Miesięczne archiwum: Marzec 2018

Walne zgromadzenie: strata czasu, czy święto spółki?

Jamie Dimon, szef zarządu i rady dyrektorów JPMorgan Chase poruszył rynki wypowiedzią, że walne zgromadzenia to „zupełna strata czasu”. Chociaż wielu w skrytości podziela tę opinię, niewielu ma odwagę wyrażać ją publicznie. Dimona stać na szczerość: jest uznanym menedżerem, miliarderem, a zarządzany przezeń bank jest największy w USA pod względem aktywów. Niemniej pogarda dla walnych zgromadzeń, na których traci się czas, jest nie do pogodzenia z fundamentem corporate governance. Walne zgromadzenie służy temu, by akcjonariusze, dostawcy kapitału, corocznie mogli stanąć oko w oko z piastunami spółki i sumiennie rozliczyć ich z realizacji strategii i prognoz.

Dimon wygłosił przytoczoną tezę po walnym zgromadzeniu JPMorgan Chase & Co. Dodał, że walne zgromadzenia stały się wydarzeniami zagarniętymi (hijacked) przez tych, którzy kierują się interesami wyłącznie politycznymi i za nic mają zdrową przyszłość spółki. Jego gorycz wywołały przytyki akcjonariuszy do poparcia udzielonego przezeń prezydentowi Trumpowi, a także krytyka zaangażowania banku w finansowanie prywatnego więziennictwa.

Im wyższe mniemanie o sobie, tym bardziej boli krytyka. Lecz wielki książę rynku nie ma racji. Walne zgromadzenia nie zostały „zagarnięte” przez stronników interesów politycznych, którzy za nic mają dobro spółki. Aktywni akcjonariusze często potrafią dojrzeć interes spółki w szerszej perspektywie, niż jej piastuni, nadmiernie zajęci zliczaniem swoich dochodów. Bodaj najważniejszym wyzwaniem stojącym współcześnie przed korporacyjną Ameryką jest rozliczanie się spółek z ryzyka, jakie ich działalność powoduje dla przeobrażeń klimatu. Akcjonariusze zdają sobie sprawę z ciążącej na spółkach odpowiedzialności klimatycznej. Biały Dom nie jest jeszcze świadomy tej odpowiedzialności, a Donald Trump skłonny jest uznawać efekt cieplarniany za chory wymysł lewaków.

Do nowych wyzwań, nakreślonych przed rynkiem przez opinię publiczną wzburzoną tragicznymi strzelaninami szaleńców, należy finansowanie producentów agresywnych broni palnych. W marcu b.r. BlackRock, największy w świecie zarządca aktywów, wezwał firmy prywatne i sektor publiczny do współdziałania w tej sprawie. Na walne zgromadzenia mogą zostać wnoszone wnioski o zaprzestanie finansowania producentów broni; chociaż zapewne przepadną, zawarty w uzasadnieniach ładunek emocjonalny może z czasem wywrzeć pewien skutek. Bankierzy inwestycyjny, którym roi się, że „czynią robotę Boga”, widzą w tym jedynie politykę – zamach na drugą poprawkę do konstytucji Stanów Zjednoczonych o prawie do posiadania i noszenia broni.

Trudno zaprzeczyć, że walne zgromadzenia amerykańskich spółek zmieniają swoje oblicze. Niektóre spółki urządzają wirtualne walne zgromadzenia, pozbawiając inwestorów możliwości spotkania twarzą w twarz piastunów spółki. Wielu uczestników rynku nie jest zainteresowanych uczestnictwem w walnych zgromadzeniach, ani uprawnionych do tego, ponieważ nie inwestują w spółki bezpośrednio, a poprzez inwestorów instytucjonalnych. Z drugiej strony – rośnie liczba i znaczenie aktywnych inwestorów indywidualnych, stanowczo dochodzących podczas walnych zgromadzeń poszanowania ich praw. Ich sytuację komplikuje fakt, że wiele walnych zgromadzeń zostaje rozstrzygniętych jeszcze przed formalnym ich otwarciem. Za sprawą popularnego głosowania korespondencyjnego i skomplikowanego systemu proxy voting wyniki głosowania nad uchwałami są znane zawczasu. Nie bez znaczenia jest wreszcie, że w wielu sprawach głos akcjonariuszy nie jest decydujący. Aktywiści mogą zyskać poklask, ale piastuni spółki i tak będą działać po swojemu.

Chociaż na walnych zgromadzeniach w USA można dostrzec wzrost aktywności inwestorów, przecież zarazem słabnie ich pozycja. Niemniej dla inwestorów, ani dla piastunów spółki, walne nie jest stratą czasu. Ma ono z konieczności bardzo pobieżny przebieg. Rzecz w tym, że na radach dyrektorów, ani na ich członkach, nie ciąży obowiązek systematycznego komunikowania się z akcjonariatem, nawet z największymi, długoterminowymi inwestorami. Brakuje mechanizmu uregulowanej i przejrzystej współpracy dyrektorów z akcjonariuszami: największymi, długoterminowymi, aktywnymi (są to odrębne grupy). Najwięksi inwestorzy zazwyczaj unikają korzystania z walnych zgromadzeń do komunikowania się ze spółką. Piastuni spółki także unikają wykorzystania walnego zgromadzenia do komunikacji z akcjonariuszami.
Niegdyś nazywano walne zgromadzenie „świętem spółki”. Może dlatego, że spółka obficie karmiła i poiła uczestników zgromadzenia. Lecz to nie wróci już…

Czytaj także, m.in.:
2018.03.10 Wirtualne walne zgromadzenie, czyli opcja nuklearna
2017.06.14 Odpowiedzialność klimatyczna
2017.06.24 Rynek z klimatem, polityka przeciw
2016.07.10 Walne na antypodach

CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Unikam orzekania w sporach o wyższość rady nadzorczej nad radą dyrektorów, względnie na odwrót. Oba modele ustrojowe spółki akcyjnej mają swoje zalety i wady. Oba są silnie zakorzenione w praktyce gospodarczej swoich rynków. Oba z czasem upodobnią się do siebie. Maję też cechy wspólne. Należy do nich wpływ szefa zarządu na działalność rady. Im jest on większy, tym bardziej rada traci na znaczeniu, staje się organem fasadowym, ciałem ornamentalnym.

W przypadku rady dyrektorów dominacja CEO (Chief Executive Officer) wynika z powierzania szefowi zarządu przewodnictwa w radzie. Jest to model rozpowszechniony szczególnie w Stanach Zjednoczonych. W połowie spółek z indeksu Standard & Poor’s 500 radzie dyrektorów przewodniczy CEO. To i tak postęp w porównaniu z sytuacją sprzed lat, gdy CEO (wówczas wówczas jeszcze używający tytułów Chairman & President) stawał na czele rady niejako z urzędu; wyjątki należały do rzadkości. W ten sposób szef zarządu, pełniąc funkcję przewodniczącego rady, nadzorował sam siebie.

W radzie dyrektorów działa komitet nominacji odpowiedzialny za selekcję przedkładanych walnemu zgromadzeniu kandydatur do rady. Przewodniczący rady tradycyjnie odgrywa ważną rolę w procesie doboru tych kandydatów, nierzadko go inicjuje. Jego rekomendacja ma wyjątkową wagę. Jeżeli jednocześnie pełni on funkcję CEO, dominuje nie tylko nad pracami rady, także nad jej składem.

Skandale korporacyjne przełomu wieków sprawiły, że niektóre spółki zdecydowały się na rozdział tych funkcji. CEO pozostał w radzie dyrektorów, lecz jej nie przewodniczy. Taka tendencja będzie się nasilać. Za to w wielu spółkach ta funkcja przypada… byłemu CEO, co czasem zmienia niewiele, a czasem zgoła nic.

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania, ani nie selekcjonuje, kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale zarządy właśnie. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych…

Także w radach nadzorczych powszechną bywa praktyka, ukształtowana w Niemczech, stamtąd przejęta do Polski, powoływania do rady byłego prezesa, bądź nawet powierzania mu przewodnictwa radzie, przy czym wymóg pożądanej tu karencji nie bywa stosowany.

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means…”. Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas publikując głośną pracę „The modern corporation and private property”. Sformułowali w niej teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą, i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać, albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO, albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu / biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu, bądź nawet przejściowych trudności, rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów, jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie” zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak zależy bardzo wiele od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet poza plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel, niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Ważne jest, czy rada sama decyduje o rytmie, kalendarzu i tematyce swojej pracy, czy i w tym zdaje się na zarząd. Znam przypadki, gdy to zarząd spółki, chociaż formalnie w imieniu przewodniczącego rady, zwoływał jej posiedzenia i konstruował porządek jej obrad. Kto posiedzenie zwołuje – ten na nim panuje, wszak zdefiniował projekt porządku obrad, listę osób zaproszonych, często także projekty uchwał, itd. Członkom rady nadzorczej niekiedy pozostawia się najwyżej wpływ na termin posiedzenia. Ekspert tej tematyki, dr Waldemar Walczak z UŁ, sygnalizował kiedyś niepokojącą praktykę, iż to nie sama rada, lecz biuro zarządu przygotowuje radzie projekty jej uchwał. Świadczyłoby to o braku kompetencji członków rady, w szczególności przewodniczącego.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką, rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp okna z dobrym widokiem na spółkę, oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtrącać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w Harvard Business Journal (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht”

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel” – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu dziewiętnastowiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane Kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.

Należę do wyznawców poglądu, że governance jest sztuką. Sztuką budowania zaufania do spółki, w spółce, oraz wokół niej. Zbudowanie właściwej relacji pomiędzy zarządem a nadzorem, w szczególności między CEO (i jego ekipą) a Chairperson, wymaga prawdziwego artyzmu. Nie ma przy tym znaczenia, czy chodzi o radę nadzorczą, czy radę dyrektorów. Różnice między nimi mają charakter formalny, misja jest identyczna.

Tekst ogłoszony 14 marca 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2005.08.08 Między radą a spółką

Getback, mroczne praktyki i okrągłe słowa

Dzisiaj, 19 marca 2018 r., dowiedziałem się, że spółka jednak zaprasza media na wspomniane tu walne zgromadzenie. To krok we właściwą stronę.

Spółka nie zamierza umożliwić przedstawicielom mediów obecności na walnych zgromadzeniach, mając w szczególności na uwadze konieczność zachowania poufności informacji poufnych, które mogą powstać w trakcie obrad walnego zgromadzenia”. Ten osobliwy cytat pochodzi z oświadczenia Getback SA o stosowaniu – a w tym przypadku braku stosowania – Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Spółka nie stosuje jednej z najważniejszych Dobrych praktyk i usiłuje zasłonić się pokrętnym argumentem poufności informacji poufnych. Nie jest to jedyna zasada Dobrych praktyk, której Getback nie stosuje; inne dotyczą transmisji walnego zgromadzenia lub rejestracji jego obrad udostępnianej na stronie internetowej spółki. Getback zasłania się przed rynkiem kurtyną, uchyla ją tylko wtedy, kiedy jest mu wygodnie. Jakież mroczne sekrety chce skrywać? Nie wpuszcza mediów na walne zgromadzenia, ale do mediów chodzi, chętnie udziela wywiady. W rozmowie transmitowanej w cyklu „Prosto z PARKIETU” prezes opowiada o zaufaniu, jakie spółka zbudowała na rynku w relacjach z dziennikarzami (!??). Zapewnia: „jesteśmy bardzo transparentni” (!???). Akurat.

Zwołane na 28 marca nadzwyczajne walne zgromadzenie ma głosować ważne uchwały. O podwyższeniu kapitału zakładowego z wyłączeniem prawa poboru. O upoważnieniu zarządu do podwyższenia kapitału zakładowego w ramach kapitału docelowego. O związanych z tym zmianach statutu. O przyjęciu regulaminu rady nadzorczej i regulaminu walnego zgromadzenia. Czy są to sprawy tak pilne, że nie można ich rozważyć na zwyczajnym walnym zgromadzeniu? To nadzwyczajne będzie, jak ciuciubabka, głosowało w ciemno, bez rozeznania w sytuacji spółki, wszak raport roczny zostanie ogłoszony dopiero 30 kwietnia. Nie chcę snuć przypuszczeń, że bez szybkiego zastrzyku gotówki spółka nie dotrwa maja.

W ubiegłym roku spółka przeprowadziła udaną emisję pierwotną. Od 3 641 inwestorów zebrała 370 mln zł; dzisiaj zapewne błogosławią oni redukcję zapisów o 50%. Zapowiadając ogromne rozwodnienie kapitału poprzez emisję dla dużych inwestorów z wyłączeniem prawa poboru dotychczasowych, przy nieokreślonej cenie akcji – spółka sprokurowała znaczną obniżkę kursu. Ponieważ cena emisyjna ma podążać za notowaniami, te efektownie spadają. Po ogłoszeniu przez Strefę Inwestorów wartościowej analizy sytuacji spółki, jej inwestycyjnych grzechów głównych; po serii pytań skierowanych do jej prezesa przez Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych, kwestionujących uczciwość jego wypowiedzi – najbliższe walne zgromadzenie może mieć interesujący przebieg. Czy dowiem się o tym z mediów?

Od wielu lat prowadzę starania ku przekonaniu notowanych spółek, że przedstawiciele mediów powinni być dopuszczani na walne zgromadzenia. Takie są standardy cywilizowanych spółek, rozwiniętych rynków. Taki jest interes inwestorów i interesariuszy. Taki jest warunek poszanowania reputacji spółki. Społeczność rynku kapitałowego zawdzięcza mediom wiele. Wysyłając przedstawicieli na walne zgromadzenia media działają w interesie rynku i jego uczestników. Własnego interesu w tym nie mają. Łatwiej im opisywać bardziej ekscytujące afery o posmaku politycznym: szaloną reprywatyzację warszawskich nieruchomości, aferę spółki Srebrna, serię upadków Spółdzielczych Kas Oszczędnościowo-Kredytowych, ekscentryczne wypowiedzi prezydenta i premiera o historii najnowszej, sute nagrody dla członków rządu, zarobki nominatów partii rządzącej na stanowiska gospodarcze i państwowe, karuzelę na tych stanowiskach.

Getback nie dopuszcza mediów na walne zgromadzenie, ale prezes w mediach lubi bywać. Mówi dużo, na okrągło, o sukcesach spółki oraz jej ambitnych zamierzeniach. Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych sugeruje, że mija się z prawdą. Uważam, że spółkom niechętnym dopuszczaniu przedstawicieli mediów na walne zgromadzenie media powinny okazywać większą powściągliwość. Piastunów takich spółek nie warto zapraszać na łamy. I same media, i Getback, i prezes Konrad Kąkolewski, lepiej wyszliby na tym, gdyby padło mniej okrągłych słów i niespełnionych obietnic.

Czytaj także:

2018.02.08 Nowe media to Piąty Stan rynku. Nieokiełznany

oraz przytoczone tam teksty

 

 

Wirtualne walne zgromadzenie, czyli opcja nuklearna

WIRTUALNE WALNE ZGROMADZENIE (Virtual-only Annual General Meeting) to zgromadzenie odbywane wyłącznie w sieci, bez możliwości wzięcia przez akcjonariuszy lub ich pełnomocników fizycznego udziału w obradach. Miejsce przebywania przewodniczącego / przewodniczącej zgromadzenia (najczęściej stosowany jest neutralny genderowo termin Chairperson) nie jest ogłoszone; niekoniecznie będzie nim spółka owo zgromadzenie odbywająca. Akcjonariusz / pełnomocnik najczęściej może śledzić obrady w sieci, zgłaszać – z różnym skutkiem – wnioski, zabierać głos (jeżeli zostanie mu on udzielony), może głosować, ale nie może stanąć oko w oko, twarzą w twarz, z osobą przewodniczącą walnemu zgromadzeniu i de facto decydującą o jego przebiegu.

Należy odróżnić wirtualne walne zgromadzenie od zgromadzenia o charakterze dwoistym, w którym jedni akcjonariusze lub ich pełnomocnicy fizycznie (in-person) przebywają w miejscu obrad i uczestniczą w nich, natomiast inni biorą udział zdalnie, korzystając ze środków komunikacji elektronicznej, dających im możliwość (1) odbioru w czasie rzeczywistym transmisji obrad zgromadzenia, (2) dwustronnej komunikacji ze zgromadzeniem w czasie rzeczywistym, w ramach której można wypowiadać się w toku obrad, oraz (3) wykonywania prawa głosu. Taka postać walnego zgromadzenia, najczęściej nazywana hybrydową (hybrid AGM) jest dopuszczona także przez prawo polskie (art. 406 za znaczkiem 5 § 1 Ksh) i szeroko praktykowana na wielu rynkach. W polskiej praktyce rynkowej nosi ona potoczną nazwę e-WZ.

Walne zgromadzenie może przybierać także postać konwencjonalną (akcjonariusze / pełnomocnicy mogą w zgromadzeniu uczestniczyć fizycznie wyłącznie w wyznaczonej sali obrad), a spotykane w polskiej praktyce formy zwyrodniałe to zgromadzenie parkingowe (odbywane na parkingu przed budynkiem, w którym obraduje zgromadzenie) lub autobusowe (odbywane w autobusie zaparkowanym przed owym budynkiem) przez akcjonariuszy / pełnomocników, którzy nie zostali dopuszczeni do obrad. Zgromadzenia w formie konwencjonalnej (in-person) i ich zwyrodniałe mutacje nie są przedmiotem dzisiejszych rozważań.

Wirtualne walne zgromadzenia odbywane są głównie w Stanach Zjednoczonych. Zezwala na nie prawo niektórych stanów, w tym stanu Delaware, gdzie zarejestrowanych jest najwięcej spółek. Nie są one natomiast dopuszczone w innych stanach, jak Nowy Jork i Massachusetts. Ze względu na poważne ograniczanie możliwości wykonywania praw przez akcjonariat są one nazywane opcją nuklearną – chodzi o to, że obrona przed taką formą obrad polega na zmasowanym głosowaniu przeciwko wszystkim członkom rady dyrektorów opowiadającym się za wirtualną postacią AGM. Prawo stanu Delaware wymaga bowiem jedynie, by umożliwić akcjonariuszowi nadążanie za obrazem, dźwiękiem lub tekstem obrazującym przebieg zgromadzenia. Nie ma wymogu umożliwienia akcjonariuszowi zgłaszania wniosków proceduralnych, zadawania pytań, komunikowania się podczas zgromadzenia z innymi jego uczestnikami. Nie ma także wymogu umożliwienia akcjonariuszowi dokonywania splitu jego głosów.

Spółki tłumaczą, że zwołują wirtualne walne zgromadzenia kierując się trzema powodami. Pierwszy to umożliwienie „udziału” w zgromadzeniu możliwie największej liczbie akcjonariuszy. Drugi to dążenie do usprawnienia przebiegu zgromadzenia, wprawdzie mocno okaleczonego, ale konwencjonalne walne zgromadzenia popadły w rytuał, większość z nich od dawna nie wnosi do spółki, ani na rynek, wartości, więc po co je celebrować? Trzeci to oszczędności. Virtual-only meeting kosztuje mniej, nie trzeba wynajmować sali, lub udostępniać własnej. Jest nadzieja, że poważni inwestorzy, analitycy, komentatorzy rynku, zniechęcą się do udziału w takim wydarzeniu.

W rzeczywistości chodzi o to, by uniemożliwić akcjonariuszom działalność określaną jako investor activism: zadawanie niewygodnych pytań, uzgadnianie stanowisk, jednolite głosowanie, utrącanie kandydatur do rady dyrektorów, krytykowanie płac dyrektorów, pociąganie piastunów spółki do odpowiedzialności. Praktyka dowodzi, że najlepszym sposobem obrony stanowisk i wynagrodzeń dyrektorów spółki jest uniemożliwienie interakcji z akcjonariuszami.

Pisze się dużo o spółkach, które praktykowały virtual-only meetings, ale uległy naciskowi ich akcjonariatu i powróciły na drogę cnoty. Tegoroczne przykłady do operator transportowy Union Pacific Corp., Conoco Phillips, Comcast Corp. Niemniej liczba spółek obradujących po ciemnej stronie mocy stale rośnie. W 2016 r. było ich 122, w 2017 r. już 163; istnieje niebezpieczeństwo, że w tym sezonie walnych zgromadzeń grzesznicy rozplenią się. Zaiste, opcja nuklearna, czyli wymiecenie z rad dyrektorów zwolenników zgromadzeń wirtualnych, byłaby najlepszym rozwiązaniem.

Czytaj także:
2017.05.09 Kłopoty z technologią na walnym zgromadzeniu

Carillion: corporate governance na opak

Wielka Brytania bywa stawiana za wzór państwa z poważnym podejściem do wyzwań ładu korporacyjnego. Trwa właśnie dyskusja nad projektem głębokiej reformy UK Corporate Governance Code. Tym większe poruszenie wywołał nieoczekiwany upadek potentata: w połowie stycznia Carillion, drugi z największych konglomeratów budowlanych na Wyspach, wszczął procedurę likwidacji. Dla opinii publicznej był to grom z jasnego nieba („a bolt from the blue”). Niepokój budzą katastrofalne następstwa dla gospodarki brytyjskiej: Carillion był w trakcie realizacji 450 kontraktów w samym tylko sektorze publicznym, pozostawił 1,3–1,7 mld GBP długu, nie licząc deficytu w pracowniczym funduszu emerytalnym. Zagrożonych zostało 43 tysiące miejsc pracy (w tym blisko 20 tysięcy w Wielkiej Brytanii) i 30 tysięcy firm kooperujących z konglomeratem. Według pesymistycznych szacunków czarna dziura w pracowniczym funduszu emerytalnym może wynieść nawet 2,6 mld GBP. 28.500 uczestników funduszu może jednak liczyć na wypłatę 90% oszczędności z rządowego Pension Protection Fund.

W obliczu katastrofy wszyscy nagle zmądrzeli. Premier Therese May powtarza zapowiedź, że „pozbawieni skrupułów menedżerowie” będą puszczani bez skarpetek po zapłaceniu miliardowych kar. Regulator, Financial Reporting Council, zapowiada wszczęcie dochodzeń, także wobec KPMG – audytora spółki w ostatnich latach, który lekceważył rosnące zadłużenie w budżecie firmy i jej funduszu emerytalnym. Opinia publiczna oburza się na menedżerów, pobierających ogromne wynagrodzenia. Oraz na akcjonariuszy, pasionych dywidendami (76,8 mln GBP za 2015 r., 78,9 mln GBP za 2016 r.). Zadawane są pytania, co robiła rada dyrektorów.

BBC usiłowała przeprowadzić na ten temat wywiad z baronessą Sally Morgan of Huyton, zasłużoną działaczką Labour Party nagrodzoną i pompatycznym tytułem, i licznymi nadaniami stołków w radach dyrektorów. W radzie Carillion baronessa dzierżyła funkcję senior independent director. Lecz ornamentariuszka nie miała nic do powiedzenia, ponieważ – jak stwierdziła – jest w radzie dopiero od pół roku… Zasiadała w komitetach audytu, rzetelności biznesowej (business integrity), nominacji, wynagrodzeń i sustainability. W Southern Cross Healthcare pracowała (?) w radzie dyrektorów przez 6 lat i też mogła być zaskoczona niewypłacalnością firmy. Inną kobietą w radzie Carillion jest Alison Horner, kadrowa (Chief People Officer) w Tesco. Szef rady dyrektorów Philip Green doradzał nieszczęsnemu Davidowi Cameronowi w sprawach odpowiedzialności biznesu (!). W radzie Carillion było pięcioro biegłych (!!). Jakże takiej spółce nie zaufać?

Ponieważ kręgi takich afer rozchodzą się daleko, Andrew Dougal szefujący przez 6 lat komitetowi audytu w radzie Carillion, został wzięty na celownik przez wpływową organizację doradzającą rynkowi w sprawach kadrowych, Institutional Shareholder Services. Zabiega on właśnie o reelekcję do rady dyrektorów producenta polimerów Victrex, a ISS zaleca akcjonariuszom wstrzymanie się od głosu nad jego kandydaturą.

Carillion wygrywał kontrakty przedstawiając najtańsze oferty, kalkulowane poniżej kosztów. Realizacje były rozciągnięte na lata, nawet dekady. Liczono, że zyski przyjdą z czasem. Tymczasem wykazywano wysoką (4%) rentowność. Chyba w siedzibie koncernu w Wolverhampton nie studiowano przypadku Polimexu Mostostalu. Nie znali go także kolejni audytorzy bankruta: PwC, EY, a od 2014 r. KPMG. Ostatnia opinia, za rok 2016, jest czysta. Nie stwierdzono podstawowych ryzyk, firmie nic nie zagraża co najmniej do 2019 roku (a później będą kolejne faktury). Niedługo potem spółka ogłosiła ostrzeżenie co do swojej przyszłości. Teraz audytor tłumaczy, że nie ma szklanej kuli. Ponieważ KPMG ma aktualnie na sumieniu także inne afery, zapowiada się ciekawie. Ale podnosi się, że szykujące się rozprawy z potentatem audytu towarzystwo z FRC to weterani z banków pogrążonych w kłopotach, oraz biegli, którzy odeszli z zawodu, bo mają wiele za uszami.

W spółce i wokół niej trwała wojna postu z karnawałem. Co czwarta akcja koncernu uczestniczyła w operacjach krótkiej sprzedaży. Carillion chętnie odraczał zleceniodawcom terminy płatności. Menedżerom płacono kwoty nieproporcjonalnie wysokie w stosunku do ich osiągnięć. Były CEO Richard Howson otrzymał w ubiegłym roku 1,5 mln GBP, a w bieżącym miał otrzymać jeszcze 600.000 GBP. Długa jest zresztą lista tłustych kotów. Nie kwapiono się ze zwrotem niesłusznie pobranych bonusów. Aż 15 stycznia przyszła plajta.

Tekst ogłoszony 26 lutego b.r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET