Archiwum autora: Andrzej S. Nartowski

O Andrzej S. Nartowski

Emerytowany prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów. Prawnik z praktyką w organach spółek handlowych. Publicysta, laureat nagród za publicystykę międzynarodową i ekonomiczną.

Whistleblowing: jak wynagradzać demaskatora?

* Poszanowanie anonimowości demaskatora jest najważniejszym, ale nie jedynym warunkiem skuteczności whistleblowingu;
* Możliwe, a nawet wskazane, jest także finansowe nagradzanie osób demaskujących nieprawidłowości
* W Polsce na przeszkodzie temu stoi zakłamana moralność, powszechne piętnowanie „kapusiów”, „donosicieli”, ostatnio nawet „zdrajców”;
* W Stanach Zjednoczonych toczy się żywa dyskusja nie o tym, czy nagradzać demaskatorów, a o dopuszczalnej wysokości nagród.

Whistleblowing na amerykańskim rynku kapitałowym jest obecnie regulowany przepisami Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act. Sekcja 21F ustawy (Securities Whistleblowers Incentives and Protection) nakłada na Securities and Exchange Commission obowiązki związane z przyjmowaniem i procedowaniem zgłoszeń o nieprawidłowościach oraz nagradzaniem demaskatorów nieprawidłowości. Właściwa komórka SEC, Office of the Whistleblower, zatrudnia kilkunastu prawników i corocznie przedkłada Kongresowi sprawozdanie o realizacji Whistleblower Program. Pracy ma dużo, stąd skargi na jej opieszałość. Demaskatorzy, którzy bezpośrednio przyczynili się do wykrycia nieprawidłowości i nałożenia kar na ich sprawców (względnie także odzyskania utraconych środków) o wartości przynajmniej 1 miliona USD, mogą ubiegać się o nagrodę w przedziale od 10% do 30% kwot pozyskanych w następstwie postępowania.

Nagrody, przyznawane przez SEC demaskatorom od 2012 r., sięgają kilkudziesięciu milionów USD. Są one opodatkowane; skomplikowana procedura postępowania przed SEC, nakierowana nie tylko na wyjaśnienie sprawy, także na bezwzględne poszanowanie i ochronę anonimowości demaskatora, najczęściej wymaga wynajęcia przez zgłaszającego nieprawidłowości kancelarii prawnej, co podatkowo zmniejsza wartość nagrody o kilkadziesiąt procent orzeczonej kwoty. Nagradzanie demaskatorów nie budzi zastrzeżeń, skoro w wyniku podejmowanych przez nich działań odzyskano dla uczestników rynku (zwłaszcza akcjonariuszy) wielomilionowe kwoty.

W marcu 2018 r. dwie osoby otrzymały do podziału blisko 50 mln USD, a trzecia – ponad 33 mln USD za zdemaskowanie nieprawidłowości w Merrill Lynch. Wcześniej najwyższa z przyznanych dotychczas nagród wyniosła 30 mln USD (2014 r.), a kolejne pod względem wysokości – 22 mln, 20, 17 i 14 mln USD. Niekiedy nagrody były dzielone między kilkoro demaskatorów. Nagrody nie pochodzą z pieniędzy podatników, a z kar nakładanych na złoczyńców i/lub ich pracodawców.

Z końcem czerwca SEC wystąpiła z projektem zmiany zasad nagradzania demaskatorów. Dokument liczy 184 strony, a jego podstawowe założenie sprowadza się do ustanowienia górnego pułapu wypłacanych nagród (w sprawach, w których odzyskano ponad 100 mln USD) na pułapie 30 mln USD i upoważnienia Komisji do podnoszenia niższych nagród do kwoty 2 mln USD. Propozycje wywołały ożywioną dyskusję. Kwestionuje się możliwość ograniczenia wysokości nagród. Nie brak głosów oburzenia: Komisji zarzuca się, że rezygnuje ze ścigania nieprawidłowości w wielkich korporacjach i bankach, a zamierza się skupić na pośledniejszych oszustwach… Słychać głosy, że ograniczenie pułapu nagród może zniechęcić do współpracy z SEC i ujawnienia nieprawidłowości świadomego ich – wysoko opłacanego – menedżera, który nie znajdzie już pracy w bankach lub korporacjach. O tym, że propozycja jest kontrowersyjna, świadczy wynik głosowania w Komisji: 3 głosy za, 2 przeciw (Demokraci), a te ostatnie wzmocnione gniewną argumentacją.

Trudno zaprzeczyć, że tak rozumiany whistleblowing kreuje wartość nie tylko dla nadzoru nad rynkiem kapitałowym, także dla rynku i ogółu jego uczestników. Pieniądze, odzyskiwane dzięki demaskatorom, w znacznej części wracają do pokrzywdzonych. Demaskatorzy ponoszą ryzyko utraty pracy, albo pozycji zawodowej, ale mogą się ubiegać o nagrody, których wysokość zależy od ujawnionych nieprawidłowości oraz sumy odzyskanych środków.

W Polsce demaskatorzy nie znajdą zrozumienia. Nie otrzymują nagród. Potępia ich opinia. Demaskator jest „donosicielem”, „kapusiem”, „konfidentem”. Obecny rząd kształtuje w społeczeństwie odwrotny system wartości. Naruszanie norm konstytucyjnych staje się źródłem prawa, kłamstwo – prawdą, nikczemność – cnotą i tytułem do stanowisk, a ujawnianie przed światem nieprawidłowości i bezprawia bywa piętnowane jako „zdrada”. Gdyby nie klimat pogardy wobec demaskatorów dałoby się, być może, uniknąć przynajmniej części strat w kosztownych aferach SKOKów, Getback SA, SK Banku w Wołominie, Amber Gold – i podobnych. Oraz wykryć nieprawidłowości do tej pory jeszcze nie wykryte.

Dlatego warto promować korzyści płynące z whistleblowingu, zbudować procedury ujawniania nieprawidłowości, chronić anonimowość demaskatorów nieprawidłowości i motywować ich wynagrodzeniem zależnym od wysokości odzyskiwanych kwot. Związane z tym zadania lepiej byłoby powierzyć Komisji Nadzoru Finansowego, niż upolitycznionym służbom specjalnym. Nie przypuszczam jednak, by mój głos w obronie whistleblowingu zyskał szerokie poparcie. Lecz będę jeszcze na ten temat pisać.

Na temat Dodd-Frank Act czytaj także:
2018.05.11 Portfel prezesa w czasach populizmu
Na temat whistleblowingu czytaj także:
2018.07.02 Whistleblowing: szanuj demaskatora i jego anonimowość
oraz przywołane tam teksty

Jak Siostry Franciszkanki wzbogacają rynek kapitałowy

<><> Zgromadzenie Sióstr Św. Franciszka prowadzi fundusz emerytalny zakonnic;
<><> Środki funduszu inwestowane są m.in. w spółki notowane na giełdzie;
<><> Nad inwestycjami czuwa jedna z sióstr sprawująca w zakonie funkcję dyrektora do spraw społecznej odpowiedzialności biznesu;
<><> Jako aktywny inwestor, zakon podejmuje inicjatywy dla dobra akcjonariuszy i interesariuszy spółek portfelowych.

Zbyt piękne to, by mogło być prawdziwe? Otóż nie, wszak rzecz nie dzieje się w Toruniu, a w Aston w stanie Pensylwania. O działalności Zgromadzenia, a zwłaszcza Siostry Nory Nash, pisze filadelfijski The Inguirer. Siostra Nora (śluby zakonne złożyła w 1961 r.) jest doświadczoną uczestniczką rynku kapitałowego, działa na rzecz poprawy corporate governance, a w szczególności – społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) względem dotkniętych ubóstwem, skutkami zmian klimatycznych, plagami nierówności i niesprawiedliwości, itd.
Aktywność Nory Nash i jej zastępcy ds. CSR, Toma McCaney’a, dotyka ponad 70 spółek, w które zostały zainwestowane środki zgromadzenia. Obserwowana jest działalność spółek, nie tylko ich wyniki; zgromadzenie – czy to samodzielnie, czy wespół z Interfaith Center on Corporate Responsibility, w którym Sisters of St Francis korzystają z praw członkowskich – nie ogranicza się do zakulisowego lobbingu na rzecz akcjonariuszy i interesariuszy, także wnosi pod obrady walnych zgromadzeń projekty uchwał, przede wszystkim w sprawach społecznych. Podział zadań między dyrektorów zgromadzenia jest taki, że Siostra Nora zajmuje się głównie wydobyciem gazu i destylacją ropy, sprawami pracowniczymi i prawami człowieka, jej zastępca sprawami zdrowia i medycyny, żywności i leków.

Niektóre inicjatywy Siostry Nory odbiły się w Stanach głośnym echem. Brała udział w udanej akcji skłonienia Walt Disney Co. do złożenia w 2015 r. zobowiązania, że z filmów tego producenta zniknie palenie tytoniu. Przekonała Lowe’s Home Improvement i Hasbro (wytwórcę zabawek) do poprawy bezpieczeństwa produktów. Zabiegała, by osławiony bank Wells Fargo & Co zwiększył przejrzystość swoich działań na rzecz likwidacji skutków skandalu z 2016 r., kiedy pracownicy banku masowo otwierali klientom fałszywe rachunku, oraz innych nadużyć. Wobec braku należytej reakcji banku, złożono projekt uchwały walnego zgromadzenia – wycofany, kiedy bank zobowiązał się do wytropienia i ujawnienia złych praktyk.

Nie wszyscy są zachwyceni tymi przedsięwzięciami. W sprawozdaniu dla akcjonariuszy za rok 2016 CEO JPMorgan Chase & Co, Jamie Dimon, utyskiwał na aktywnych akcjonariuszy i wnoszone przez nich pod obrady walnych zgromadzeń projekty uchwał, które – w jego jaśnie prezesowskim przekonaniu – nie są nakierowane na dobro spółki, czyli zarabianie pieniędzy dla jej akcjonariuszy. To przy udziale takich szkodników – wywodził – doszło do dramatycznego (? – ASN) spadku liczby spółek notowanych. Radziłbym mu przyjechać do Polski.

Wrogość wobec akcjonariuszy nie kończy się na słowach. Do tej pory do zgłaszania projektów uchwał walnego zgromadzenia uprawnieni są akcjonariusze reprezentujący akcje o wartości co najmniej 2.000 USD. Wielki kapitał obstaje przy projekcie, by podnieść próg do 1 proc. kapitalizacji spółki. Siostra Nora słusznie protestuje: w przypadku JP Morgan Chase jej zgromadzenie musiałoby posiadać walory wyceniane na 3 miliardy USD. Wielkość to niebotyczna…

Działalność pensylwańskich franciszkanek nie jest jedynym przykładem zaangażowania związków religijnych na niwie corporate governance. Nie tak dawno Kościół Anglii zagroził wycofaniem się z inwestowania w spółki wydobywcze o wątpliwych praktykach corporate governance. Jest on reprezentowany na rynkach przez National Investing Bodies (NIB), koalicję złożoną z Church Commissioners, Church of England Pension Board i CBF Church of England Funds. Dezinwestycją zagrożone są spółki niechętne do współpracy z inwestorami i /lub rodzące ryzyko etyczne. Nie są to czcze pogróżki: Kościół Anglii, reprezentujący aktywa wartości 11 miliardów funtów szterlingów, wycofał się już z kilku spółek wydobywczych.

W Polsce związki religijne nie dały się dotąd poznać jako inwestorzy, nawet jako interesariusze rynku kapitałowego. Wyjątek czynił Tadeusz Rydzyk gromadząc świadectwa udziałowe NFI, a pozyskane środki trwoniąc, m.in. poprzez zakup akcji ESPEBEPE SA, która niebawem upadła. Mam jednak wątpliwości, czy miało to cokolwiek wspólnego z religią, jej posłannictwem, jej standardami etycznymi.

Reszta jest milczeniem.

Whistleblowing: szanuj demaskatora i jego anonimowość!

• Należyte traktowanie pracowników demaskujących nieprawidłowości jest ważnym elementem polityki zarządzania przez spółkę ryzykiem;
• Najważniejszym warunkiem skuteczności whistleblowingu jest bezwarunkowa ochrona anonimowości demaskatora;
• Jes Staley, CEO wielkiego brytyjskiego banku Barclays, został ukarany za próbę ustalenia tożsamości whistleblowera demaskującego nieprawidłowości w banku;
• Nadzór nałożył nań karę w kwocie 642.430 funtów szterlingów (pułap zagrożenia karą wynosił w tym przypadku ponad 900.000 funtów);
• Ponadto rada banku obcięła o 500.000 funtów przypadający Stanleyowi bonus, ale nie zwolniła go z posady.

Na boisku piłkarskim sędzia odgwizduje nieprawidłowości. Whistleblower (dosłownie: dujący w gwizdek) odgwizduje nieprawidłowości w swoim środowisku: w spółce, grupie kapitałowej, urzędzie, organizacji, fundacji… Odgwizduje je anonimowo. Brak poszanowania anonimowości demaskatora przekreśla sens demaskowania nieprawidłowości. Po polsku whistleblower bywa także nazywany „sygnalistą”. Ten, kto wymyślił ów termin, nie służył w marynarce. Nie podróżował też chyba koleją.

Przypadek Jesa Staleya, prezesa brytyjskiego banku Barclays dowodzi bezwzględnej potrzeby ochrony anonimowości informatora. Było tak: w czerwcu 2016 r. członkowie rady dyrektorów banku i niektórzy z jego menedżerów otrzymali anonimowe przesyłki sugerujące nieprawidłowości związane z niedawno zatrudnionym piastunem wysokiego stanowiska w banku. Staley miał wiedzieć o niewłaściwym postępowaniu menedżera u jego poprzedniego pracodawcy. Przy okazji zakwestionowano prawidłowość postępowania rekrutacyjnego. Najprawdopodobniej chodziło o Tima Maina, z którym Staley pracował wcześniej w JP Morgan. W czerwcu 2016 r. Main stanął na czele amerykańskiej odnogi banku. Staley później twierdził, że bronił kolegi, wobec którego podniesiono zarzuty dotyczące „spraw osobistych sprzed wielu lat”. Wprawdzie owa obrona sporo go kosztowała, ale uważa się, że – ostatecznie zachowując stanowisko – umknął sprawiedliwości.

Na zlecenie Staleya, szef bankowego działu bezpieczeństwa Troels Oerting podjął próbę zidentyfikowania whistleblowera. Ponieważ listy nadano z USA, Oerting zwrócił się do amerykańskich organów ścigania. Jako były pracownik Europolu, miał tam kontakty. Lecz nadawca listów nie został zidentyfikowany. Wyszło natomiast na jaw, że Staley dwakroć podejmował próby ustalenia jego tożsamości. Bank zatrudnił kancelarię prawną do zbadania sprawy i powiadomił o niej nadzór. Staley tłumaczył, że był przekonany, iż działa w ramach swoich uprawnień… Skończyło się dlań szczęśliwie. Brytyjskie organy nadzoru, Financial Conduct Authority i Prudential Regulation Authority zgodnie stwierdziły, że Jes Staley nie dopełnił w tej sprawie obowiązku „działania z należytą zręcznością, troską i starannością” (due skill, care and diligence). Wprawdzie został ukarany, ale jest pierwszym szefem poważnej instytucji finansowej w Wielkiej Brytanii, który zachował stanowisko pomimo napiętnowania go przez nadzór.

Orzeczona wobec Staleya kara finansowa, z daleka bardzo surowa, nie jest przecież szczególnie dolegliwa wobec jego zarobków na poziomie 3,9 miliona funtów rocznie. Było z czego potrącać! Natomiast zachowanie przez Staleya stanowiska daje rynkom niepokojący sygnał. Tym razem nie udało się wykryć demaskatora, lecz czy następny incydent zakończy się tak samo? Whistleblowing jest bardzo skutecznym sposobem wykrywania nieprawidłowości, lecz pod warunkiem, że demaskator nie obawia się, iż jego tożsamość zostanie ujawniona, a on lub ona poniesie przykre konsekwencje swoich działań, podejmowanych przecież w dobrej wierze. Innym ważnym aspektem whistleblowingu jest finansowe nagradzanie demaskatorów. Temat ten budzi obecnie żywą dyskusję w Stanach Zjednoczonych. Napiszę o tym wkrótce.

Czytaj także:
2008.10.30 Po pierwsze, anonimowość
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2005.08.08 Między radą a spółką
2006.01.09 Nie struktura, a kultura
2006.02.27 Uwaga, oszustwo!
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2014.12.07 Trąd w parlamencie

Pomysł zrodzony z rozpaczy: transmitowanie na żywo posiedzenia rady dyrektorów

• Głośne skandale korporacyjne dotkliwie godzą w zaufanie do rynku kapitałowego, spółek i ich organów;
• Na anglosaskich rynkach przeważa przekonanie, że jakość pracy i dokonania rad dyrektorów dalece odbiegają od oczekiwań akcjonariatu;
• Obok wynagrodzeń dyrektorów i różnorodności składu rad krytyczne oceny budzą procesy ewaluacji pracy rad i zdawkowe sprawozdania o ich wynikach;
• Zwiększa się nacisk na spółki na rzecz zwiększania przejrzystości prac i odpowiedzialności dyrektorów.

Przez rynki kapitałowe przechodzi kolejna fala niewiarygodnych afer: Stany Zjednoczone żyją procesem założycielki Theranos, Inc., Elizabeth Holmes i jej wspólnika, Wielka Brytania kipi z oburzenia na dyrektorów upadłego kombinatu Carillion, my żyjemy przypadkiem Getback SA, jej prezesa (już aresztowanego) i rady nadzorczej. W tej atmosferze rodzą się rozmaite pomysły zmierzające ku poprawie corporate governance. Jednym z nich, poniekąd rozpaczliwym, jest transmitowanie na żywo posiedzenia (posiedzeń?) rady dyrektorów. Zgłosił go właśnie, na platformie cenionego magazynu Board Agenda, Kieran Moynihan, partner zarządzający firmy Board Excellence doskonalącej kwalifikacje członków rad dyrektorów w Zjednoczonym Królestwie i Irlandii.

Moynihan sądzi, że dążenie ku poprawie pracy rad wymaga radykalnych rozwiązań. Zwraca on uwagę na niskie standardy etyczne rad dyrektorów i narastające niezadowolenie akcjonariuszy w kwestii wynagrodzeń piastunów spółek. Uważa się, że rady nie wykazują należytej staranności w działaniach na rzecz interesów akcjonariuszy i interesariuszy. Kryzys sięga głębiej, o czym ma świadczyć inicjatywa brytyjskiego rządu podjęcia gruntownego przeglądu działalności i dokonań Financial Reporting Council.

Rośnie nacisk na wzbogacanie różnorodności rad, nie tylko pod względem płci dyrektorów, także ich wieku i bogactwa stylów myślenia – pisze Moynihan. Zwraca przy tym uwagę, że akcjonariusze nie mają wglądu do wyników ewaluacji rad. W raportach rocznych znajdują się zazwyczaj krótkie formułki o tym, że ewaluacja, a jakże, została przeprowadzona, jakieś tam drobiazgi zauważono i skrzętnie naprawiono, ale w ogóle wszystko jest w porządku. Moynihan postuluje udostępnianie akcjonariuszom wyników oceny rad, albo przynajmniej ich obszernych streszczeń. Zaś idąc dalej – przedstawia hipotetyczny scenariusz dostępnej dla akcjonariuszy prowadzonej na żywo transmisji posiedzenia rady dyrektorów.

Dzięki transmisji akcjonariusze mogliby ocenić jakość przygotowań posiedzenia rady, przebieg dyskusji, wkład rady w procesy zarządzania ryzykiem, zaangażowanie dyrektorów w sprawy spółki, przywództwo przewodniczącego rady, współpracę CEO z dyrektorami niewykonawczymi, poszanowanie przez radę interesów akcjonariuszy i interesariuszy, wkład poszczególnych dyrektorów w prace rady oraz jakość pracy zespołowej. Po analizie transmisji akcjonariusze mogliby głosować, czy zachować radę w obecnym składzie, czy ją zmienić; czy zachować poszczególnych dyrektorów, czy zastąpić ich nowymi. Po każdym posiedzeniu mieliby tak głosować? Podobno uczestnicy warsztatów poświęconych doskonaleniu kwalifikacji dyrektorów spółek brytyjskich i irlandzkich przyklaskują pomysłowi transmisji posiedzeń rady (!?). Czy zorganizują pokazówkę?

Przez wiele lat zajmowałem się na polskim rynku tym samym, czym Moynihan zajmuje się na rynkach brytyjskim i irlandzkim: usiłowaniami ku doskonaleniu kwalifikacji członków rad nadzorczych i techniki prac rady. Takich pomysłów nie propagowałem. Nie propagowałem także idei dokonywania przez rady nadzorcze samooceny ich pracy. Delikatne sugestie dotyczące powierzania oceny pracy rad zewnętrznym specjalistom spotykały się z mocną krytyką. U nas panuje przekonanie, że członkostwo rady nadzorczej daje patent na mądrość, prawość i doskonałość.

W Polsce jeszcze nie wszystkie duże spółki publiczne transmitują przebieg walnych zgromadzeń, przeto do transmisji posiedzeń rad droga byłaby daleka. Niemniej liczne spółki praktykują nagrywanie posiedzeń rad nadzorczych w formacie audio. Podobno na wewnętrzny użytek rady nadzorczej (ciekaw jestem, jaki?), ale zapewne w kilku co bardziej strategicznych spółkach z nagrań korzystają także służby specjalne – swoiści polscy interesariusze. Z relacji prasowych wiadomo, że przed laty w niektórych spółkach (Bank Przemysłowo-Handlowy, PZU) wykryto w salach obrad rad nadzorczych urządzenia podsłuchowe: widać ciekawscy prezesi, których nie dopuszczano do udziału w posiedzeniach rady, korzystali z transmisji online.

Od lat twierdzę, że dobrze zorganizowana rada nadzorcza wykonuje znaczną część swoich obowiązków poza posiedzeniami. Gdyby kiedyś posiedzenia rad miały być transmitowane, jeszcze bardziej ożywiłoby to prace rad poza posiedzeniami. Wszelako dostrzegam potrzebę złożenia tu deklaracji: jestem przeciwko transmitowaniu posiedzeń rad nadzorczych. Oraz przeciwko ich nagrywaniu. Owocem pracy rady są jej uchwały, należycie zaprotokołowane (czyli zamieszczone w protokole, nie w załącznikach do niego).

Czytaj także:

2015.01.20 PYTAQ (I) O protokołach z taśmy
i przywołane tam teksty

“Napychali sobie gęby złotem” (jeszcze o Carillion)

• Upadek sporej spółki zachwiał branżą. Podważył zaufanie do giełdy, menedżerów, profesji audytorskiej, do państwowego nadzoru nad rynkiem kapitałowym.
• Odnotowano szokujące straty poniesione przez pracowników, akcjonariuszy, społeczeństwo. Oraz porażająco wysokie zadłużenie.
• Sprawą zajęły się komisje parlamentarne. Odkryto zadziwiająco niskie standardy i agresywną rachunkowość. Skonstatowano lekkomyślność piastunów spółki, ich niepohamowaną pychę oraz chciwość.
• Ustalono, że audytor diagnozował niezagrożoną kontynuację działalności spółki, kiedy ta spiralą korkociągu zmierzała już ku katastrofie.

Wzmianka o komisjach parlamentarnych świadczy, że – wbrew wielu podobieństwom – nie chodzi o Getback, spółkę zbyt blisko związaną z grupą trzymającą władzę, by powołano komisję sejmową śledzącą szaleńczy lot prezesa i rady nadzorczej ponad kukułczym gniazdem. Przedmiotem rozważań jest Carillion, brytyjski konglomerat budowlany, ponadto zajmujący się m.in. żywieniem dzieci w 218 szkołach, dbałością o czystość w szpitalach (11.500 łóżek), prowadzeniem 50 więzień, utrzymywaniem 50.000 domów dla personelu wojskowego. Do katastrofy doszło w styczniu, boleśnie i niespodzianie (pisałem o tym w tym miejscu 3 marca). Wyparowały ogromne pieniądze: w chwili upadku zadłużenie firmy wyniosło 7 miliardów GBP. Stanęły inwestycje w kraju i za granicą, w tym objęte kontraktami rządowymi. Dziesiątki tysięcy zatrudnionych straciły pracę.

Rada dyrektorów starała się stworzyć wrażenie, że jest godną współczucia ofiarą rynkowej zawieruchy, nieprzewidzianych wypadków i zbiegów okoliczności. Wypłacano sobie sute premie. Utrata przez spółkę wypłacalności była dla jej piastunów niemiłym zaskoczeniem. „Napychali sobie gęby złotem” – obrazowo stwierdził jeden z członków Izby Gmin. Parlamentarzyści krytykowali zbutwiałą kulturę korporacyjną bankruta. Oraz rząd – za brak decyzyjności i odwagi stawienia czoła niedostatkom regulacji. Zanosi się na dyskwalifikację menedżerów- krętaczy, pozbawienie ich zdolności do pełnienia funkcji zarządczych i nadzorczych.

Upadek spółki najbardziej zaboli audytorów – pasożytujące na bankrucie firmy Tłustej Czwórki. „To haniebny przykład, jak nasz kapitalizm działa pod cieplutką kołderką audytorów grzęznących na każdym kroku w konflikcie interesów” – mówiono w badających przypadek komisjach Izby Gmin. KPMG niedbale „badała” finanse konglomeratu przez 19 lat, otrzymała 29 mln GBP. Audytorzy nie okazali profesjonalnego sceptycyzmu wobec osobliwej rachunkowości spółki. EY zgarnęła 10,8 mln GBP za 6 miesięcy „doradztwa” na drodze do katastrofy. Deloitte zarobiła 51,2 mln GBP za wsparcie audytu wewnętrznego, doradzając w sprawach kontroli finansów i zarządzania ryzykiem. PwC – jedyny potentat, który ustrzegł się konfliktu interesów, wykazał należytą staranność w wystawianiu faktur. Wyznaczony administratorem upadłego, wystawił je na 21,1 mln GPB, otrzymując 8,5 mln GBP od spółki, 6,5 mln GBP od rządu 6,1 mln GBP od systemów emerytalnych.

Audytorzy wywołali oburzenie komisji parlamentarnych. Zarzucono im pasożytnictwo, stawianie własnych profitów ponad losy spółek, które byli zobowiązani zbadać pod mikroskopem. Padły słowa o kabale czwórki wielkich audytorów, o ich współwinie za katastrofę, o potrzebie ich „złamania” (Big Four need to be broken up). Brytyjski rynek audytu określono jako klub dbający o własną wygodę i niezdolny do wykazywania niezbędnej niezależności. Skrytykowano Financial Reporting Council za poważne zaniedbania nadzoru nad profesją. Podniesiono, że spośród spółek z indeksu FTSE 100 tylko jedna nie jest audytowana przez Tłustą Czwórkę. Sprawę polecono uwadze brytyjskiego urzędu antymonopolowego – Competition & Market Authority. Stwierdzono, że kolejny przypadek na wzór katastrofy Carilliona może wydarzyć się ponownie – i to szybko; że brytyjski rynek jest zbyt cenny, by pozostawić go w rękach krętaczy; że zapewne tyka pod nim wiele takich bomb z opóźnionym zapłonem. Lecz za mocnymi słowami rzadko podążają mocne czyny…

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 11 czerwca 2016 r.
Czytaj także:
2018.03.03 Carillion: corporate governance na opak

Jeżeli taka spółka jest w porządku, to rynek nie jest

<> Na giełdę zmierza spółka na bakier z corporate governance, ale jej niedostatki są na polskim rynku bardzo rozpowszechnione;
<> Radą nadzorczą kieruje żona prezesa, co odbiera spółce wiarygodność; kto uwierzy w przygotowaną przez radę ocenę sytuacji spółki lub działalności zarządu?
<> Spółka prowadzi obiecującą działalność, ale statut pozwala jej zajmować się mnóstwem rzeczy, o których nie ma pojęcia;
<> Założyciele dysponują akcjami uprzywilejowanymi, co daje im większość głosów na walnym zgromadzeniu;
<> Wymóg kworum sprawa, że pod nieobecność założycieli walne zgromadzenie nie może się odbyć.

Zapowiedziano IPO spółki ciekawej pod względem profilu działalności. Przeczytałem prospekt emisyjny. Zorientowałem się, że spółka wie, na co przeznaczyć pieniądze z oferty. Przeczytałem statut. Zorientowałem się, że spółka nie zna zasad corporate governance. Odstąpiłem od pomysłu złożenia zapisu na akcje. I pomyślałem sobie, że gdyby to ode mnie zależało, ta spółka nie mogłaby wejść na giełdę. Są cztery ważne powody:

FAMILIADA! RADĄ NADZORCZĄ KIERUJE ŻONA PREZESA! To jaskrawy konflikt interesów. Rada nadzorcza powinna zachować należytą staranność, bezstronność i niezależność w ocenie sytuacji spółki i działalności zarządu. Niestety, żona prezesa w radzie nadzorczej, lub na czele rady, to w polskich spółkach publicznych zjawisko rozpowszechnione. Przy czym nie chodzi o to, czy „Madame” (jak rynek takie osoby określa) reprezentuje przymioty wymagane na tym stanowisku: wysokie kwalifikacje, doświadczenie, przydatność dla spółki. Nawet jeżeli tak – nie zmieni to stanu rzeczy, że familijna rada nie budzi zaufania. Wielu prezesów spółek o rodowodzie rodzinnym, którzy wprowadzili je na giełdę i odnieśli tam znaczne sukcesy, hardo odrzuca moje zastrzeżenia. Mówią, że wnieśli do spółki swoje życie, pracę i pieniądze, a na czele rady chcą mieć kogoś, komu ufają – więc żonę. Nie trafia do nich argument, że pod okiem żony spółka budzi ryzyko powszechnej nieufności, bo nie nadzorowany ma ufać radzie nadzorczej, a dawcy kapitału, inwestorzy. Nie trafia zapewne dlatego, ponieważ analitycy, a także inwestorzy, nawet wielcy – instytucjonalni, nie zaprzątają sobie głowy kwestią, czy spółce można zaufać. Bo komu w dzisiejszej Polsce można?

Przewodnicząca rady nadzorczej była do 30 XI 2017 r. zatrudniona w spółce na stanowisku kierownika transferu technologii. Opuszczając stanowisko, otrzymała „odszkodowanie” z tytułu zakazu konkurencji po ustaniu stosunku pracy. Właściciel wynagradzany za zakaz konkurencji wobec własnej spółki – czy to aby nie przesada?

MĘTNY PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI. Jest to najbardziej rozbudowana część statutu spółki, liczy bowiem 156 pozycji. Słownie: sto pięćdziesiąt sześć. Czegoż tam nie ma! Są badania i analizy związane z jakością żywności, działalność portali internetowych, działalność w zakresie nagrań dźwiękowych i muzycznych, zagospodarowanie terenów zieleni… Produkcja miedzi i odzieży: dzianej, skórzanej, wierzchniej, a także zegarów, zegarków i mydła (o powidle nie wspomniano). Oraz budowa dróg, autostrad, dróg szynowych, kolei podziemnej. Oszołomiony rozmachem przedsięwzięcia, nie dowiedziałem się przecież, czym w istocie spółka się zajmuje. Wspomniałem i tym na Twitterze, co ktoś skomentował: „Nie liczy się KRS, ważny jest model biznesowy spółki”.

O modelu biznesowym naczytałem się najczęściej przy okazji afery Getback SA. Opowiadał o nim były prezes. Model był taki: pieniądze – hokus pokus – znikają w czarnej dziurze, samopoczucie owego menedżera śmiga ponad chmury, a rządowym plączą się języki. Przedmiot działalności tejże spółki liczył tylko 22 pozycje, ale smakowite: m.in. działalność prawniczą, doradztwo podatkowe, doradztwo w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania (uchowaj, Panie Boże!). Chodzi więc nie tylko o sytuacje, gdy do statutu wpisano połowę pozycji PKD, także o takie, kiedy nie wiadomo, jaka jest racja istnienia spółki. W statucie Presto SA przedmiot działalności zamknięto w kilku pozycjach, ale nic z nich nie wynika. Niesławnej pamięci PCZ SA (holdingowa spółka „medyczna”) miała hodować wielbłądy i produkować rakiety kosmiczne.

Przed laty wykpiłem Optimus SA, gdzie przedmiot działalności obejmował ze 180 pozycji, ogromnie egzotycznych, jak produkcja cementu, wapna, gipsu itd., szklenie, chów, hodowlę i gospodarkę łowiecką, wykonywanie wykopów, oraz produkcję pasz dla zwierząt domowych. Odpisali mi gniewnie, że takie rzeczy wpisuje się do statutu na rybkę, a oni są poważną spółką. Jak poważną, okazało się, kiedy okradziono głównego inwestora. Wiele w tym winy kancelarii prawnych klecących marne statuty. Oraz założycieli, gotowych porzucić materię, dla której powołano spółkę, by znienacka zająć się czymś innym bez konieczności zmiany statutu. Takie statuty są nośnikami ryzyka.

AKCJE UPRZYWILEJOWANE. Założyciele spółki posiadają spore pakiety akcji uprzywilejowanych co do głosu. Zatem nawet po wprowadzeniu do spółki nowego kapitału zachowają przewagę siły swoich akcji. Uprzywilejowanie jest bezterminowe (permanent). Obecnie spółki z akcjami o nierównych uprawnieniach (dual-class shares, DCS lub multi-class shares, MCS), w szczególności pod względem siły głosu, są lub będą w niektórych indeksach inaczej ważone, z niektórych zaś w ogóle usuwane. Lepiej traktowane są spółki, w których uprzywilejowanie akcji wygasa w oznaczonym terminie (shares with fixed-term sunset clause), ponieważ oczekuje się, że przejściowe naruszenie podstawowej zasady corporate governance jest rekompensowane gwarancją, iż większość w radzie dyrektorów przypadnie niezależnym. Omawiana spółka nie posiada sunset clause.

Polski rynek nie dba o zrównoważenie w spółkach, nawet tych notowanych, udziału w kapitale udziałem w sile głosów. Nie jest przeto atrakcyjny dla akcjonariuszy. Spółek z akcjami permanentnie uprzywilejowanymi mamy na giełdzie sporo. Dopóki inwestujemy z zamkniętymi oczami, bez wnikliwej analizy szans jakie otwiera ślepa inwestycja, rynek się jakoś kręci. Kiedy nareszcie przejrzymy, albo stracimy pieniądze, wypadnie zgasić światło.

ZAPOROWY WYMÓG KWORUM NA WALNYM ZGROMADZENIU. Statut ustanawia kworum na walnym zgromadzeniu na pułapie 50% wszystkich akcji. Oznacza to w praktyce, że bez udziału małżeństwa założycieli spółki, którzy łącznie dysponują większością akcji w spółce, walne zgromadzenie nie może się odbyć. Akcjonariusze mniejszościowi mogą sobie do woli wnioskować o zwołanie walnego, zarząd może je zwoływać, lecz gdy zabraknie kworum, walne nie będzie mogło obradować. A kiedy własność zostanie rozproszona, kworum nie zbierze się nigdy. Takie rozwiązanie statutowe pogrążyło już niejedną spółkę.

Wniosek z powyższych rozważań zawarty jest już w tytule. Jeżeli taka spółka jest w porządku, jeżeli nie budzi obaw rynku, zastrzeżeń akcjonariuszy, to rynek nie jest w porządku i nie warto na nim inwestować. C.b.d.o.

Czytaj także, m.in.:
2017.12.04 Giełdowy Kraków i rodzinne związki
2015.08.27 Żony, córki, matki, wnuk
2004.12.13 Dziurawy statut, pełna kieszeń
2004.04.05 Ryzyko mieszka w statucie
2017.05.17 O sile głosu z akcji, czyli zamachu czasu na kapitał
2005.05.16 Pułapka statutowa

Najgłupsze argumenty przeciwko kobietom w brytyjskich radach

 <> Na rynkach kapitałowych jest rok 2018, w wielu umysłach trwa jeszcze rok 1918 z ówczesnymi poglądami na miejsce kobiety w świecie;
 <> Brytyjski rząd systematycznie dąży do zwiększenia udziału kobiet w radach dyrektorów spółek notowanych;
 <> Najbliższy cel polityczny zakłada, że do roku 2020 co trzecie miejsce w radach dyrektorów powinno przypaść kobietom;
 <> Szacunki wskazują, że zasypanie różnicy między wynagrodzeniami mężczyzn i kobiet przyniesie gospodarce wielomiliardowe korzyści i setki tysięcy miejsc pracy.

Ogłoszoną 31 maja b.r. listę argumentów mających przemawiać przeciwko obecności kobiet w brytyjskich radach dyrektorów otwiera najprostszy: „Kobiety do rad dyrektorów po prostu nie pasują”. Wśród innych są i takie:
• „One nie chcą kłopotów związanych z pracą w radach”;
• „Wszystkie dobre (kandydatki) są już zagospodarowane”;
• „Mamy już w radzie jedną”;
• „Nie jestem przekonany, czy koledzy życzyliby sobie obecności kobiety w radzie”;
• „Nie ma wielu kobiet z należytymi kwalifikacjami i pogłębionym doświadczeniem do pracy w radzie, a są tam sprawy niebywale skomplikowane”;
• „Akcjonariusze nie są zainteresowani”;
• „Koledzy chyba nie chcieliby pracować w radzie z kobietą”;
• „My już mamy (kobietę w radzie), teraz kolej na inne spółki”;
• „Obecnie nie mamy wakatów, gdybyśmy mieli – pomyślelibyśmy”;
• „Trzeba zbudować kanały awansu oddolnego, w naszej branży jest niewiele kobiet na stanowiskach”.

Komentuje Amanda McKenzie szefująca organizacji Business in the Community: „Czytając tę listę wymówek można odnieść wrażenie, że żyjemy w roku 1918, nie w 2018. To wszystko brzmi jak fragmenty tekstu komicznej parodii”.

Cytowane opinie pochodzą od ankietowanych przewodniczących rad dyrektorów oraz CEO notowanych na brytyjskim rynku spółek z indeksu FTSE 350. W Polsce takie badania nie miałyby sensu: prezesi spółek i przewodniczący rad nie mają – przynajmniej w teorii – wpływu na skład rady nadzorczej. Członków rady wybiera walne zgromadzenie (plenarnie lub w głosowaniu oddzielnymi grupami), mogą ich także powoływać akcjonariusze imiennie uprawnieni do tego przez statut spółki. Statuty rzadko przyznają radom prawo kooptacji członka, a jeżeli, to zazwyczaj tylko na wakujące miejsce w radzie i pod bezwzględnym wymogiem przedstawienia dokooptowanego do zatwierdzenia przez najbliższe walne zgromadzenie. Natomiast w systemie anglosaskim inicjatywa w sprawach selekcji kandydatur i obsady stanowisk w radzie dyrektorów często należy do przewodniczącego rady, samej rady, lub CEO. Akcjonariusze są na dalszym planie.

Badania ankietowe prowadzone są przez Hampton-Alexander Review z ramienia patronującego staraniom o zwiększenie udziału kobiet w radach dyrektorów Department for Business, Energy and Industrial Strategy (w Zjednoczonym Królestwie resort ten nie zajmuje się produkcją różańców). Presja rządu przynosi owoce. Jeszcze w 2011 r. nie było kobiet w radach 152 spółek z indeksu FTSE 350; w 2017 r. liczba takich spółek zmalała do dziesięciu. Pierwszy, wstępny całościowy raport na temat kobiet w radach ogłoszono w listopadzie 2016 roku. W listopadzie 2017 r. ukazał się pierwszy z serii regularnych już raportów rocznych. Kolejny oczekiwany jest w listopadzie 2018 r.

Dążenia do zwiększenia różnorodności w składzie rad dyrektorów poprzez obsadzenie kobietami jednej trzeciej miejsc są fragmentem strategii przemysłowej obecnego rządu. Wiążą się z tym starania ku zasypaniu tzw. gender pay gap – zróżnicowania wynagrodzeń mężczyzn i kobiet. Według szacunków jednej z firm konsultingowych zasypanie tych różnic (czyli wydatne zwiększenie wynagrodzeń kobiet), miałoby do roku 2015 przynieść brytyjskiej gospodarce korzyści rzędu 150 miliardów funtów szterlingów oraz otworzyć 840 tysięcy nowych miejsc pracy. Wspaniałe perspektywy! Ale dokoła pospolitość skrzeczy.

Czytaj także (m.in.):
2000.12.04 Szklany sufit
2003.02.17 Kruszenie szklanego sufitu
2003.03.10 Szklany sufit po polsku
2003.11.10 Przystanek tuż pod szczytem
2004.02.16 Sposób na kobiety
2005.10.10 Norweska specyfika
2006.01.16 Rady pod parytetem
2010.05.27 Moda na poprawność
2011.10.22 Podwójny szklany sufit
2013.11.20 Nie chodzi o kobiety
2015.11.16 Szklane urwisko
2016.06.22 Ile kosztują kobiety?
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny

W radach dyrektorów jak u Mleczki: Nowe idzie, stare jedzie

• W USA do rad dyrektorów aspiruje ruch Next Gen (generation) Board Leaders
• Do zaciągu stają dyrektorzy z kwalifikacjami na miarę nowych potrzeb
• Ale średnia wieku rad rośnie, weterani coraz później odchodzą na emeryturę
• Różnorodność wieku i tenury jest niemniej ważna niż różnorodność płci

Statystyki bywają niepojęte. Wskazują, że rady dyrektorów spółek z indeksu S&P 500 wzbogacają się o członków nowej generacji: młodych, obytych w kulturze cyfrowej, reprezentujących świeże doświadczenia konkurencyjnego rynku. Zarazem wskazują, że średnia wieku tych rad wciąż rośnie. Przed dekadą wynosiła 61 lat, dzisiaj już 63,1. Jak to możliwe, skoro – według wiarygodnego Spencer Stuart 2017 US Board Index – blisko połowa dyrektorów wybieranych obecnie do rad debiutuje w tej roli? Otóż nowopowołanych do rad dyrektorów jest wcale nie tak wielu, a coraz więcej rad ze wspomnianego indeksu podnosi termin przydatności dyrektorów do posługi, nawet do 75 lat. Lecz wiek ma swoje prawa: do mojego klubu, w którym średnia wieku jest nawet wciąż ciut niższa, przyjęliśmy zbędnego nam pediatrę, a to w błędnym przekonaniu, że jest geriatrą (zapomnieliśmy założyć aparaty słuchowe)

Zatem rady dyrektorów dążą do uzupełniania składu o ludzi aktywnych zawodowo, znających bieżącą praktykę konkurencji, nadążających za zmianami rzeczywistości gospodarczej. Lecz coroczna rotacja wśród dyrektorów z S&P 500 obejmuje zaledwie 8% ich stanu. A niektóre rady opierają się rekrutowaniu dyrektorów wyspecjalizowanych w wąskiej dziedzinie, choćby najbardziej pożądanej (cybersecurity, digital transformation, e-commerce), obawiając się braku ich doświadczenia w tradycyjnych gałęziach nadzoru, jak finanse, sprawozdawczość, komunikacja z zarządem.

Z drugiej strony: niewiele (4%) rad ustanowiło termin przydatności dyrektorów na lat 70 albo mniej. Co oznacza, że rady obsadzone są przez emerytów pozbawionych świeżych doświadczeń w biznesie. Zróżnicowanie wiekowe dyrektorów niekiedy zamyka się w przedziale 65-75 lat, czyli nie wszyscy znają aktualny obraz świata, w którym przychodzi im konkurować. Bywają rady o niższej średniej wieku (45-55 lat), budzące jednak nieufność w bogactwo doświadczeń dyrektorów. Bywa także, że rozpiętość wieku w radzie sięga 30 lat, ale wszyscy są po pięćdziesiątce.

Z badań PwC wynika, że w „era of boards’ diversity” ankietowani dyrektorzy wskazują jako najważniejsze kategorie zróżnicowania rad płeć, wiek i tenurę (czyli okres sprawowania mandatu w radzie). Mniejsze znaczenie przywiązuje się do umiędzynarodowienia składu rad – całkiem jak u nas. Wynika z tego, że formuła zróżnicowania składu rad dotyczy nie tylko kobiet lub koloru skóry dyrektorów, że zwłaszcza wiek wywiera wpływ na różnorodność myśli, postawy, osądu. Istnieje jednak niebezpieczeństwo powstania w radach luki pokoleniowej, ponieważ najbardziej utalentowani, najbardziej atrakcyjni potencjalni kandydaci do rad, będąc u szczytu osobistej kariery są pochłonięci intensywną pracą zawodową i sprawami rodziny, nie wykazując zainteresowania dodatkowymi obowiązkami.

Sprawę próbuje ująć w ramy organizacyjne ruch Next Gen Board Leaders zainicjowany przez Boardroom Resources i SpencerStuart (niebawem wsparty także przez Diligent). Jest to grupa wsparcia młodych dyrektorów korporacyjnych. Zamierzenia są bardzo ambitne, jest wśród nich przygotowanie dobrych praktyk procedowania i merytorycznej pracy rad. „Następne pokolenie” żyje rytmem innym niż starsi koledzy. Rano trzeba dzieciom przygotować i zapakować do pudełek lunch, potem rozwieźć je do szkoły. Niejedna z kobiet jest w ciąży. W takich warunkach trudniej o utrzymanie stosunków towarzyskich z weteranami z rady, od których można się sporo nauczyć.

Zainteresowanie członkostwem w radzie dyrektorów (ale nie w radzie w ogóle, jedynie w „dobrej” radzie odpowiedniej spółki) wykazują zwłaszcza młodzi menedżerowie na wysokich stanowiskach wykonawczych. Wynika to rozpowszechnionego przekonania, że doświadczenia pozyskane w radzie dyrektorów mogą wydatnie pomóc w zarządzaniu. Innym rysem charakterystycznym współczesnej amerykańskiej rzeczywistości korporacyjnej jest przyzwolenie na kilkunasto– lub nawet kilkudziesięcioletnią tenutę w radzie, ale nie dla wszystkich jej członków. Jakże inaczej myśli się o tym w Polsce… Emil Wąsacz jako minister Skarbu nauczał: „Uważam, że cztery lata dla członka rady nadzorczej to maksymalny czas pracy. Mówiąc żartem, jest jak wikary na parafii – popracuje i zmienia otoczenie. Dzięki temu może wykorzystać stare doświadczenia w nowym miejscu.” Tenura ministrów Skarbu bywała jeszcze krótsza.
Post scriptum: Przywołany w tytule rysunek Andrzeja Mleczki „Nowe idzie, stare jedzie” ukazał się po raz pierwszy jesienią 1980 roku w Gazecie Krakowskiej. Motyw i nieśmiertelny, i uniwersalny.

Czytaj także:
2018.01.08 O terminie przydatności do posługi w radzie nadzorczej
2016.03.07 Tenura: co to takiego?

Kandydatura do rady nadzorczej w “żadnym trybie”

Do spółki wpłynęło pismo. Nadawca zgłosił swoją kandydaturę do rady nadzorczej. Załącznik zawiera curriculum vitae kandydata. Można przypuścić, że ma to związek z nadchodzącym walnym zgromadzeniem, na którym upłynie obecna kadencja rady. Kandydatura wywołała w spółce znaczną konfuzję. Po pierwsze, aspirant do statusu kandydata do rady nadzorczej nie jest spółce znany. Jego nazwisko, jego dokonania, nikomu nic nie mówią. Nawet nie wiadomo, czy jest akcjonariuszem. Po drugie, nikt w spółce nie wie, czy tak samemu, z ulicy lub z poczty, można przedstawić spółce kandydaturę do rady nadzorczej – zwłaszcza swoją. Czy zarząd, do którego trafiło wspomniane pismo, powinien je przedłożyć walnemu zgromadzeniu? A może powinien wpierw sprawdzić, czy aby autor pisma nie uciekł z domu wariatów?

Gdyby w kręgu akcjonariuszy rzeczonej spółki był Skarb Państwa, sprawa byłaby prosta. Sekretarka zwróciłaby pismo nadawcy z uprzejmą informacją, że w takich sprawach decyduje Prawo i Sprawiedliwość, przeto należy udać do partii i u niej zabiegać o poparcie. Wszak bardzo wiele osób bez żadnych kwalifikacji z rekomendacji PiS weszło do rad nadzorczych spółek z udziałem państwa, nawet gdy jest to udział mniejszościowy. Można było oświecić nadawcę pisma licznymi przykładami i pośmiać się do rozpuku z niektórych członków rad: jeden zamiatał w aptece, później z takimi jak on nadzorował Polską Spółkę Zbrojną, a jak wreszcie zrobi ten licencjat, zostanie prezesem Orlenu. Boki zrywać! Lecz Skarbu Państwa nie ma pośród akcjonariuszy, więc spółka nie ma dokąd odesłać nadawcy pisma.

Kodeks spółek handlowych nie zawiera katalogu podmiotów uprawnionych do zgłaszania kandydatur do rady nadzorczej spółki akcyjnej. I dobrze, ponieważ kodeks nie jest prostą instrukcją obsługi spółki. Wiadomo, że przed walnym zgromadzeniem kandydatury do rady zgłaszają akcjonariusze spółki lub ich pełnomocnicy, a podczas obrad walnego – uprawnieni do uczestniczenia w zgromadzeniu. Nie zwraca się przy tym uwagi, czy kandydat jest akcjonariuszem, co moim zdaniem jest praktyką złą: wiadomo, że własnych pieniędzy pilnuje się bardziej starannie. Prymat wzięło durne założenie, że jak ktoś ma akcje, to skądś ma, czyli jest podejrzany. Lecz z faktu, że do rady można wybrać kogo bądź spoza akcjonariatu, nie wynika, że jakiś kto bądź jest uprawniony do zgłaszania kandydatur do rady.

Nie zawsze o składzie rady nadzorczej decyduje walne zgromadzenia w wyborach czy to plenarnych, czy oddzielnymi grupami. Statut może przyznać indywidualnie oznaczonemu akcjonariuszowi (na przykład Skarbowi Państwa albo osobie fizycznej) osobiste uprawnienie do powoływania członków rady nadzorczej – także poza walnym zgromadzeniem. Nie jest w złym tonie, gdy uprawniony w takim trybie powoła do rady samego siebie. Natomiast w wyborach przedstawicieli pracowników w radzie nadzorczej kandydatury mogą być zgłaszane nie tylko przez akcjonariuszy, a kandydaci poddani pod głosowanie pracowników nie muszą być ani akcjonariuszami, ani zatrudnionymi w przedsiębiorstwie spółki.

Co więcej: kodeks nie określa także, w jakim trybie mają być zgłaszane kandydatury do rady nadzorczej, bądź czy wymagane jest przedstawienie charakterystyki kandydata, jego doświadczeń i kwalifikacji. Sprawy natury technicznej mogą zostać uregulowane w statucie spółki lub w regulaminie walnego zgromadzenia (albo rady nadzorczej); rzecz w tym, że statut zazwyczaj mechanicznie powtarza przepisy kodeksu spółek handlowych, a regulamin – przepisy kodeksu i statutu (nazywam to efektem kaskady). Bywa, że w żadnym z tych dokumentów nie jest uregulowana kwestia, jakie są skutki zgłoszenia przez kogoś spoza akcjonariatu własnej kandydatury do rady nadzorczej spółki.

Na walnych zgromadzeniach kandydatury do rady bywają zgłaszane rozmaicie. Bywa, że jakiś ważny akcjonariusz zgłasza en bloc listę swoich kandydatów. Bywa, że z sali zgłaszane są na wyścigi kandydatury osób obecnych lub nieobecnych, ale oświadczających na piśmie, że wyrażają zgodę na kandydowanie. Przewodniczący zgromadzenia czasem dopuszcza do głosowania nad kandydaturami, które takich oświadczeń nie dostarczyły. Analogicznie do sytuacji akcjonariusza osobiście uprawnionego do powołania członka lub członków rady nadzorczej, który w ramach tego uprawnienia powoła samego siebie – nie jest nietaktem zgłoszenie na walnym zgromadzeniu przez akcjonariusza lub jego pełnomocnika kandydatury własnej. Samo zgłoszenie nie przesądza o wyborze!

Natomiast ktoś, kto do spółki ni stąd, ni z owąd przesyła własną kandydaturę do rady, działa „w żadnym trybie”, a los jego propozycji zależeć będzie od kultury przyjętej w danej spółce. Zarząd może przedłożyć taką kandydaturę walnemu zgromadzeniu, lecz nie jest do tego zobowiązany; byłbym za przedkładaniem, przynajmniej dopóki nie ośmieli to nadmiernie osób całkiem postronnych. Zarząd może też zająć inne stanowisko: niech zainteresowany członkostwem w radzie nadzorczej nabędzie akcję lub akcje, zarejestruje uczestnictwo w walnym zgromadzeniu, weźmie w nim udział – i wtedy, w należytym trybie – wniesie pod obrady swoją kandydaturę.

Portfel prezesa w czasach populizmu

Jednym z najbardziej nabrzmiałych problemów współczesnej gospodarki są wynagrodzenia osób stojących na czele wielkich korporacji. Milionowe sumy kłują w oczy. Populiści domagają się strącenia „tłustych kotów”, które – zdaniem sfrustrowanego ogółu – wylegują się leniwie na przypiecku i spijają śmietankę. Reakcja na żądania Oburzonych jest różna w państwach o różnym ustroju. W krajach socjalistycznych, zmierzających ku komunizmowi, państwo usiłuje regulować wysokość wynagrodzeń. Przyjmuje się ustawy zwane „kominowymi”, ich celem jest poskromienie płac wystających ponad przeciętność. Ponieważ takie przepisy bywają obchodzone, politycy podejmują pozaprawne kroki nadzwyczajne, na przykład na rzecz obniżenia wynagrodzeń pewnych grup zatrudnionych o określony procent. Uważam, że to idiotyzm.

Kapitalizm podchodzi do sprawy ze zrozumieniem faktu, iż państwo nie jest po to, by ustalać tabele wynagrodzeń w sektorze prywatnym. Wolny kraj to wolny rynek, to swoboda ustalania płac. Interwencja państwa w sferę wynagrodzeń może mieć charakter podatkowy. Państwo może także posłużyć się regulacjami, które nie limitują wysokości wynagrodzeń, lecz wiążą je z wynikami korporacji. Może ono także wprowadzić odroczone wypłaty bonusów lub zwrot kwot wypłaconych (clawbacks), ale pozbawionych uzasadnienia w świetle późniejszych wydarzeń.
Jest jeszcze jedna metoda temperowania chciwości menedżerów: spółka powinna ujawnić nie tylko łączną kwotę wynagrodzenia menedżera w całym roku obrotowym, także stosunek tej kwoty do średniej płacy w przedsiębiorstwie spółki. Czy takie rozwiązanie poskutkuje, okaże się z biegiem czasu. Skoro przestaje szokować wysokość płac menedżerów, może wstrząśnie sumieniem społeczeństw dramatyczna rozpiętość pomiędzy wynagrodzeniem prezesa a średnią płacą w spółce?

Obowiązek ujawniania przez amerykańskie spółki relacji rocznych wynagrodzeń CEO i średniej rocznych wynagrodzeń wynika z przepisów sekcji 953(b) The Dodd-Frank Wall Street Reformed Consumer Protection Act. Prezydent Barrack Obama podpisał ustawę 21 lipca 2010 r. Regulacja weszła w życie 19 października 2015 r. Barney Frank to były przewodniczący senackiego Banking Committee, Chris Dodd to były przewodniczący Financial Services Committee Izby Reprezentantów. Wspomniany obowiązek ujawnienia relacji wynagrodzeń CEO i mediany wynagrodzeń w spółce dotyczy spółek, które rozpoczęły rok obrachunkowy 1 stycznia 2017 r., lub później.

Płace menedżerów rzeczywiście mogą zadziwiać. Portfel Equilar 100 ujawnia wynagrodzenia prezesów w spółkach o największych przychodach. Aktualnie rekordzistą jest Hock E. Tan (Broadcom), który w ostatnim roku otrzymał – uwaga! – 103.211.163 USD, co oznacza wzrost o 318%. Daleko za nim w rankingu płac są Brian Duperreault (AIG) z 42.755.012 USD, Mark Hurd (Oracle) z 40.882;279 USD oraz – najwyżej sklasyfikowana kobieta na tej liście – Safra A. Catz (także Oracle), 40.729.965 USD. Współczynnik relacji wynagrodzeń prezesa względem mediany płacy w zarządzanej przezeń spółce (na przykładzie 69 spółek, pozostałe jeszcze nie ogłosiły danych) wynosi 235,1. Najwyższy współczynnik dotyczy Manpower Group: 2.483,1. Prezes zarobił ok. 12 milionów USD, średnia dla 600.000 zatrudnionych na śmieciówkach to 4.828 USD w skali roku. Najniższy współczynnik osiągnął Warren Buffett z wynagrodzeniem zaledwie 100.000 USD, ledwo dwukrotnie wyższym od średniej w firmie.

Prezes Walmarta, Doug McMillon, zarobił w roku obrotowym zakończonym 31 stycznia b.r. 22.800.000 USD, głównie w postaci akcji, czyli 1189 średnich w firmie. Jest to największy pracodawca sektora prywatnego, zatrudnia na świecie 2.300.000 pracowników na pełny etat lub jego część, zarabiających (po ostatniej podwyżce minimalnej stawki godzinowej do 11 USD) średnio 19.177 USD rocznie. CEO Macy’s zarabia 11.100.000 USD, 806 razy więcej niż przeciętna w firmie. W GAP wynagrodzenie prezesa to 15.600.000 USD, 2.900 razy więcej od przeciętnej płacy pracownika. Na wzmiankę zasługuje także Wells Fargo, bank skandalista przez lata dopuszczający otwieranie klientom fałszywych rachunków pod presją planów sprzedażowych. Za rok 2017 CEO Tim Sloan zarobił 17.600.000 USD, czyli 291 średnich płac. Stawka godzinowa w banku to 15 USD (trudno się dziwić, że pracownicy masowo oszukiwali, by załapać się na premie).

Ciekaw byłbym argumentów przeciwko wprowadzeniu także w Polsce obowiązku ujawniania proporcji rocznych wynagrodzeń prezesa do średniej płacy w spółce.

Czytaj także:
2016.04.30 Drogowskaz do PRL
2013.04.02 Od przejrzystości do populizmu
2013.01.02 Od wypasionych do Oburzonych
2005.06.20 Kwadratura komina
2005.05.27 Kominy i wiatraki