Miesięczne archiwum: Lipiec 2018

Słowa – klucze do 2018 UK Corporate Governance Code

  • Od Wielkiej Brytanii dzieli Polskę wielkość i znaczenie, historia, ustrój i kultura rynku kapitałowego, a najbardziej – stosunek rządu do corporate governance;
  • Brytyjski rząd usilnie promuje dobre praktyki spółek publicznych, polski rząd lekceważy je i systematycznie narusza;
  • Te odmienności sprawiają nam trudności w zrozumieniu znaczenie wielu brytyjskich regulacji w dziedzinie corporate governance;
  • Wobec tego przedstawiam kilka uwag na temat wybranych terminów związanych z najnowszym UK Corporate Governance Code.

CHAIR. Dotychczas przewodniczącego rady dyrektorów oznaczano mianem Chairman. Kiedy tę funkcję pełni kobieta (co przecież w Wielkiej Brytanii nie jest zjawiskiem częstym), możliwe jest użycie terminu Chairwoman, niemniej często stosowano tytuł z końcówką rodzaju męskiego. Neutralnego genderowo terminu Chairperson nie udało się należycie spopularyzować. Spory i wątpliwości zostały rozstrzygnięte formułą najkrótszą, najprostszą – przewodniczący/a rady to od tej pory Chair. Przewodnictwa w radzie nie należy łączyć z prezesurą zarządu; co więcej – wskazane jest spełnienie przez przewodniczącego/cą kryteriów niezależności.

CODE. Termin przekładany jest, równie powszechnie co nieściśle, jako „kodeks”. W istocie jest to zbiór zasad i wskazówek postępowania (a set of Principles and more detailed Provisions), w tym przypadku na rynku kapitałowym. W naszym systemie prawnym kodeks (łac. codex) to akt normatywny, obecnie w formie ustawy, zawierający usystematyzowany zbiór przepisów regulujących określoną, obszerną dziedzinę stosunków społecznych.

CONTINUED TRANING FOR DIRECTORS. Wbrew wielu propozycjom zgłaszanym w toku konsultacji nad projektem, Financial Reporting Council zrezygnowała z tego wymogu. Rozwiązanie to krytykuje Institute of Directors. Wymowy krytyki nie osłabia fakt, że IoD prowadzi odpłatne szkolenia i warsztaty dla dyrektorów i kandydatów na dyrektorów, ponieważ Instytut jest darzony zaufaniem i autorytetem. Obszar corporate governance jest coraz bardziej rozległy i złożony, a kształcenie członków rad jest konieczne – i tam, i tu. Wielu dyrektorów nie dostrzega zjawisk, które jeszcze niedawno nie pojawiały się w porządku obrad rady, jak ryzyko związane z wpływem spółki za zmiany klimatyczne, cyberbezpieczeństwem, wykorzystywaniem sztucznej inteligencji, zastosowaniem nowych technologii w procesach podejmowania decyzji, itd.

EXCESIVE TOTAL PAY FOR EXECUTIVES. Nadmierne całkowite wynagrodzenia zarządzających. 2018 Code nie używa tego terminu, co jest niemiłym zaskoczeniem dla wielu uczestników rynku. Problem pojawia się systematycznie na kanwie brytyjskich skandali korporacyjnych (opisywałem tu w szczegółach upadek Carillion), żyją nim media, opinia publiczna systematycznie krytykuje rozdźwięk między zarobkami menedżerów a wynikami spółek, a także oburzające (zdaniem ogółu) dysproporcje między wynagrodzeniami „tłustych kotów” a przeciętną wynagrodzeń pracowniczych. Nie jest dla mnie jasne, dlaczego Financial Reporting Council, skądinąd poddawana bezlitosnej krytyce za bezradność wobec ekscesów „tłustej czwórki” firm audytorskich, w tej kwestii zatrzymała się w pół kroku…

GUIDANCE FOR BOARD EFFECTIVENESS. Ogłoszony równocześnie z 2018 Code, czyli 16 lipca 2018 r., obszerny materiał edukacyjny dla spółek, nieobowiązujący i pozbawiony charakteru nakazowego (not mandatory and not prescriptive), formułujący sugestie dla dyrektorów i ich doradców w przedmiocie stosowania 2018 Code. 2018 Guidance zawiera objaśnienia zasad i postanowień 2018 Code oraz obszerne zbiory pytań, jakie rada powinna zadawać zarządowi lub samej sobie. Zapowiedziano periodyczne aktualizacje 2018 Guidance w miarę rozwoju praktyki. Poprzednią wersję Guidance ogłoszono 3 marca 2011 r.

OVERBOARDING. Nie potrafię przełożyć tego terminu jednym słowem. Chodzi o to, by dyrektorów spółek notowanych uwolnić od nadmiaru obowiązków w radach innych spółek. Bez zgody rady dyrektorzy niewykonawczy nie powinni podejmować poza spółką czasochłonnych obowiązków, a dyrektorzy wykonawczy nie powinni przyjmować członkostwa w więcej niż jednej radzie spółek z indeksu FTSE 350, lub podobnych obowiązków. Na brytyjskim rynku nie ma kultu „zawodowych członków rad”.

PRINCIPAL RISK. Przedmiot sprawozdań spółek notowanych. Zakres tego pojęcia określa sama spółka, uwzględniając w nim, między innymi, postacie ryzyka mogące, w obliczu lub w następstwie zdarzeń lub okoliczności, zagrozić modelowi biznesowemu spółki, jej przyszłym wynikom, wypłacalności lub płynności, a także reputacji. Klasyfikując postacie ryzyka jako principal (istotne) spółka bierze pod uwagę potencjalny wpływ i prawdopodobieństwo wystąpienia wspomnianych zdarzeń lub okoliczności, oraz ich wymiar czasowy.

REPORTING ON THE CODE. Zasady notowań na LSE (Listing Rules) przewidują, że notowane spółki sprawozdają o stosowaniu zasad (application of the Principles) w trybie „jak” stosują, nie zaś „czy” je stosują: w tej kwestii nie mają wyboru. O postanowieniach (Provisions) spółki sprawozdają w trybie „comply or explain”. Odstępstwo od stosowania można wyjaśnić konkretną przyczyną, jak rozmiar spółki, stopień komplikacji jej biznesu, historia korporacyjna, struktura właścicielska.

SENIOR INDEPENDENT DIRECTOR. Niezależni niewykonawczy (non-executive, NED) członkowie rady nadzorczej (pomijając przewodniczącego/cą powinni oni stanowić większość w składzie rady) wyłaniają spośród siebie dyrektora występującego w ich imieniu i pośredniczącego w stosunkach z inwestorami. Zwołuje on, w miarę potrzeb, spotkania niezależnych NEDs bez udziału dyrektorów wykonawczych, w tym przynajmniej jedno w roku bez udziału przewodniczącego/cej, poświęcone ocenie jego/jej pracy.

TENURA PRZEWODNICZĄCEGO/EJ RADY. W zasadzie nie powinna przekraczać 9 lat, chociaż zostawiono furtkę dla wyjątków. Podoba mi się komentarz Mariusza Kanickiego, iż my jesteśmy po wielekroć lepsi, skoro w spółkach z udziałem Skarbu Państwa mało który przewodniczący utrzymuje się w fotelu dłużej niż 9 miesięcy.

WORKFORCE. Jeden z terminów najczęściej użytych w 2018 Code. W kwestii jego znaczenia 2018 Code odsyła do 2018 Guideance (sec. 6), ale i tam brak definicji, za to jest zastrzeżenie, iż nie jest to pojęcie zaczerpnięte z języka prawnego lub prawniczego. Uważam, że chodziło o przeciwstawienie się odwiecznej formule konfliktu „labour vs management”, o czym świadczy podniesienie spraw pracowniczych na poziom rady: ostatecznie to ona, nie menedżerowie zarządzający spółką, odpowiada za wynagrodzenia i stosunki pracownicze.

Czytaj także:

2018.07.23 2018 UK Corporate Governance Code – podstawowe założenia

2018 UK Corporate Governance Code – podstawowe założenia

  • 2018 UK Corporate Governance Code został nareszcie ogłoszony w lipcu przez Financial Reporting Council;
  • Zgodnie z założeniami, obecny zbiór dobrych praktyk jest krótszy i bardziej stanowczy;
  • Zasady mają zastosowanie do wszystkich spółek obecnych na London Stock Exchange jako pierwszym rynku notowań, bez względu na kraj ich inkorporacji;
  • Spółki mają sprawozdawać o stosowaniu nowych zasad w latach obrachunkowych zaczynających się 1 stycznia 2019 r., lub po tej dacie.

Działo się! Widmo Brexitu ożywiło dążenia do poprawy corporate governance. Theresa May poświęca tej sprawie uwagę od pierwszych dni na Downing Street. W atmosferze skandalu upadały wielkie spółki (British Home Stores, Carillion). Komisje parlamentarne prowadziły wnikliwe śledztwa. Rząd ogłosił Zieloną Księgę. Projekt UK Corporate Governance Code poddano wszechstronnemu przeglądowi. Na koniec ogłoszono jego nową redakcję. Jedno się nie zmieniło: wbrew wszelkim przeciwnościom, system corporate governance Zjednoczonego Królestwa pozostaje najbardziej wymagającym ze wszystkich.

Tradycyjnie brytyjski system corporate governance wyrażał prymat akcjonariatu. Z czasem opinia publiczna coraz aktywniej domagała się uwzględnienia także innych wartości. Rósł nacisk na odpowiedzialność spółki wobec interesariuszy: pracowników, dostawców, klientów, szeroko rozumianej społeczności dotkniętej wpływami spółki. Biorą ich w ochronę przepisy sekcji 172 Companies Act z 2006 r., niemniej obecnie uznano potrzebę wzmocnienia ich wagi i powagi zasadami corporate governance, uznanymi za swoistą drugą linię regulacji.

Lipcowy zbiór dobrych praktyk (FRC nie oznaczyła jego dziennej daty; dla porządku można odnotować, że został ogłoszony 16 VII 2018 r.) jest dokumentem zawartym na kilkunastu stronach. Składa się z krótkiego wprowadzenia i zasad (oznaczonych literami od A do R), rozwiniętych w postaci postanowień (oznaczonych numerami od 1 do 41). Materia została podzielona na pięć rozdziałów:

I. Przywództwo rady i cel spółki (Board leadership and company purpose) – zasady A do E, postanowienia 1 do 8. Chodzi tu o zadania rady w dziedzinie kształtowania należytej kultury korporacyjnej oraz określenia celu, wartości i strategii spółki i podporządkowanej im polityki wobec pracowników. Raport roczny powinien określać politykę inwestycyjną spółki i zasady wynagradzania pracowników. Spółka sprawozdaje na temat swoich działań zmierzających do wypełnienia obowiązków płynących z sekcji 172 Companies Act. Sprawy pracownicze zostają podniesione na poziom rady dyrektorów. Jeżeli na walnym zgromadzeniu przynajmniej 20% głosów padnie przeciwko uchwale rekomendowanej przez radę dyrektorów, spółka konsultuje sprawę z inwestorami i w ciągu sześciu miesięcy ogłasza raport na temat ich stanowisk i swoich działań w tej materii.

II. Podział obowiązków w radzie dyrektorów (Division of responsibilities) – zasady F do I, postanowienia 9 do 16. Położono nacisk na rozdział funkcji CEO i przewodniczącego/ej rady dyrektorów. Piastun/ka tej funkcji odpowiada za skuteczność rady z przewodzeniu spółce oraz właściwy dopływ informacji do dyrektorów. Dyrektorzy niewykonawczy (NEDs) powinni być gotowi do należytego zaangażowania czasowego. Sformułowano bogaty katalog kryteriów niezależności dyrektorów; powinna je spełniać przynajmniej połowa członków rady. Dyrektorzy niewykonawczy powinni co pewien czas spotykać się także we własnym gronie, oraz z przewodniczącym/ą, z pominięciem dyrektorów wykonawczych.

III. Skład, sukcesja i ocena rady dyrektorów (Composition, succession and evaluation) – zasady J, K, L, postanowienia 17 do 23. Dyrektorzy podlegają corocznej reelekcji. Nominacje do rady przeprowadzane są w przejrzystej procedurze na podstawie kryteriów merytorycznych. Zasada promuje różnorodność rady i jej komitetów pod względem kompetencji, doświadczenia i wiedzy, co ma zagwarantować eliminację „myślenia grupowego”. Raport roczny przedstawia stan różnorodności płci w radzie i na pierwszym szczeblu menedżerskim poniżej rady. Tenura przewodniczącego/ej zostaje ograniczona do 9 lat. Doroczna samoocena obejmuje radę, jej komitety i poszczególnych dyrektorów. W spółkach z indeksu FTSE 350 przynajmniej co trzy lata dokonywana jest ocena przez zewnętrznych specjalistów.

IV. Audyt, zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna (Audit, risk and internal control). Zasady M, N i O oraz postanowienia 24 do 31 dotyczą ustanowienia przez radę dyrektorów formalnych, przejrzystych polityk i procedur zapewniających niezależność i skuteczność funkcjom audytu wewnętrznego i zewnętrznego, oraz rzetelność sprawozdań finansowych i opisowych. Rada przedstawia uczciwe, zrównoważone i zrozumiałe oceny sytuacji i perspektyw spółki, ustala także procedury zarządzania ryzykiem. Co ciekawe: rozdział ten nie wprowadza żadnej istotnej zmiany w stosunku do stanu poprzedzającego.

V. Wynagrodzenia (Remuneration) – zasady P, Q, R, postanowienia 32 do 41. Polityką rady w tej dziedzinie steruje komitet wynagrodzeń. Przewodniczący powinien wcześniej odsłużyć w komitecie przynajmniej 12 miesięcy. Komitet dokonuje przeglądu wynagrodzeń pracowniczych, ocenia nagrody i premie przez pryzmat kultury spółki. Mając na uwadze długoterminowe korzyści, nagrody menedżerów będą realizowane po pięciu latach (zamiast trzech). Wprowadza się związek wysokości składek emerytalnych dyrektorów wykonawczych z wysokością składek pracowników.

Więcej na temat 2018 UK Corporate Governance Code niebawem. Proszę o wyrozumiałość w kwestii częstotliwości ogłaszania nowych wpisów. Wakacje!

Czytaj także:

2018.01.02 Wielka Brytania zmaga się z czasem
2017.11.27 Cadbury Report w 25-lecie, czyli zaczątek porządkowania corporate governance

Whistleblowing: jak wynagradzać demaskatora?

* Poszanowanie anonimowości demaskatora jest najważniejszym, ale nie jedynym warunkiem skuteczności whistleblowingu;
* Możliwe, a nawet wskazane, jest także finansowe nagradzanie osób demaskujących nieprawidłowości
* W Polsce na przeszkodzie temu stoi zakłamana moralność, powszechne piętnowanie „kapusiów”, „donosicieli”, ostatnio nawet „zdrajców”;
* W Stanach Zjednoczonych toczy się żywa dyskusja nie o tym, czy nagradzać demaskatorów, a o dopuszczalnej wysokości nagród.

Whistleblowing na amerykańskim rynku kapitałowym jest obecnie regulowany przepisami Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act. Sekcja 21F ustawy (Securities Whistleblowers Incentives and Protection) nakłada na Securities and Exchange Commission obowiązki związane z przyjmowaniem i procedowaniem zgłoszeń o nieprawidłowościach oraz nagradzaniem demaskatorów nieprawidłowości. Właściwa komórka SEC, Office of the Whistleblower, zatrudnia kilkunastu prawników i corocznie przedkłada Kongresowi sprawozdanie o realizacji Whistleblower Program. Pracy ma dużo, stąd skargi na jej opieszałość. Demaskatorzy, którzy bezpośrednio przyczynili się do wykrycia nieprawidłowości i nałożenia kar na ich sprawców (względnie także odzyskania utraconych środków) o wartości przynajmniej 1 miliona USD, mogą ubiegać się o nagrodę w przedziale od 10% do 30% kwot pozyskanych w następstwie postępowania.

Nagrody, przyznawane przez SEC demaskatorom od 2012 r., sięgają kilkudziesięciu milionów USD. Są one opodatkowane; skomplikowana procedura postępowania przed SEC, nakierowana nie tylko na wyjaśnienie sprawy, także na bezwzględne poszanowanie i ochronę anonimowości demaskatora, najczęściej wymaga wynajęcia przez zgłaszającego nieprawidłowości kancelarii prawnej, co podatkowo zmniejsza wartość nagrody o kilkadziesiąt procent orzeczonej kwoty. Nagradzanie demaskatorów nie budzi zastrzeżeń, skoro w wyniku podejmowanych przez nich działań odzyskano dla uczestników rynku (zwłaszcza akcjonariuszy) wielomilionowe kwoty.

W marcu 2018 r. dwie osoby otrzymały do podziału blisko 50 mln USD, a trzecia – ponad 33 mln USD za zdemaskowanie nieprawidłowości w Merrill Lynch. Wcześniej najwyższa z przyznanych dotychczas nagród wyniosła 30 mln USD (2014 r.), a kolejne pod względem wysokości – 22 mln, 20, 17 i 14 mln USD. Niekiedy nagrody były dzielone między kilkoro demaskatorów. Nagrody nie pochodzą z pieniędzy podatników, a z kar nakładanych na złoczyńców i/lub ich pracodawców.

Z końcem czerwca SEC wystąpiła z projektem zmiany zasad nagradzania demaskatorów. Dokument liczy 184 strony, a jego podstawowe założenie sprowadza się do ustanowienia górnego pułapu wypłacanych nagród (w sprawach, w których odzyskano ponad 100 mln USD) na pułapie 30 mln USD i upoważnienia Komisji do podnoszenia niższych nagród do kwoty 2 mln USD. Propozycje wywołały ożywioną dyskusję. Kwestionuje się możliwość ograniczenia wysokości nagród. Nie brak głosów oburzenia: Komisji zarzuca się, że rezygnuje ze ścigania nieprawidłowości w wielkich korporacjach i bankach, a zamierza się skupić na pośledniejszych oszustwach… Słychać głosy, że ograniczenie pułapu nagród może zniechęcić do współpracy z SEC i ujawnienia nieprawidłowości świadomego ich – wysoko opłacanego – menedżera, który nie znajdzie już pracy w bankach lub korporacjach. O tym, że propozycja jest kontrowersyjna, świadczy wynik głosowania w Komisji: 3 głosy za, 2 przeciw (Demokraci), a te ostatnie wzmocnione gniewną argumentacją.

Trudno zaprzeczyć, że tak rozumiany whistleblowing kreuje wartość nie tylko dla nadzoru nad rynkiem kapitałowym, także dla rynku i ogółu jego uczestników. Pieniądze, odzyskiwane dzięki demaskatorom, w znacznej części wracają do pokrzywdzonych. Demaskatorzy ponoszą ryzyko utraty pracy, albo pozycji zawodowej, ale mogą się ubiegać o nagrody, których wysokość zależy od ujawnionych nieprawidłowości oraz sumy odzyskanych środków.

W Polsce demaskatorzy nie znajdą zrozumienia. Nie otrzymują nagród. Potępia ich opinia. Demaskator jest „donosicielem”, „kapusiem”, „konfidentem”. Obecny rząd kształtuje w społeczeństwie odwrotny system wartości. Naruszanie norm konstytucyjnych staje się źródłem prawa, kłamstwo – prawdą, nikczemność – cnotą i tytułem do stanowisk, a ujawnianie przed światem nieprawidłowości i bezprawia bywa piętnowane jako „zdrada”. Gdyby nie klimat pogardy wobec demaskatorów dałoby się, być może, uniknąć przynajmniej części strat w kosztownych aferach SKOKów, Getback SA, SK Banku w Wołominie, Amber Gold – i podobnych. Oraz wykryć nieprawidłowości do tej pory jeszcze nie wykryte.

Dlatego warto promować korzyści płynące z whistleblowingu, zbudować procedury ujawniania nieprawidłowości, chronić anonimowość demaskatorów nieprawidłowości i motywować ich wynagrodzeniem zależnym od wysokości odzyskiwanych kwot. Związane z tym zadania lepiej byłoby powierzyć Komisji Nadzoru Finansowego, niż upolitycznionym służbom specjalnym. Nie przypuszczam jednak, by mój głos w obronie whistleblowingu zyskał szerokie poparcie. Lecz będę jeszcze na ten temat pisać.

Na temat Dodd-Frank Act czytaj także:
2018.05.11 Portfel prezesa w czasach populizmu
Na temat whistleblowingu czytaj także:
2018.07.02 Whistleblowing: szanuj demaskatora i jego anonimowość
oraz przywołane tam teksty

Jak Siostry Franciszkanki wzbogacają rynek kapitałowy

<><> Zgromadzenie Sióstr Św. Franciszka prowadzi fundusz emerytalny zakonnic;
<><> Środki funduszu inwestowane są m.in. w spółki notowane na giełdzie;
<><> Nad inwestycjami czuwa jedna z sióstr sprawująca w zakonie funkcję dyrektora do spraw społecznej odpowiedzialności biznesu;
<><> Jako aktywny inwestor, zakon podejmuje inicjatywy dla dobra akcjonariuszy i interesariuszy spółek portfelowych.

Zbyt piękne to, by mogło być prawdziwe? Otóż nie, wszak rzecz nie dzieje się w Toruniu, a w Aston w stanie Pensylwania. O działalności Zgromadzenia, a zwłaszcza Siostry Nory Nash, pisze filadelfijski The Inguirer. Siostra Nora (śluby zakonne złożyła w 1961 r.) jest doświadczoną uczestniczką rynku kapitałowego, działa na rzecz poprawy corporate governance, a w szczególności – społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) względem dotkniętych ubóstwem, skutkami zmian klimatycznych, plagami nierówności i niesprawiedliwości, itd.
Aktywność Nory Nash i jej zastępcy ds. CSR, Toma McCaney’a, dotyka ponad 70 spółek, w które zostały zainwestowane środki zgromadzenia. Obserwowana jest działalność spółek, nie tylko ich wyniki; zgromadzenie – czy to samodzielnie, czy wespół z Interfaith Center on Corporate Responsibility, w którym Sisters of St Francis korzystają z praw członkowskich – nie ogranicza się do zakulisowego lobbingu na rzecz akcjonariuszy i interesariuszy, także wnosi pod obrady walnych zgromadzeń projekty uchwał, przede wszystkim w sprawach społecznych. Podział zadań między dyrektorów zgromadzenia jest taki, że Siostra Nora zajmuje się głównie wydobyciem gazu i destylacją ropy, sprawami pracowniczymi i prawami człowieka, jej zastępca sprawami zdrowia i medycyny, żywności i leków.

Niektóre inicjatywy Siostry Nory odbiły się w Stanach głośnym echem. Brała udział w udanej akcji skłonienia Walt Disney Co. do złożenia w 2015 r. zobowiązania, że z filmów tego producenta zniknie palenie tytoniu. Przekonała Lowe’s Home Improvement i Hasbro (wytwórcę zabawek) do poprawy bezpieczeństwa produktów. Zabiegała, by osławiony bank Wells Fargo & Co zwiększył przejrzystość swoich działań na rzecz likwidacji skutków skandalu z 2016 r., kiedy pracownicy banku masowo otwierali klientom fałszywe rachunku, oraz innych nadużyć. Wobec braku należytej reakcji banku, złożono projekt uchwały walnego zgromadzenia – wycofany, kiedy bank zobowiązał się do wytropienia i ujawnienia złych praktyk.

Nie wszyscy są zachwyceni tymi przedsięwzięciami. W sprawozdaniu dla akcjonariuszy za rok 2016 CEO JPMorgan Chase & Co, Jamie Dimon, utyskiwał na aktywnych akcjonariuszy i wnoszone przez nich pod obrady walnych zgromadzeń projekty uchwał, które – w jego jaśnie prezesowskim przekonaniu – nie są nakierowane na dobro spółki, czyli zarabianie pieniędzy dla jej akcjonariuszy. To przy udziale takich szkodników – wywodził – doszło do dramatycznego (? – ASN) spadku liczby spółek notowanych. Radziłbym mu przyjechać do Polski.

Wrogość wobec akcjonariuszy nie kończy się na słowach. Do tej pory do zgłaszania projektów uchwał walnego zgromadzenia uprawnieni są akcjonariusze reprezentujący akcje o wartości co najmniej 2.000 USD. Wielki kapitał obstaje przy projekcie, by podnieść próg do 1 proc. kapitalizacji spółki. Siostra Nora słusznie protestuje: w przypadku JP Morgan Chase jej zgromadzenie musiałoby posiadać walory wyceniane na 3 miliardy USD. Wielkość to niebotyczna…

Działalność pensylwańskich franciszkanek nie jest jedynym przykładem zaangażowania związków religijnych na niwie corporate governance. Nie tak dawno Kościół Anglii zagroził wycofaniem się z inwestowania w spółki wydobywcze o wątpliwych praktykach corporate governance. Jest on reprezentowany na rynkach przez National Investing Bodies (NIB), koalicję złożoną z Church Commissioners, Church of England Pension Board i CBF Church of England Funds. Dezinwestycją zagrożone są spółki niechętne do współpracy z inwestorami i /lub rodzące ryzyko etyczne. Nie są to czcze pogróżki: Kościół Anglii, reprezentujący aktywa wartości 11 miliardów funtów szterlingów, wycofał się już z kilku spółek wydobywczych.

W Polsce związki religijne nie dały się dotąd poznać jako inwestorzy, nawet jako interesariusze rynku kapitałowego. Wyjątek czynił Tadeusz Rydzyk gromadząc świadectwa udziałowe NFI, a pozyskane środki trwoniąc, m.in. poprzez zakup akcji ESPEBEPE SA, która niebawem upadła. Mam jednak wątpliwości, czy miało to cokolwiek wspólnego z religią, jej posłannictwem, jej standardami etycznymi.

Reszta jest milczeniem.

Whistleblowing: szanuj demaskatora i jego anonimowość!

• Należyte traktowanie pracowników demaskujących nieprawidłowości jest ważnym elementem polityki zarządzania przez spółkę ryzykiem;
• Najważniejszym warunkiem skuteczności whistleblowingu jest bezwarunkowa ochrona anonimowości demaskatora;
• Jes Staley, CEO wielkiego brytyjskiego banku Barclays, został ukarany za próbę ustalenia tożsamości whistleblowera demaskującego nieprawidłowości w banku;
• Nadzór nałożył nań karę w kwocie 642.430 funtów szterlingów (pułap zagrożenia karą wynosił w tym przypadku ponad 900.000 funtów);
• Ponadto rada banku obcięła o 500.000 funtów przypadający Stanleyowi bonus, ale nie zwolniła go z posady.

Na boisku piłkarskim sędzia odgwizduje nieprawidłowości. Whistleblower (dosłownie: dujący w gwizdek) odgwizduje nieprawidłowości w swoim środowisku: w spółce, grupie kapitałowej, urzędzie, organizacji, fundacji… Odgwizduje je anonimowo. Brak poszanowania anonimowości demaskatora przekreśla sens demaskowania nieprawidłowości. Po polsku whistleblower bywa także nazywany „sygnalistą”. Ten, kto wymyślił ów termin, nie służył w marynarce. Nie podróżował też chyba koleją.

Przypadek Jesa Staleya, prezesa brytyjskiego banku Barclays dowodzi bezwzględnej potrzeby ochrony anonimowości informatora. Było tak: w czerwcu 2016 r. członkowie rady dyrektorów banku i niektórzy z jego menedżerów otrzymali anonimowe przesyłki sugerujące nieprawidłowości związane z niedawno zatrudnionym piastunem wysokiego stanowiska w banku. Staley miał wiedzieć o niewłaściwym postępowaniu menedżera u jego poprzedniego pracodawcy. Przy okazji zakwestionowano prawidłowość postępowania rekrutacyjnego. Najprawdopodobniej chodziło o Tima Maina, z którym Staley pracował wcześniej w JP Morgan. W czerwcu 2016 r. Main stanął na czele amerykańskiej odnogi banku. Staley później twierdził, że bronił kolegi, wobec którego podniesiono zarzuty dotyczące „spraw osobistych sprzed wielu lat”. Wprawdzie owa obrona sporo go kosztowała, ale uważa się, że – ostatecznie zachowując stanowisko – umknął sprawiedliwości.

Na zlecenie Staleya, szef bankowego działu bezpieczeństwa Troels Oerting podjął próbę zidentyfikowania whistleblowera. Ponieważ listy nadano z USA, Oerting zwrócił się do amerykańskich organów ścigania. Jako były pracownik Europolu, miał tam kontakty. Lecz nadawca listów nie został zidentyfikowany. Wyszło natomiast na jaw, że Staley dwakroć podejmował próby ustalenia jego tożsamości. Bank zatrudnił kancelarię prawną do zbadania sprawy i powiadomił o niej nadzór. Staley tłumaczył, że był przekonany, iż działa w ramach swoich uprawnień… Skończyło się dlań szczęśliwie. Brytyjskie organy nadzoru, Financial Conduct Authority i Prudential Regulation Authority zgodnie stwierdziły, że Jes Staley nie dopełnił w tej sprawie obowiązku „działania z należytą zręcznością, troską i starannością” (due skill, care and diligence). Wprawdzie został ukarany, ale jest pierwszym szefem poważnej instytucji finansowej w Wielkiej Brytanii, który zachował stanowisko pomimo napiętnowania go przez nadzór.

Orzeczona wobec Staleya kara finansowa, z daleka bardzo surowa, nie jest przecież szczególnie dolegliwa wobec jego zarobków na poziomie 3,9 miliona funtów rocznie. Było z czego potrącać! Natomiast zachowanie przez Staleya stanowiska daje rynkom niepokojący sygnał. Tym razem nie udało się wykryć demaskatora, lecz czy następny incydent zakończy się tak samo? Whistleblowing jest bardzo skutecznym sposobem wykrywania nieprawidłowości, lecz pod warunkiem, że demaskator nie obawia się, iż jego tożsamość zostanie ujawniona, a on lub ona poniesie przykre konsekwencje swoich działań, podejmowanych przecież w dobrej wierze. Innym ważnym aspektem whistleblowingu jest finansowe nagradzanie demaskatorów. Temat ten budzi obecnie żywą dyskusję w Stanach Zjednoczonych. Napiszę o tym wkrótce.

Czytaj także:
2008.10.30 Po pierwsze, anonimowość
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2005.08.08 Między radą a spółką
2006.01.09 Nie struktura, a kultura
2006.02.27 Uwaga, oszustwo!
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2014.12.07 Trąd w parlamencie