóż zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem. Z badań Leszka Bohdanowicza z Uniwersytetu Łódzkiego wynika, że wzrost liczebności rad nadzorczych „wpływał negatywnie na wyniki księgowe spółek (ROA i ROE)”. Z własnych doświadczeń wiem, że wzrost liczebności rady nie oznacza wyższej jakości jej pracy. Często bywa odwrotnie. Spośród „moich” rad najbardziej efektywne były pięcioosobowe, najmniej – dziewięcioosobowe. W liczniejszych nie pracowałem.

Lepsza piątka niż trójka

Rzecz nie polega więc na tym, że trzyosobowa rada byłaby niezdolna do sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Trzy pracowite, kompetentne, niezależne osoby niezaprzeczalnie mogą przysporzyć spółce znacznie większej wartości niż tuzin mniej kompetentnych. Liczebność rady nadzorczej ma znaczenie przede wszystkim w procesie wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Wprawdzie skuteczny wniosek o takie głosowanie składają akcjonariusze reprezentujący co najmniej jedną piątą kapitału zakładowego, lecz od wniosku do wyboru rady grupami – droga daleka. Grupę mogą bowiem stworzyć osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału ogólnej liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady. Jeżeli kapitał zgromadzony na walnym podzielić przez trzy (bądź przez cztery, gdyby wybierano radę czteroosobową) – jedna piąta kapitału może nie wystarczyć do utworzenia grupy wybierającej jednego członka rady. Twórcy kodeksu tego nie dostrzegli.

Nie oznacza to jednak, że im liczniejsza rada nadzorcza, tym łatwiej przyjdzie mniejszości umieścić w niej swojego wybrańca. Spółki, które mają liczne rady, często bowiem zastrzegają w statucie, że rada wybrana w drodze głosowania oddzielnymi grupami liczy pięcioro członków. Za liczniejszym składem rady przemawia kilka innych argumentów. Takiej radzie łatwiej tworzyć i obsadzić wyspecjalizowane komitety. Łatwiej delegować członków do czasowego wykonywania czynności „nieczynnych” członków zarządu. I łatwiej jej uniknąć zdekompletowania, gdyby ktoś z jej składu złożył rezygnację albo zmarł. Niektórzy uważają, że im ludniejsza rada, tym większy prestiż nadzorowanej spółki. Zmniejszeniu składu rady zapomnianego banku państwowego z 15 (!) osób do 6 towarzyszyły lamenty, iż nie wypada, by poważny bank miał taką małą radę…

Obchodzenie prawa na paluszkach

Zagraniczni specjaliści narzekają, że rady w ich krajach puchną, rozrastają się ponad potrzebę. W Polsce jest inaczej, głównie za sprawą ustawy z 2009 r. o biegłych rewidentach. Wprowadziła ona do rad nadzorczych „jednostek zainteresowania publicznego” (pojęcie to obejmuje m.in. spółki publiczne) obligatoryjny komitet audytu i powierzyła mu ważne zadania. Wprowadziła też wymóg, by w komitecie audytu znalazł się członek rady reprezentujący kwalifikacje w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej, a także przymiot niezależności. „Kwalifikacje” to udokumentowane kompetencje, ten wymóg nie budzi zastrzeżeń. Natomiast „niezależność” członka rady rozumiana jest podług kryteriów skrojonych dla biegłego rewidenta, nie może on posiadać akcji nadzorowanej spółki, co jest kolejnym przykrym kiksem legislacyjnym (jeszcze go nie poprawiono).

Ustawa o biegłych dała spółkom fatalną możliwość obejścia wymogu powołania komitetu audytu. Otóż jeżeli rada nadzorcza składa się z nie więcej, niż pięcioro członków, zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej. Spółki wysnuły z tego błędny wniosek, że wówczas można obejść wymóg wprowadzenia do rady nadzorczej kogoś z kwalifikacjami w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej – bo też skąd wziąć kogoś takiego, w dodatku za marne pieniądze? Przeżyliśmy kolejny festiwal zmniejszania składu rad do minimum, byle uniknąć powołania komitetu audytu.

Okłamać Giełdę to grzech

Przeżyliśmy też festiwal kłamstw: niektóre spółki informowały Giełdę, że nie powołały komitetu audytu, ponieważ mają „nieliczne rady nadzorcze” (okazywało się, że ich radom nadzorczym daleko do składu minimalnego). Giełda potraktowała grzeszników wyrozumiale, bardziej stanowczo zareagowała Komisja Nadzoru Finansowego. Wskazała, że konsekwencją braku komitetu audytu jest większe ryzyko działalności, o którym spółki same powinny ostrzegać rynek. Wskazała, że powierzenie radzie nadzorczej zadań komitetu audytu nie następuje poprzez zaniechanie powołania komitetu, wymaga natomiast uchwały walnego zgromadzenia. Stanęła na stanowisku, że brak w radzie nadzorczej komitetu audytu nie przekreśla wymogu wprowadzenia do rady osoby z kwalifikacjami w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej. Tylko z nieszczęsną „niezależnością” Komisja nic zrobić nie mogła, ponieważ nie ma inicjatywy ustawodawczej. Zresztą słusznie.

Niechęć spółek do powoływania komitetów audytu bywa zastanawiająca. Niedawno uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu obiecującej spółki. Pytałem, dlaczego powierzać zadania komitetu audytu radzie nadzorczej in pleno, skoro są w radzie reprezentowane stosowne kwalifikacje. Odpowiedziano mi w sposób równie obszerny, co wymijający. Nie miałem podstaw do snucia domysłów, że rada to fasada, a komitet byłby ornamentem. Kiedy na rynku kapitałowym nastaną chude lata, zapewne inwestorzy okażą powściągliwość w wycenach spółek, które nie powołały komitetów audytu, wynagrodzeń, corporate governance…

Rada na widelcu

W ten sposób powraca temat liczebności rady nadzorczej. Czy jej minimalny skład pozwoli na obsadę pożądanych komitetów? Aby nie mnożyć członkostwa w radzie nadzorczej ponad prawdziwą i aktualną potrzebę, najlepiej elastycznie ustalać jej liczebność. Liczbę członków rady określa statut spółki. Najgorszym rozwiązaniem jest sztywne postanowienie, że rada liczy określoną liczbę członków, minimalną dopuszczoną prawem (pięcioro), lub wyższą (sześcioro, siedmioro, nawet jedenaścioro…). Wystarczy, że z takiej rady ubędzie jedna osoba, a już zajdzie konieczność zwołania nadzwyczajnego walnego zgromadzenia celem uzupełnienia składu rady. Koszty takiego walnego bywają symboliczne: ot, honorarium rejenta – lecz koszty niematerialne będą niepoliczalne. Akcjonariusze nie wezmą udziału, nie przyślą pełnomocników, bo przedmiot obrad uznają za błahy, a z czasem dojdą do wniosku, że spółka potrzebowała tylko ich pieniędzy, ale ich samych już nie, więc jakże jej zaufać?

Korzystniej będzie określić liczebność rady widełkowo: rada liczy 5 do 9 członków, lub widelcowo: w skład rady wchodzi na przykład 7, 9 lub 11 członków. Pierwsze rozwiązanie jest bardziej elastyczne, walne zgromadzenie może wybrać 7 lub 8 członków, ubytek jednego lub dwóch nie zdekompletuje rady. Drugie rozwiązanie dopuszcza kilka możliwości, zazwyczaj chodzi w nich o zapewnienie nieparzystego składu rady, lecz w praktyce nieparzystość nie ma większego znaczenia, w polskich radach ogromna większość uchwał zapada jednomyślnie. Bez wnikliwych dyskusji, bez sporów.

W poszukiwaniu wielkości doskonałej

Istnieje też możliwość otwartego określania liczby członków: „rada nadzorcza składa z 5 lub więcej członków”. O tym, ilu będzie ich w istocie, każdorazowo zadecyduje walne zgromadzenie mając na względzie potrzeby spółki. Przy takim rozwiązaniu należy jednak zadbać o trzy sprawy. Po pierwsze, dla uniknięcia ryzyka zdekompletowania rady lepiej wybierać do niej więcej niż 5 osób. Po drugie, warto poskromić zapędy ku przekształceniu rady w ciało tłumne. Po trzecie, trzeba sprawdzić, jak statut reguluje kwestię kooptacji do rady nadzorczej. W pewnej krakowskiej spółce tak zawzięcie się kooptowali, że dokooptowani znaleźli się w większości i rozkradli, co tylko się dało.

„Z pewnością nie istnieje coś takiego jak wielkość doskonała. Rada powinna być wystarczająco duża, by uniknąć popadnięcia w zbytnią poufałość i dostatecznie mała, by nikt nie mógł umknąć naciskowi odpowiedzialności” – pisali przed ćwierćwieczem Ada Demb i Fred Neubauer. Czyli rozmiar swojej rada każda spółka ustala sama. Starałem się wykazać, że ów rozmiar ma znaczenie.

Tekst ogłoszony 3 sierpnia 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET