Miesięczne archiwum: Marzec 2016

REZYGNACJA PIASTUNA SPÓŁKI AKCYJNEJ: NAJCZĘŚCIEJ ZADAWANE PYTANIA (PYTAQ VI)

I. DLACZEGO INSTYTUCJA REZYGNACJI PIASTUNA SPÓŁKI AKCYJNEJ BUDZI WĄTPLIWOŚCI?
Odpowiedź jest prosta: Kodeks spółek handlowych (Ksh) nie zawiera szczegółowej regulacji instytucji rezygnacji piastuna (członka zarządu lub rady nadzorczej) spółki akcyjnej, odsyłając w tej kwestii do Kodeksu cywilnego (Kc), a konkretnie – do przepisów o wypowiedzeniu zlecenia przez przyjmującego zlecenie (art. 746 §§ 2 i 3 Kc). Nic w tym dziwnego. Przepisy o spółkach handlowych są częścią systemu prawa cywilnego. Lecz dla wielu dwie ustawy to zbyt wiele, więc piszą do mnie.
II. KOMU NALEŻY ZŁOŻYĆ REZYGNACJĘ?
Ta kwestia budzi w praktyce rozterki. Rezygnację należy złożyć spółce. W praktyce jedynym organem urzędującym stale jest zarząd, rezygnacja powinna więc zostać doręczona zarządowi. Oczekuje się, że piastun spółki (członek zarządu bądź rady nadzorczej) niezwłocznie zawiadomi o swojej rezygnacji zarówno zarząd, jak– w sposób przyjęty w danej organizacji – radę nadzorczą.
III. KIEDY REZYGNACJA WCHODZI W ŻYCIE?
Rezygnacja staje się skuteczna w terminie określonym przez składającego rezygnację, czyli niezwłocznie, z chwilą należytego doręczenie spółce, bądź w oznaczonej w rezygnacji dacie. W żadnym wypadku rezygnacja nie wchodzi w życie w terminie przyjęcia jej przez spółkę, ponieważ jest ona czynnością jednostronną.
IV. CZY MOŻNA ODRZUCIĆ REZYGNACJĘ?
Rezygnacja jako przyczyna wygaśnięcia mandatu piastuna spółki wymieniona jest w art. 369 § 5 Ksh (zob. także art. 386 § 2) na równi ze śmiercią i odwołaniem z funkcji. Odwołanie można cofnąć, śmierci już nie. Rezygnacji nie można odrzucić, gdyż pełnienie funkcji w organie spółki nie polega na przymusie. Nie ma zatem sensu głosować nad przyjęciem rezygnacji, co się niestety zdarza nawet w poważnych spółkach – w przypadku negatywnego wyniku takiego głosowania należałoby przyspawać rezygnującego do krzesła. Zwoływanie nadzwyczajnego walnego zgromadzenia w sprawie przyjęcia rezygnacji (były takie ekscesy) jest nieporozumieniem.
Czytaj: 2001.12.03 Odwołanie na puszczy
V. CZY MOŻNA WYCOFAĆ REZYGNACJĘ?
Można (chociaż wygląda to niepoważnie) wycofać złożoną spółce zapowiedź rezygnacji z ponownego ubiegania się o wybór do zarządu lub rady nadzorczej, ponieważ jest to deklaracja intencji, nie zaś wiążące oświadczenie woli. Zgodnie z Kc, odwołanie rezygnacji byłoby skuteczne, gdyby dotarło do spółki jednocześnie z oświadczeniem o rezygnacji, lub wcześniej.
Czytaj: 2001.12.17 Samozwaniec
VI. CZY NALEŻY UJAWNIAĆ POWÓD REZYGNACJI?
Nie jest to wymagane. Gdyby ujawnienie powodu rezygnacji naraziło spółkę na szkodę, rezygnujący mógłby ponieść odpowiedzialność, więc powód nie bywa ujawniany, bądź zastępuje się go ogólnikami („względy osobiste”, „stan zdrowia”, „wypełnienie misji”). Spółka mogłaby określić w statucie karę za złożenie rezygnacji bez ważnego powodu, ale nie jest to praktykowane.
Czytaj: 2001.01.22 Mroczny powód rezygnacji
VII. CZY TRZEBA DOWIEŚĆ NALEŻYTEGO ZŁOŻENIA REZYGNACJI?
Dobrze być przygotowanym, że ktoś zakwestionuje skuteczne złożenie rezygnacji, bo spółka zaniedba niezwłocznej aktualizacji składu jej organów w rejestrze. Na wszelki wypadek należy zadbać o potwierdzenie doręczenia spółce rezygnacji. Niby nie musi być ona złożona na piśmie, praktykowane bywa także składanie rezygnacji w formie elektronicznej, lecz w każdym przypadku wskazane jest, ze względów dowodowych, uzyskanie potwierdzenia doręczenia rezygnacji. Rezygnacja ustna zgłoszona do protokołu walnego zgromadzenia jest uwiarygodniona protokołem w formie aktu notarialnego.
VIII. CZY REZYGNACJA MOŻE ZOSTAĆ ODROCZONA?
W większości przypadków rezygnacja wchodzi w życie z chwilą jej złożenia, ale rezygnujący może określić inny termin wejścia swojej rezygnacji w życie (na przykład z końcem miesiąca, bądź po najbliższym posiedzeniu organu, którego jest członkiem). Spółka może zabezpieczyć się przed skutkami nagłej rezygnacji, ustalając w statucie czas między doręczeniem rezygnacji a wygaśnięciem mandatu. Kiedyś wyśmiewałem spółkę, która przyjęła, że rezygnacja wchodzi w życie sześć tygodni po jej doręczeniu, mnie natomiast wyśmiewał prawnik tej spółki. Pozostałem przy swojej opinii.
Czytaj: 2004.12.13 Dziurawy statut, pełna kieszeń
IX. CZY, OBEJMUJĄC MANDAT W ZARZĄDZIE LUB RADZIE NADZORCZEJ, NALEŻY ZŁOŻYĆ SPÓŁCE REZYGNACJĘ BEZ DATY?
Nie! Oczekiwanie, że piastun spółki złoży rezygnację in blanco, bez daty, jest przejawem zdziczenia obyczajów. Składając taki dokument, piastun spółki staje się podatny na szantaż i manipulacje. Uczciwy człowiek tak nie postąpi.
Czytaj: 2015.05.31 Czuj się odwołany!
X. CZY ZŁOŻENIE REZYGNACJI ZWALNIA OD ODPOWIEDZIALNOŚCI?
Nie! Odpowiedzialność ponosi się z tytułu działań lub zaniechań, złożenie rezygnacji nie daje immunitetu przed odpowiedzialnością.
XI. CZY REZYGNACJA MOŻE SPOWODOWAĆ SZKODĘ?
Jak najbardziej. Najczęstszy przypadek to stadne rezygnacje członków rady nadzorczej, mające na celu zdekompletowanie tego organu w celu odroczenia odwołania (przez następny skład rady) zarządu spółki. Praktykowano to w PZU Życie w epoce „Lekarzy bez granic”. Do szkody może dojść także, kiedy rezygnujący ogłosi powody rezygnacji dyskredytujące spółkę; otwiera to jednak drogę do postępowania mającego na celu pociągnięcie go do odpowiedzialności.
Czytaj: 2001.03.19 Panika szalonych pudli
XII. CZY WŁAŚCIWE JEST SKŁADANIE REZYGNACJI PRZEZ CZŁONKA RADY NADZORCZEJ REPREZENTUJĄCEGO INWESTORA, KTÓRY WYSZEDŁ ZE SPÓŁKI?
W teorii członkowie rady nadzorczej nie są reprezentantami inwestorów, którym zawdzięczają wybór do rady. Uważam, że członek rady reprezentuje w niej cały kapitał spółki, nie jego ułamek przypadający na swojego mocodawcę. W praktyce członkowie rady zachowują się jak przedstawiciele poszczególnych inwestorów, więc kiedy inwestorzy wychodzą ze spółki, oni składają rezygnacje. Rynki godzą się z takim obyczajem, niemniej jest naganne, gdy rezygnacje powodują zdekompletowanie rady nadzorczej.
Czytaj: 2002.01.14 Hinduska wdowa

PYTAQ to odpowiedzi na często zadawane pytania.

O „szlachetnym marnotrawstwie”

Co kieruje polityką inwestycyjną: interesy rynku, czy motywacje ideologiczne? Zdarza się nierzadko, że te drugie. Uwaga: nie chodzi o kaprysy „grupy trzymającej władzę z mandatu suwerena”, lecz o ekscesy funduszy uważanych na wcielony kanon corporate governance. Rzecz wcale nie dzieje się w Polsce, która sponiewierała obiecujące Otwarte Fundusze Emerytalne, lecz w Stanach Zjednoczonych, które też nie są wolne od zwyrodnień. I także cierpią na przerost polityki i ideologii względem prawideł rynku.

CalSTRS, czyli California State Teachers’ Retirement System, fundusz emerytalny o aktywach szacowanych na 179 miliardów dolarów, w lutym postanowił o wyjściu z inwestycji w amerykańskie kopalnie węgla. Nie dlatego, że na nich nie zarabiał, ale z powodu wstrętu do węgla i jego wpływu na środowisko. Natomiast Uniwersytet Kalifornijski ugiął się przed postulatami studentów zbywając warte ok. 30 milionów USD udziały w prywatnych spółkach zarządzających więzieniami. CalPERS, czyli California Public Employees’ Retirement System, fundusz o aktywach szacowanych na 279 miliardów USD, uważany za światowego czempiona corporate governance, wyrzekł się inwestowania w walory producentów broni, wytwórców wyrobów tytoniowych oraz wszelkich spółek konkurujących (lub mogących konkurować) o zamówienia z podmiotami lokalnymi lub stanowymi. W latach 2007-2013 CalPERS stracił 9,7 procent wartości swojego portfela inwestycji wspierających ochronę środowiska, zieloną energię i czyste technologie. Zarządzający portfelem uznał, że był to „szlachetny sposób marnotrawienia pieniędzy”. Lokalny „Orange County Register”, skąd zaczerpnąłem te dane, złośliwie podsumował: „Cóż, nie były to jego pieniądze”.

W toku ubiegłorocznej dyskusji nad zbyciem aktywów węglowych CalSTRS zarządzający inwestycjami funduszu Chris Ailman poinformował radę dyrektorów, że pięciokrotnie brał udział w procesach dezinwestycyjnych, pięciokrotnie w ich następstwie fundusz tracił pieniądze, a w żadnym z tych przypadków nie osiągnięto zamierzonych celów społecznych. Los Angeles Times cytuje pogląd Ivo Welcha, profesora Anderson School of Management Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, że gdyby z odpowiednim nastawieniem przejrzeć słynną listę 500 spółek magazynu Fortune, można byłoby sugerować dezinwestycję z wszystkich. Decyzję swojej uczelni w sprawie prywatnego więziennictwa profesor nazwał dopieszczaniem studenckich zachcianek. Amerykańskie uczelnie są świątyniami poprawności politycznej, niewielu uczonych zdobywa się na odwagę kwestionowania obowiązujących dogmatów tej wiary.

Napędzane dobrymi chęciami programy inwestowania społecznie odpowiedzialnego (socially responsible investment, SRI) często nie okazują się skuteczne pod względem pożądanych przeobrażeń społecznych, ani korzystne dla inwestorów i uczestników funduszy emerytalnych lub inwestycyjnych. Filozofia SRI zakłada harmonię celów biznesowych i społecznych. W praktyce często sprowadza się ona do unikania finansowania dziedzin uznanych za niewłaściwe, jak produkcja lub dystrybucja alkoholi, wyrobów tytoniowych, pornografii; jak przemysł zbrojeniowy, wydobycie niektórych kopalin, hazard. Popiera się natomiast inwestycje w odnawialne lub alternatywne źródła energii, czyste technologie, ochronę środowiska. Rachunek ekonomiczny często daje przewagę branżom krytykowanym przez purystów. Wartość whisky leżakującej w szkockich destylarniach przekracza wartość złota Banku Anglii; byłobyż złoto etycznie czyste, a rafinowana szkocka – brudna?

Wypracowanie równowagi celów uzasadnionych społecznie i racji ekonomicznych nie jest łatwe. Jak wskazują przytoczone przykłady, nie opłaca się chodzić na skróty pod wpływem moralizatorów. Od inwestorów instytucjonalnych zależy dobrobyt pokoleń, więc oczekujemy od nich zysków; nie spodziewajmy się nadto, że owe zyski będą ładnie perfumowane. Istnieją wprawdzie szlachetne sposoby marnotrawienia pieniędzy, lecz zarabianie ich dla wspierania pomyślności emerytów (do których się zaliczam), bądź innych inwestorów, jest bardziej szlachetnym posłannictwem. Jeden etyk ujrzy samo zło w gnębiącym dłużników komorniku, inny zobaczy w nim posłańca sprawiedliwości. Bezskutecznie usiłuję dociec, jakież zło dostrzegli kalifornijscy studenci w prywatnym więziennictwie? Dlaczego miałoby ono być gorsze od finansowanego z budżetu państwa?

Tekst ogłoszony 14 marca 2016 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2000.07.24 Zysk z plusem

Przypowiastki z morałem (VI) O KORPORACJI

OSTRZEŻENIE: Osobnicy o uczuciach wrażliwych na obrazę, zwolennicy wszelkiej poprawności, narodowi populiści i im podobni proszeni są o powstrzymanie siebie samych i ich najbliższych, w tym starców i dziatwę, przed lekturą tych gorszących przypowiastek.

ABC KORPORACJI

Wraca mąż do domu i znajduje w łóżku żony gacha, sąsiada z parteru. Bez słowa wyrzuca go przez okno.
– Icek, Icek, co ty zrobił! – lamentuje żona – Przecież tu jest czternaste piętro!
– Też mi coś! – mówi Icek. – Jak on ma lepszy ptak niż ja, to niech fruwa.

MORAŁ: Już ty (A) nie bądź zanadto lotny, bo (B) możesz podpaść komuś wyżej i (C) zostaniesz wyrzucony.

PROCEDURY

Londyn. Klub dżentelmenów przy eleganckiej Pall Mall. Serce klubu – czytelnia. Arcywygodne fotele obciągnięte skórą. Mnóstwo gazet. Dyskretna cisza. Przyjemnie milczeć pośród równych sobie… Nie rozmawia się o polityce, ponieważ wszyscy członkowie mają zbliżone poglądy. Wszak gdyby mieli różne, byliby w różnych klubach. O sprawach banalnych, jak krykiet i kobiety, konwersuje się najwyżej u fryzjera.

We wnęce przy oknie najczęściej siadają dwaj dżentelmeni. Pogrążeni w lekturze dzienników, od dziesiątek lat wymieniają jedynie zdawkowe grzeczności: „G..d…ternoon”, ”G..d .ight”. Lecz oto któregoś popołudnia jeden z nich nachyla się sponad gazety ku drugiemu.
– Smith, ja tu czytam, że pan pochował żonę.
Smith, nie podnosząc wzroku sponad rozłożonych szpalt, odpowiada, cedząc wolno słowa:
– Tak. Musiałem. Umarła.

MORAŁ: Od menedżerów oczekuje się geniuszu, inicjatywy, polotu, rozmachu, innowacyjności, a przecież oni muszą dopełniać całkiem przyziemnych procedur.

KOMPETENCJE

Kacyk z Trzeciego Świata odwiedza kolegę – przywódcę sąsiadującego państwa.
– Myślałem, że twoje państwo ubogie, a tu widzę, że żyjesz w nieopisanym luksusie – wzdycha kacyk.
Gospodarz prowadzi gościa na taras: – A widzisz tę zaporę?
– Widzę.
– Więc właśnie. Dwadzieścia procent. Taki układ! – mówi gospodarz, zacierając ręce.
Po roku przywódca sąsiadującego państwa składa kacykowi rewizytę.
– Ha! Myślałem, że i twoje państwo ubożuchne, a przecież ty żyjesz w luksusie niepomiernie większym od tego, którym zachwycałeś się u mnie…
Kacyk wyjaśnia: – Biorę przykład z ciebie.
I prowadzi gościa na taras: – A widzisz tę zaporę?
– Nie widzę.
– No właśnie. Sto procent!

MORAŁ: Jeżeli menedżer dysponuje wystarczająco rozległymi kompetencjami, nie musi wchodzić w żaden układ.

KONSULTACJE

Mężczyzna z wiolonczelą rozgląda się bezradnie po obcym mieście. Wreszcie zwraca się do menela podpierającego ścianę dworca:
– Przepraszam, jak dostać się do Filharmonii?
– Ćwiczyć trzeba, kurka wodna, ćwiczyć!

MORAŁ: Po konsultacjach z szefem także nie będziesz mądrzejszy. Nie dowiesz się niczego, a tylko otrzymasz zalecenie, by robić to, czego jemu się nie chciało.

AUDYT WEWNĘTRZNY

W czasach monarchii austro-węgierskiej generał Antoni Galgoczy, zarządca okupowanej Bośni i Hercegowiny, a przez pewien czas komendant twierdzy Przemyśl, wyliczając się na żądanie ministerstwa wojny z funduszu przekazanego mu na konkretną inwestycję, złożył oświadczenie: „Dziesięć milionów koron otrzymano, dziesięć milionów koron wydano”.
Ministerstwo odrzuciło sprawozdanie, domagając się bardziej szczegółowych rachunków. Wówczas generał napisał: „Dziesięć milionów koron otrzymano, dziesięć milionów koron wydano, a kto nie wierzy, jest osłem”.
Oburzony minister przekazał dokument cesarzowi z nadzieją, że generał zostanie poskromiony. Franciszek Józef skwitował sprawozdanie dopiskiem: „Ja wierzę”.

MORAŁ: Nikt nie lubi tych mądrali od audytu wewnętrznego. Pomyśl, jak słodko było bez nich. I jak skończyła firma, której szef wierzył na słowo…

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Corporate social responsibility (w popularnym skrócie CSR) to społeczna odpowiedzialność biznesu, temat bardzo teraz modny w korporacjach. I świetny biznes dla tych, którzy w kółko piszą o nim komunały.

Dorotka, małolata, ale nad wiek rozwinięta, szczególnie tu i ówdzie, zaciążyła. Zdenerwowana rodzina natychmiast zażądała, by dostarczono sprawcę. Spodziewano się szczyla w spodniach z krokiem w kolanach i niemodnym irokezem na głowie, a zjawił się elegancki pan w mocno średnich już latach. Biła od niego łuna charyzmy. Władczym ruchem wskazał rodzicom miejsca przy stole i sam rozsiadł się pierwszy. Z boku usiadła nabzdyczona matka, naprzeciw ojciec, milczący, ponury jak chmura gradowa.
– Drodzy państwo – zagaił gość – nie jestem wolny, mam rodzinę, ale Dorotkę zabezpieczę. Ustanowię dla niej stypendium na czas do matury i na okres studiów. Po maturze kupię jej mieszkanie. Notarialnie rozrządzę majątkiem: jeżeli będzie syn, dostanie dobrze prosperującą spółkę, jeżeli córka – dostanie intratny dom mody. Jeżeli będą bliźnięta, wówczas każde z nich otrzyma po milionie eur. A gdyby doszło do poronienia, wówczas…
W tym miejscu przerwał mu ojciec dziewczyny. Zerwał się, zacisnął pięści, oparł je o stół, nachylił się ku gościowi i wielkim głosem wrzasnął:
– Wówczas? Ja ci powiem, co wówczas, ty…, ty zbereźniku jeden. Wówczas przelecisz ją jeszcze raz!

MORAŁ: Nie myśl wyłącznie o sobie. Zadbaj także o interesy innych. Zwłaszcza wtedy, kiedy i tobie się to opłaci.

INTERESARIUSZE

Akcjonariusze to ci, którzy wnieśli do spółki kapitał. Interesariusze (pracownicy, lokalne społeczności itd.) niczego nie wnieśli, ale chcieliby to czy owo wynieść. Temat jest pokrewny społecznej odpowiedzialności biznesu (powyżej).

Siedzi góral i kiwa się. Raz w tę stronę, raz w tamtą. A zapytany, czemu się tak kiwa, odpowiada:
– Ja się nie kiwam, ino się waham. Bo beło tak: poślimy my z żoną na weselisko. Ja zarozki dostałem kłonicą, Maryśkę wszyćkie chłopy po kolei zgwałcili, hej!, a zeby to roz! Zaś terozki mają być poprawiny. Maryśka nic, ino kce iść. A ja się waham…

MORAŁ: Menadżer musi brać pod uwagę, że stanowisko interesariuszy często różni się od tego, co podpowiadają mu rozsądek i doświadczenie.

HIERARCHIA KORPORACYJNA

Dyrektor, referent i sekretarka wychodzą razem coś przekąsić. Po drodze znajdują osobliwy metalowy dzban. Zaciekawieni, uchylają pokrywę.
Ze środka wydostaje się dżin i uradowany oznajmia: – Ponieważ łaskawie uwolniliście mnie po tysiącletniej niewoli, spełnię trzy wasze życzenia. Na każde z was przypada po jednym…
Sekretarka pierwsza wykrzykuje, że chciałaby natychmiast znaleźć się na Hawajach, pod palmą, ze szklaneczką pinacolady w ręku. Dżin w mgnieniu oka spełnia życzenie. Bach – już jej nie ma!
Referent woli być daleko od sekretarki. Wybiera Rio de Janeiro. Chciałby znaleźć się na Copacabanie z dwoma szklaneczkami caipirinhii i dwoma brazylijskimi pięknościami. Bach – i już go nie ma!
Teraz zgłasza swoje życzenie dyrektor: – Chciałbym, by tych dwoje było z powrotem na swoich stanowiskach pracy, jak tylko wrócę do biura.

MORAŁ: Znaj miejsce w szeregu i nie wyrywaj się ze swoimi życzeniami, dopóki nie poznasz stanowiska przełożonego.

HISTORIA KORPORACYJNA

Młody dżentelmen naciągnął sędziwego lorda na wspomnienia z odległej przeszłości, z okresu służby w koloniach.
– Najgorszy był Bunt Majowy – snuł opowieść lord słabym, trzęsącym się głosem.
– Krajowcom poszło o błahy przypadek obrazy jednego z nich przez zarządcę. Doszło do bójki, pobili funkcyjnych, wybili do nogi interweniujących porządkowych, ruszyli na pałac gubernatora. Wzniecili w nim pożar, ogień wypłoszył służbę i oficjeli. Zostałem sam w płonącym gmachu. Ostrzeliwałem się, ale skończyły się naboje. Porwałem z biurka ciężki lichtarz i trzymając go oburącz wyskoczyłem z impetem z okna, poprzez kurtynę płomieni, wprost w rozjuszony tłum…
– I co? I co? – dopytywał podekscytowany młodzian.
Starzec zamilkł. Widać było, jak przeżywa dramatyzm tamtych wydarzeń. Aż spurpurowiał na twarzy… Wreszcie odezwał się, a jego głos tym razem zabrzmiał mocno.
– Narobiłem w spodnie!
– Milordzie, to zrozumiałe. W obliczu tylu niebezpieczeństw, w tak szalonej sytuacji…
– Nie. Nie wtedy. Teraz!

MORAŁ: Wszyscy wmawiają ci, jak ważna jest historia korporacji. Nie babraj się w niej. Znacznie ważniejsze jest to, co dzieje się tu i teraz.

WSKAŹNIKI

Dwaj menele obalają flaszkę. Jeden z nich sięga po pozostawioną na ławce gazetę.
– Tu piszą, że picie skraca życie o połowę. Ile ty masz lat, Rysiek?
– Trzydzieści.
– No widzisz, gdybyś nie pił, miałbyś sześćdziesiąt.

MORAŁ: Każda korporacja przywiązuje wielką wagę do tych samych wskaźników. I każda interpretuje je inaczej.

RESTRUKTURYZACJA

Idzie Grześ przez wieś, wór na plecach niesie. Co kilkadziesiąt kroków przystaje, zsuwa wór, otrząsa nim kilkakroć, po czym zarzuca go na plecy i maszeruje dalej. Ujdzie kilkadziesiąt kroków i powtarza ceremonię.
– Co ty, Grzesiu, wyprawiasz? – pytają ludzie spotykani na gościńcu.
– Ano, szczury w worze niosę. I jak nimi tak co chwilę nie potrząsnę, to zaczną grzyźć mnie. A jak potrząsnę, mam spokój, bo one wtedy gryzą siebie.

MORAŁ: Czy już rozumiesz, dlaczego twoja korporacja raz po raz przechodzi restrukturyzację?

Zbiór „Przypowiastki z morałem o karierze” ukazał się w dzienniku PARKIET 28 grudnia 2015 r.

CZYTAJ TAKŻE poprzednie zbiory Przypowiastek z morałem (zakładka FACECJE)

Tenura: co to takiego?

Na gruncie corporate governance tenura to okres sprawowania funkcji przez członka rady nadzorczej. Można dodać: nieprzerwanego sprawowania. Praktyka w polskich radach jest bardzo niejednorodna, mamy przecież zjawisko drzwi obrotowych (wybrani do rady wchodzą do niej, pokręcą się odrobinę i zaraz zostają odwołani), ale bywają i tacy, którzy spędzają w radzie wiele lat, zapuszczają w niej korzenie. Przedawniony weteran, który w radzie odsłużył wiele kadencji, zrósł się ze spółką, stracił względem niej zewnętrzną perspektywę – i oczywiście utracił przymiot niezależności, jeżeli w ogóle go posiadał.

Ani polskie prawo, ani Dobre praktyki spółek notowanych na GPW nie wyznaczają ram czasowych posługi w radzie nadzorczej. Nie określają terminu, po którym członek rady traci przydatność do pełnienia funkcji. Nie określają terminu, po którym członek rady przestaje być niezależnym, jeżeli wcześniej nim był. Nie określają także maksymalnego wieku członków rady w chwili wyboru. Nie limitują też liczby kadencji, jakie członek rady może w niej odsłużyć. Hulaj dusza!

Regulacje dotyczące tych kwestii występują w systemach prawnych, regulaminach giełd lub w zbiorach dobrych praktyki na wielu rynkach Unii Europejskiej. W Polsce nie mamy z nimi do czynienia, ponieważ przyjmujemy założenie, że prawo nie może wnikać wszędzie, a dobre praktyki nie powinny nakładać na spółki giełdowe ograniczeń innych, niż niezbędne dla elementarnego bezpieczeństwa obrotu i poszanowania praw akcjonariuszy. Niekiedy słyszę, że niektóre spółki podnoszą zarzuty w kwestii nadmiernej ingerencji dobrych praktyk w swobodę ich ustroju i działania. Odrzucam takie zarzuty. Są bałamutne, dyktowane złą wiarą. Oraz niewiedzą na temat sytuacji na innych rynkach. Jak kiepskiej baletnicy przeszkadza nawet rąbek u spódnicy, tak niektórym spółkom wadzą nie tylko dobre praktyki, także skierowany na nie wzrok inwestora zainteresowanego tym, czy spółka owe praktyki stosuje.

Dobrze zdać sobie sprawę z odmienności naszego rynku kapitałowego, a tenura w radzie nadzorczej może być dobrą tego ilustracją. Są zatem rynki, na których obowiązuje limit posługi w radzie nadzorczej. Na przykład: najwyżej 3 czteroletnie kadencje, ani dnia dłużej. Bywa, że po określonym czasie, na przykład po dwóch kadencjach, członek rady nie może być więcej uważany za niezależnego (a spółki są surowo rozliczane z ilości niezależnych). Są rynki, gdzie panują surowe ograniczenia w kwestii ilości rad spółek giełdowych, w których można jednoczenie zasiadać. Albo ograniczenia, w myśl których przewodniczyć można radzie tylko jednej spółki. Albo wymóg, że zgłaszający kandydata do rady, który osiągnął już wiek 70 lat (uważany za wieńczący okres „przydatności do spożycia”) powinien przedstawić walnemu zgromadzeniu szczegółowe uzasadnienie przekonujące akcjonariat, że senior jest jednak radzie szczególnie potrzebny. Niektóre spółki dopuszczają udział byłych członków zarządu w radzie nadzorczej (lub byłych zarządzających w radzie dyrektorów), inne nie.

Nasz barbarzyński zwyczaj wyrzucania całych rad nadzorczych z dnia na dzień, czy nawet z nocy na dzień, jest nie do pomyślenia na cywilizowanych rynkach. Bywa, że dobre praktyki wymagają od spółek opracowania kalendarza odchodzenia członków rady nadzorczej, czy z powodu upływu kadencji, czy na emeryturę, by zapobiec sytuacji, w której w składzie rady doszłoby nagle do znaczącej zmiany. W swoich najnowszych wytycznych dla funduszy emerytalnych CalPERS wskazuje, że spółki powinny zaniechać uważania przedawnionych członków rad dyrektorów (z 12-letnim lub dłuższym stażem) za niezależnych – lub wskazać powody, za sprawą których mogą oni być za niezależnych uznawani. Ale w Polsce fundusze emerytalne zostały już poważnie zredukowane, być może wkrótce zostaną dorżnięte.

Żadna z tych kwestii nie została dotknięta Dobrymi praktykami spółek notowanych na GPW 2016. Może to i dobrze, gdyż dobre praktyki pozostawiły spółkom rozległy obszar swobody. To zarazem źle, ponieważ może negatywnie zaważyć na ratingu przyznawanym polskiemu rynkowi; czy budzi on jeszcze zaufanie? W wahaniach między komfortem dychawicznych spółek a interesem rynku – wybieramy spółki. Nic dziwnego, że umilkły głosy, jakoby polski rynek przestał być już wschodzącym (emerging), a stał się rozwiniętym. I że ucichły rojenia o przejmowaniu przez Warszawę Wiednia z plejadą (też dychawicznych!) giełd innych krajów Europy Środkowej.

Tekst ogłoszony 29 lutego 2016 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET