Miesięczne archiwum: Lipiec 2019

Czy rada nadzorcza jest przeżytkiem (a jeżeli tak, to dlaczego nie)?

  • Słyszy się głosy, że zmienia się świat, zmieniają się instytucje, a regulacje dotyczące rady nadzorczej trwają od wielu lat bez większych zmian;
  • Prawo spółek jest jak starorzecze, obrót płynie innym, żwawszym nurtem, natomiast rady nadzorcze rozwijają się, przeobrażają, ponad regulacjami;
  • W Ksh nie ma tego, co we współczesnej radzie najważniejsze: komitetów rady, niezależności jej członków, ich odpowiedzialności;
  • Prawo kultywuje niemiecki model rady z połowy XIX w., rynek wprowadza do rady współczesne anglosaskie wzorce corporate governance.

Rozporządzeniem Prezydenta RP z 22 marca 1928 r. do krajowego porządku prawnego zostało wprowadzone Prawo o spółkach akcyjnych. Uformowany przez nie ustrój spółki przetrwał do naszych czasów z odpowiednimi uzupełnieniami. Został on oparty w znacznej mierze o model niemiecki, którego rodowód sięga głęboko w XIX w. Prawo o spółkach zostało w 1934 r. zastąpione Kodeksem handlowym, ten – po drodze w znacznej części uchylony – został zastąpiony w 2000 r. Kodeksem spółek handlowych. Przepisy o radzie nadzorczej zmieniły się niewiele od ponad 90 lat, ale nie znaczy to wcale, że nie zmieniły się rady, że nie dotrzymują kroku czasom.

Wielu sądzi, że rada nadzorcza, nawet w spółce publicznej, działa według dawnego schematu. Otóż nic podobnego. Wprowadzony został wymóg kworum na posiedzeniach rady; w istocie oznacza to, że członkowie radu są obowiązani do udziału w jej posiedzeniach. Wprowadzono możliwości podejmowania przez radę uchwał poza posiedzeniami, przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość (w istocie rada może wykonywać poza posiedzeniem znaczną część swojej pracy). Wprowadzono do rady nadzorczej komitety złożone z jej członków: komitet audytu (obligatoryjny w jednostkach zainteresowania publicznego) jest bezsprzecznie najważniejszym z nich, lecz występują także komitety do spraw wynagrodzeń, strategii, compliance, corporate governance, zarządzania marką itd.

Rośnie nacisk na wprowadzanie do rad, zwłaszcza w spółkach publicznych, członków niezależnych, lecz brak porozumienia, jak definiować ową niezależność. Zabraliśmy się za tę sprawę niezręcznie, nieudolnie, psując wiele i na długo. Dobre praktyki spółek notowanych wprowadziły ważne obowiązki rady nadzorczej w dziedzinie oceny sytuacji spółki, kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem. W swojej klasycznej postaci rada nadzorcza była obok spółki, dzisiaj jest w środku spółki, współpracuje nie tylko z zarządem, także z jego służbami jak finanse, księgowość, kontrola wewnętrzna, zarządzanie ryzykiem, compliance. Szczególnie ważna jest współpraca rady z audytorem wewnętrznym, podporządkowanym radzie tak samo, jak zarządowi, sprawozdającym obu tym organom.

Od lat na członkach rady ciąży odpowiedzialność, na równi z „kierownikiem jednostki”, jak wdzięcznie to ujmuje ustawa o rachunkowości, za sprawozdania finansowe i szkody z nich wynikłe. Za rogiem zbiera się nowa postać odpowiedzialności rad nadzorczych, nazywam ją odpowiedzialnością klimatyczną. To rady przejmą odpowiedzialność za wpływ działalności spółki na klimat, za szkody przez nią wyrządzane, tak doraźne, jak dalekosiężne. Niebawem ta odpowiedzialność zostanie zmaterializowana w przepisach.

Kolejny obszar odpowiedzialności, z którego wiele rad nie zdaje sobie jeszcze sprawy, to materia cyberbezpieczeństwa. Przed blisko trzydziestu laty, gdy zapytałem zarząd o ryzyko w działalności spółki i jego ubezpieczenie, pokazano mi kartkę z zeszytu z numerami polis OC wykupionych na firmowe samochody. Gdy pytałem o bezpieczeństwo, opowiadano mi o ochroniarzu na portierni. Dzisiaj nie pracuję w radach, więc zarządom nie zadaję pytań, ale ciekawy jestem, co wiedzą o cyberbezpieczeństwie i jak tą wiedzą dzielą się z radami.

Jest jeszcze jeden obszar wart polecenia uwadze rad nadzorczych: sztuczna inteligencja (AI, Artificial Intelligence) i jej wpływ na spółkę, jej działalność, perspektywy i strategię. Uprzedzam, że nie chodzi o dowcipy na temat doposażenia członków rady wprowadzonych do niej przez partię rządzącą przenośnymi pakietami tej inteligencji. Oni nie są z nią kompatybilni.

Badając przeobrażenia współczesnych rad dyrektorów brytyjscy mądrale odkryli, że rady zmieniają się: jeszcze przed dwoma laty tzw. board pack – pakiet materiałów na posiedzenie rady liczył 250 stron, a dzisiaj 300. Jak ci idioci na to wpadli – nie wiem i wiedzieć nie chcę.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 15 lipca 2019 r.

 

 

Kobiety w brytyjskich radach. Liczby krzepią, pospolitość skrzeczy

  • Cranfield University corocznie ogłasza raporty na temat liczbowego udziału kobiet w radach dyrektorów spółek z indeksów FTSE 100 i 250;
  • Statystyki pokazują nieprzerwany wzrost udziału kobiet w radach, ale są tak konstruowane, by odzwierciedlić nadal stosowaną wobec kobiet dyskryminację;
  • Przyjęto bowiem założenie o prymacie płci (a w dalszej kolejności – koloru skóry) nad kwalifikacjami do posługi w radach;
  • Przeto liczby krzepią, cele stawiane przez rząd do roku 2020 zapewne zostaną osiągnięte, lecz mimo to pospolitość skrzeczy.

Kobiet w radach przybywa, ich znaczenie nie wzrasta. Taki wniosek płynie z najświeższego (2019 r.) raportu Cranfield University prowadzącego od 21 lat doroczne spisy kobiet w radach dyrektorów spółek z indeksów FTSE. Statystyka pokazuje więc wzrost liczby kobiet w radach dyrektorów brytyjskich spółek, ale kryjąca się za liczbami rzeczywistość rozczarowuje. Zmiany mają charakter ilościowy i nie kreują wartości.

Brytyjski rząd zakłada, że do roku 2020 udział kobiet w radach dyrektorów spółek z indeksu FTSE 100 wzrośnie do 33 %. Premier Theresa May wykazała więcej zainteresowania i inicjatywy w dziedzinie corporate governance niż wszyscy jej poprzednicy razem wzięci. I chociaż na dniach opuści Downing Street, plany jej rządu mogą zostać urzeczywistnione. Osiągnięto już wskaźnik 32% (w połowie ub. r. wyniósł on 29%), czyli na papierze widać postęp.

Ponieważ wiele kobiet pełni posługę w radach od niedawna, statystyka zarazem przedstawia niepokojące dane, zakrzywiające obraz rzeczywistości. Otóż wynika z nich, że:

  • Tenura kobiet jest krótsza: wynosi 3,3 roku, podczas gdy mężczyźni pełnią w radach przeciętnie dwakroć dłuższą posługę. Uwaga ASN: zapewne wynika to z faktu, że wiele kobiet dopiero niedawno weszło do rad, więc nie zdążyło się w nich zasiedzieć.
  • Rzadziej są awansowane. W spółkach FTSE 100 kobiety stanowią 38,9% dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors, NEDs), ale tylko 10,9% dyrektorów zarządzających (executive directors). Uwaga ASN: zapewne nie bez znaczenia jest krótki staż wielu dyrektorek.
  • Są młodsze od mężczyzn (z powodów jak powyżej. Ale jakie to ma znaczenie? – uwaga ASN).
  • Wiele z nich jest rasy białej. Tylko 11% kobiet zasiadających w radach spółek FTSE 100 „reprezentowało” rasę czarną lub mniejszości etniczne (statystycznie ujmowane łącznie), podczas gdy udział tych grup w populacji Zjednoczonego Królestwa wynosi 19,5%. Komentarz ASN: nam trudno zrozumieć to zmartwienie, ponieważ w kraju etnicznie jednolitym nie prowadzi się takich statystyk, lecz coraz więcej zachodnich ekspertów uważa, że rady mają być zwierciadłem przekroju społecznego. Czy idąc tym tokiem rozumowania, należałoby zadbać o reprezentację w organach spółek (a co z akcjonariatem?) mniejszości religijnych, seksualnych, niepełnosprawnych i wegan?

W roku 2008 w radach dyrektorów spółek FTSE 100 było zaledwie 11,7% kobiet. Od tego czasu z każdym rokiem ich udział systematycznie rośnie. W tych spółkach siedem kobiet pełni funkcję CEO (w tym Emma Walmsley w GlaxoSmithKline i Carolyn McCall w ITV). Liczna kobiet przewodniczących radom (chair, dawniej chairwoman) spadła z 7 do 5. Niemniej należy odnotować obecność kobiet w radach wszystkich spółek z indeksu FTSE 100. Wiele kobiet zasiada w więcej niż jednej radzie dyrektorów, siedem z nich zasiada w trzech radach. Czy nie jest to overboarding?

Dla indeksu FTSE 250 statystyki są mniej korzystne: w korpusie dyrektorów jest 27,3% kobiet wobec 23,7% rok wcześniej (to nie jest czeski błąd). Wśród non-executive directors jest 32,8% kobiet, wśród executive directors już tylko 8,4%. Spośród 250 spółek objętych tym indeksem, trzy nie mają kobiet w składzie rady.

Moje stanowisko jest następujące: kobiety wnoszą do rady niezbędny element różnorodności, ale tylko te z należytymi kwalifikacjami i doświadczeniem. Dlatego członków rad należy dobierać z szerokiej puli talentów. O kwalifikacjach kobiet w brytyjskich radach świadczy dobrze, że przewodniczą licznym komitetom, w tym komitetom audytu, co wymaga specjalistycznej wiedzy. Źle świadczy natomiast, że 76% kobiet zasiadających w radach spółek z indeksu FTSE 100 nie ma pełnego wyższego wykształcenia.

Gdyby za najważniejsze kryterium doboru do rad uznać kwalifikacje, lepiej wyszłyby na tym rynki kapitałowe, spółki, ich organy – oraz same kobiety. Albowiem kryterium płci zaciemnia tu obraz rzeczy.

Czytaj także: teksty wykazane po wpisaniu do wyszukiwarki blogu hasła kobiety w radach. Może ich być kilkadziesiąt, z lat 2000 – 2019.

Indie: łańcuch wielkich oszustw

  • W zwycięskiej kampanii wyborczej premier Indii Narendra Mori obiecał wyborcom obronę granic przed wrogami i – jednym tchem – społeczeństwa przed korupcją;
  • System corporate governance w Indiach zawodzi, banki i instytucje finansowe wpadają w kłopoty, wielkie firmy audytorskie nie budzą już zaufania;
  • Rząd chce wykluczyć Deloitte z rynku na pięć lat za rażącą niestaranność przy audycie IL&FS;
  • A kandydaci na niezależnych członków rad mają zostać poddani egzaminom – kto zda, znajdzie się w krajowej bazie zweryfikowanych dyrektorów.

Kiedy czytam, co dzieje się w Indiach w sferze corporate governance, odczuwam déjà vu: to już było u nas! Hinduski rząd wprowadza egzaminy dla kandydatów na dyrektorów niezależnych – my mieliśmy egzaminy na członów rad nadzorczych z udziałem Skarbu Państwa, kosztowało to masę pieniędzy, zdało je jakieś sto tysięcy osób, nie korzystano z nich. Różnica tylko taka, że w Indiach egzamin obejmuje nie tylko znajomość prawa spółek i regulacji rynku kapitałowego, także etykę. Poseł Suski radziłby Hindusom, by egzaminowali raczej ze znajomości „programu” partii rządzącej, wszak tylko to się liczy.

Egzamin będzie zdawany online, dowolną ilość razy, czyli do skutku, aż sprawa zostanie odfajkowana. Ci, którzy zdadzą, wraz z tymi, którzy odbywają już posługę niezależnych członków rad, stworzą krajową bazę kandydatów na niezależnych dyrektorów spółek notowanych, które (zgodnie z miejscowymi regulacjami) powinny radę dyrektorów wypełnić przynajmniej w jednej trzeciej członkami niezależnymi. Ich zadania obejmują nie tylko sprawowanie nadzoru nad działalnością spółki, także baczenie interesów inwestorów mniejszościowych. My w Polskim Instytucie Dyrektorów mieliśmy taką bazę, inwestorzy z niej nie korzystali, bo mieli swoich znajomych, Skarb Państwa też nie korzystał, bo obsadzał rady urzędnikami.

Objęcie egzaminem etyki jest zrozumiałe. W Indiach – podobnie jak w Polsce – postępuje jej erozja, zatracono ją w szalonym pędzie ku wzrostom i dochodom. Reformę corporate governance zapoczątkowano już wcześniej, głośny raport Komisji Kotaka dotyczył poprawy standardów w spółkach, zapoczątkowano także rozdzielanie funkcji CEO i przewodniczącego rady dyrektorów w największych spośród spółek notowanych, a także oczyszczanie parkietu giełdy w Mumbaju z wydmuszek.  

Asumpt do wznowienia reformy corporate governance dały ostatnio Indiom kłopoty instytucji finansowych, w tym banków. Pisze się o łańcuchu wielkich oszustw. Gigantyczne straty poniósł kolos, Infrastructure Leasing and Financial Services. Nie dostrzeżono w porę zagrożenia. Zawiedli piastuni spółki, agencje ratingowe, skompromitował się audytor. MCA, Ministry of Corporate Affairs zwraca uwagę na powszechny brak należytej staranności: sprawozdania finansowe były „dekorowane i kolorowane, by prezentować różowiutkie zdrowie spółki”. Z ramienia resortu sprawę bada Serious Fraud Investigation Office. Rząd chce wykluczyć z rynku na pięć lat audytora, Deloitte Haskins & Sells. Kary grożą spółkom stowarzyszonym KMPG (BSR & Co.) i EY (SR Batliboi & Co. z zakazem audytowania przez 12 miesięcy). Związek Deloitte z IL&FS trwał ponad dekadę, teraz – po wypowiedzeniu współpracy w zakresie audytu podatkowego – IL&FS naciska na władze na rzecz surowego ukarania niesolidnej firmy. Jej podstawowe grzechy odsłania 166-stronicowy raport Grant Thornton India.

Trudno oprzeć się pewnym podobieństwom do tragicznego przypadku Getback SA. Z tą różnicą, że w Delhi i Mumbaju podjęto jakieś działania…

Domaga się tego premier. Mówi, że należy uświadomić dyrektorom notowanych spółek ich fiduciary duty: obowiązek dbałości powiernika o interesy inwestorów. Doraźnie zacieśniają współpracę Ministerstwo do Spraw Spółek (MCA) i regulator rynku, Securities and Exchange Board of India (SEBI), organizując wymianę informacji o rynku i jego uczestnikach (dlaczego dopiero teraz?). Nie wykluczam podjęcia w przyszłości bardziej radykalnych rozwiązań. W walce z korupcją Modi podejmował już działania desperackie, acz w sumie mało skuteczne, jak nieoczekiwane wycofanie z obiegu banknotów o wysokich nominałach. Rynek kapitałowy wymaga działań rozważnych, wszechstronnie przemyślanych i ostrożnych.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 25 czerwca 2019 r.

 

 

Ornamentariusze w radach

Akcjonariusze mają w spółce udziały, interesariusze są z nią związani interesami, ornamentariusze mają zdobić spółkę blaskiem swoich nazwisk. Lecz to nie działa.

Moje pokolenie dwakroć przeżyło oczarowanie postacią Grace Kelly: najpierw podziwialiśmy niezwykłą urodę aktorki, później wytworną dystynkcję księżnej Monaco. Jej bajeczną karierę filmową ( m.in. Okno na podwórze, W samo południe, Dziewczyna z prowincji) uhonorowano nie tylko Oskarem, także miejscem w radzie dyrektorów wytwórni Twentieth Century-Fox. Gdyby nawet miałaby tam jedynie zasiadać i pachnieć, byłaby i tak najpiękniejszą ornamentariuszką w historii. W filmie Alfreda Hitchcocka Złodziej w hotelu partnerował jej uroczy Cary Grant (Oskar za całokształt). Później został członkiem rady dyrektorów Fabergé, producenta klejnotów inspirowanych geniuszem carskich jubilerów. Inna wybitna aktorka, Joan Crawford (2 Oskary) zdobiła krzesło w radzie dyrektorów koncernu Coca Cola.

Prócz gwiazd Hollywood branie do rad dyrektorów mają gwiazdy sportu. Billie Jean King, tryumfatorkę 39 turniejów wielkoszlemowych w singlu, deblu i mikście, zaprosił do rady dyrektorów Philip Morris. Egzotyczny związek tenisistki i producenta papierosów nie był przypadkowy. Dzięki ich współpracy tenisistki mogły wziąć udział w Virginia Slim Tennis Tour (1970) i odtąd podbijać świat profesjonalnymi rozgrywkami. To Billy Jean wywalczyła, by kobiety zarabiały na kortach tyle co mężczyźni. Ją właśnie, cenioną zwolenniczkę równouprawnienia płci i związków jednopłciowych poprosił, na przekór Putinowi, prezydent Barack Obama, by reprezentowała go i Stany Zjednoczone na otwarciu olimpiady w Soczi.

W 2017 r. inna wielka dama światowego tenisa, Serena Williams, zwyciężczyni 39 turniejów wielkoszlemowych, zdobywczyni 4 medali olimpijskich, weszła do rady SurveyMonkey, spółki z Doliny Krzemowej działającej w formule software-as-a-service i dostarczającej w chmurze oprogramowanie do badań opinii publicznej online. Od 2019 Miss Williams zasiada także w radzie Poshmark, firmy planującej tej jesieni IPO.

Lynn Swan, weteran futbolu amerykańskiego, jest od 2013 r. członkiem rady firmy inżynierskiej Fluor, gdzie zasiada w komitetach audytu i corporate governance (gdy to piszę, brew unosi mi się sama), a ostatnio dołączył do rady Evoqia Water Technologies. Legenda koszykówki Shaquille O’Neill wszedł w 2019 r. do rady Papa John’s, sieci pizzerii, w którą inwestuje od lat.

O aktorach i sportowcach przynajmniej wiadomo, co potrafią. Chelsea Clinton zarabia 295 000 USD rocznie w radzie sprzedawcy usług turystycznych online, Expedia. Jest ona także ornamentariuszką w radzie internetowego holdingu IAC. Nie zajęła tych miejsc z konkursów, ale po znajomości, właściciel obu firm finansował kariery jej rodziców. Inna celebrytka Oprah Winfrey, zasiada w radzie dyrektorów WW (dawniej Weight Watchers), w czym nic dziwnego, skoro jest największym indywidualnym akcjonariuszem spółki. Lecz nie miała ona czasu, by wziąć udział w majowym walnym zgromadzeniu, w czym także nic dziwnego, skoro od początku roku kapitalizacja spółki spadła o 40 proc. Przyznam, że i ja intensywnie uprawiam weight watching, odkąd w markecie za 15 zł nabyłem wagę łazienkową zbijającą mój ciężar o 15 kg.

Co mają do roboty ornamentariusze w radach spółek?.Selena Williams odpowiadająca w radzie dyrektorów za różnorodność zespołu pracowników może wywiązać się z tego zadania. Futbolista, obecnie dyrektor sportowy Uniwersytetu Południowej Kalifornii powinien być wybitnie rozgarniętym znawcą rachunkowości, by z powodzeniem spełnić posługę w komitecie audytu (o komitecie corporate governance zmilczę). Chelsea lub Oprah zapewne mają wiele cnot i zalet, lecz czy predestynujących je od razu do rad dyrektorów?

Wielki koszykarz uczciwie zarabiał pieniądze na parkiecie, uczciwie je inwestował, ale czy potrafi czytać bilanse firmy – franczyzodawcy? Największy pożytek z ornamentariuszy polega nie na potędze ich nazwisk, lecz na tym, że to oni – nie będąc fachowcami, zatem i nie wstydząc się niewiedzy – mogą domagać się wyjaśnień, informacji, odpowiedzi na proste pytania. Tylko czy mają oni dość wiedzy, by umieć zapytać?

W Polsce celebryci nie zalęgli się powszechnie w radach. Owszem, przed dwudziestu laty, kiedy startowała reforma emerytalna, usiłowano ozłocić nimi kilka rad nadzorczych powszechnych towarzystw emerytalnych. Lecz owe towarzystwa i ich rady nie sięgały wierzchołków kompetencji, przeważała w nich amatorszczyzna, więc bardzo szybko doszło do znacznych zmian własnościowych. Niedostatek celebrytów – osób „znanych i lubianych” rekompensują ze znacznym naddatkiem nieznani i nielubiani nominaci partii będącej u koryta. Do czasu.    

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 10 czerwca 2019 r.         

Ornamentariuszom poświęciłem w ostatnich latach wiele tekstów dostępnych po wpisaniu do wyszukiwarki blogu hasła ORNAMENTARIUSZ