Archiwum autora: Andrzej S. Nartowski

O Andrzej S. Nartowski

Emerytowany prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów. Prawnik z praktyką w organach spółek handlowych. Publicysta, laureat nagród za publicystykę międzynarodową i ekonomiczną.

Overboarding, czyli głowy do pozłoty

  • Polskie prawo nie określa maksymalnej liczby rad nadzorczych, w których można równocześnie pełnić obowiązki;
  • Rekordziści zasiadają w wielu radach (raczej „zasiadają” niż „pracują” lub „pełnią obowiązki”), bywając w nich głowami do pozłoty, ornamentariuszami;
  • Taka naganna praktyka możliwa jest dzięki temu, że ani rady nadzorcze, ani poszczególni ich członkowie, nie podlegają ocenie;
  • Wobec członków rad nie egzekwuje się odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, a także obowiązków lojalności i należytej staranności względem spółki.

Overboarding to termin o wielu różnych znaczeniach. Żeglarze stosują go na określenie wypadnięcia kogoś, lub wyrzucenia czegoś, za burtę. Historyk przypomni najsłynniejszy przypadek overboardingu: Boston Tea Party – Herbatkę w Bostonie (1773), gdy udający Indian koloniści wdarli się na angielskie statki i wyrzucili do morza ładunki herbaty. W lotnictwie cywilnym overboarding to nadkomplet pasażerów z biletami na konkretny rejs; w hotelarstwie to nadkomplet potwierdzonych rezerwacji. Budowlaniec skojarzy to słowo z remontami budynków i pomieszczeń. Idiom „to throw sometning overboard” znaczy „machnąć ręką na coś”. Machamy ręką na sytuację, że ktoś podejmuje się pracy w tak wielu radach nadzorczych, iż przerasta to możliwość wykonywania przezeń obowiązków. Otóż machamy niesłusznie: w obszarze corporate governance jest to praktyka naganna.

Nie ma w Sevres wzorca określającego, ilu radom można podołać równocześnie. Każda spółka jest inna, jej sytuacja bywa zmienna, pracy w radzie raz więcej, raz mniej. Problemy powstają z chwilą, gdy ktoś w radzie lub radach nadzorczych podejmie obowiązki, jakim nie zdoła podołać, czy z braku kwalifikacji, czy – i tu występuje overboarding! – wobec nadmiaru zajęć zawodowych, albo nadmiaru rad. Dzięki kwalifikacjom, doświadczeniu i możliwości zaangażowania czasowego można sprostać wyzwaniu członkostwa w kilku radach. Natomiast przewodniczenie więcej niż jednej radzie spółki notowanej budzi zasadnicze wątpliwości.

Firmy doradzające inwestorom w kwestii głosowania na walnych zgromadzeniach (proxy advisers) proponują pułapy zaangażowania korporacyjnego. Według ISS (Institutional Shareholders Services) „ovearboarded director” to CEO, który zasiada w więcej niż jednej obcej radzie spółki publicznej, lub inny dyrektor zasiadający w więcej niż czterech radach spółek publicznych, albo opuszczający bez ważnego powodu ponad 25% posiedzeń rady i jej komitetów. Glass Lewis dopuszcza dla dyrektora wykonawczego jedną obcą radę spółki publicznej, dla niewykonawczego – cztery.

Głośne przypadki overboardingu niekoniecznie bywają prawdziwe. Peter Drucker twierdził, że osławiony niemiecki bankier Hermann Abs zasiadał jednocześnie w 150 radach; Sir Adrian Cadbury prostuje, że tych rad było ok. 30 (także nazbyt wiele), dopóki niemieckie prawo nie wprowadziło limitu członkostwa w 10 radach. Przedwojenny lwowski finansista Henryk Aschkenazy był członkiem 30 rad nadzorczych, ale nie jednocześnie; zresztą w świetle prawa członek rady nadzorczej nie był zobowiązany do udziału w posiedzeniach, nawet w pracach rady. Brytyjski inwestor Luke Johnson (ostatnio opisany na kanwie skandalu Patisserie Valerie) zasiada w radach kilkudziesięciu spółek, w których ma udziały, ale ich sytuacji nie ogarnia. Overboarding bywa też udziałem „słupów”: Angelo Ugolotti, szef centrali telefonicznej Parmalatu, zasiadał w radach blisko 30 spółek koncernu (o niczym nie miał pojęcia, czego świadectwem, że tuż przed upadkiem jeszcze nabywał akcje). Ze „słupów” (sekretarki i kierowcy) korzysta też rodzimy aferzysta.

Warto odróżniać zawodowego członka rady od ornamentariusza. Pierwszy reprezentuje przymiot niezależności, utrzymuje się z wynagrodzeń za pracę w radach nadzorczych (i dochodów z własnych inwestycji), ma bogate doświadczenie i wysokie kwalifikacje: umiejętności analityczne, wiedzę o rynku, znajomość ekonomii, prawa, itd. Z natury posiada on akcje nadzorowanej spółki, lecz nie jest znaczącym inwestorem, więc nie przewodniczy radom. Drugi jest w radzie głową do pozłoty: osłania spółkę pozycją, znanym nazwiskiem, wpływami, lecz nie poświęca jej wiedzy, skąpi czasu, ale przewodniczyć bardzo lubi.

W Wielkiej Brytanii niezgoda inwestorów na overboarding już zmiata przewodniczących rad dyrektorów. W październiku z rady producenta farmaceutyków BTG ustąpił Gary Watts, a wcześniej Peter Long (Royal Mail), oraz Rick Haythornthwaite (Centrico, zarazem szef rady Mastercard Int. i innych spółek). Niemały jest tu wpływ tegorocznego UK Corporate Governance Code. Podobny klimat narasta w USA. Czas i na Polskę.

Tekst ogłoszony 9 listopada w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2017.12.27 Commitment znaczy zobowiązanie, powinność, zaangażowanie, posługę

2018.07.23 Słowa – klucze do 2018 UK Corporate Governance Code

“Niech jedzą ciastka” – afera Patisserie Valerie

  • Dlaczego Brytyjczycy przywiązują tak duże znaczenie do corporate governance? Ponieważ mają najbardziej wyrafinowanych złodziei;
  • Z notowanej spółki znikają miliony funtów, na jaw wychodzą wysokie debety na tajnych rachunkach bankowych, to wszystko dzieje się z dnia na dzień;
  • Dyrektor finansowy zostaje aresztowany, a fiskus upomina się o zaległości podatkowe, o których nikt nie wiedział;
  • Kto zawinił: CFO, zarząd, rada dyrektorów, inwestor strategiczny, audytor, banki – a może wszyscy pospołu? Ustala to Serious Fraud Office.

W Londynie lubię wstępować popołudniami do Valerie na herbatę i scones – okrągłe piętrowe bułeczki serwowane z gęstą śmietaną i dżemem z czerwonej porzeczki. Czy jeszcze zdążę? Tradycyjne scones przetrwają, ale sieć względnie przyzwoitych (na tle marnej konkurencji) ciastkarni Patisserie Valerie pogrąża się w kłopotach. Przyćmiły one nawet ślub księżniczki Eugenii. W każdym razie Serious Fraud Office nie zainteresowało się kolejnym ślubem w rodzinie panującej, a ciastkami bardzo.

W 1926 r. pewna Belgijka, madame Valerie, otwarła w londyńskiej Soho local ze słodyczami. Poźniej zbombardowała go Lufwaffe. Po wojnie ciastkarnię odtworzono w pobliżu, powstało kilka podobnych. W 2006 r. sieć ośmiu lokali kupiła Risk Capital Partners – firma, za którą stał Luke Johnson, żywe wcielenie ducha brytyjskiej przedsiębiorczości. Dzisiaj spółka Patisserie Valerie prowadzi 206 lokali. I sprzedaje masę towaru za pośrednictwem sieci Sainsbury’s. Macierz, Patisserie Holding, jest notowana w Londynie na AIM. Później analitycy ocenili, że nad rynkową wyceną unosił się dyskretnie zaczarowany pył. Ale to później; wcześniej nie dziwiło, że ciastka mogą być notowane ze wskaźnikiem P/E 23.

Biznes kręcił się. Rosły zyski, wypłacano dywidendy. Referendum w sprawie Brexitu spowodowało spadek funta, do tańszej Wielkiej Brytanii masowo płyną turyści z Europy i USA. A kiedy już oglądną zmianę warty przed Pałacem Buckingham, cóż mają robić? Niech jedzą ciasta u Valerie. W ostatnim raporcie półrocznym (maj 2018) ogłoszono spory zysk i rekordową nadwyżkę gotówki.

Bomba wybuchła 10 października. Nagle wychodzi na jaw, że Valerie ma dwie tajne linie kredytowe, w HSBC i Barclays. A na nich postawione w stan wymagalności debety w kwocie ok. 10 mln GBP. I że fiskus upomina się o zaległy podatek. Zawieszono notowania przy kursie 429,5 pensa. Do akcji wkracza Serious Fraud Office. Dyrektor finansowy zostaje aresztowany (i zaraz puszczony za kaucją). W sumie: spółka traci płynność, lada dzień może upaść. 12 października Luke Johnson (ma 37% udziału o wartości 200 mln GBP) udziela Valerie 20 mln funtów pożyczki ratunkowej, wszak chodzi o 2.800 stanowisk pracy. Afera nie jest przejrzysta: trudno ustalić, gdzie kończy się Patisserie Holding, a zaczyna Patisserie Valerie. I dlaczego z 10 milionów niedoboru nagle zrobiło się 20, a wkrótce nawet 40 milionów? Dlaczego banki udzielają drogie kredyty spółce duszącej się podobno od nadmiaru gotówki? Gdzie jest raportowana nadwyżka w kwocie 28,8 mln GBP?

O tajnych rachunkach podobno nie wiedział zarząd. Ani rada dyrektorów. Ani inwestor. Ani audytor, Grant Thornton (za co wziął 600 000 GBP?). Nie wiadomo, gdzie się podziały pieniądze. I czy w ogóle były. Johnson sprawia wrażenie oszukanego, ale sympatii nie budzi. Mawia się o nim, że potrafi zjeść ciastko i mieć je nadal. Zdobył pozycję na rynku budując i sprzedając Pizza Express. Oraz kupując i sprzedając liczne spółki branży gastronomicznej. Kilka lat temu sprzedał za 50 mln GBP sieć restauracyjną Giraffe, dzisiaj podobno chce odkupić ją taniej od Tesco. Trudno zliczyć, ile brandów posiada: Eclectic Bars z Brighton Pier, Strada, Druckers, Philpotts, Baker & Spice, Bread Holding z Bread Factory, Artisan Café… Chyba, że coś właśnie sprzedał lub kupił.

Jedni go żałują. Inni podejrzewają, że Johnson poczeka na odwieszenie notowań, ich żałosny spadek, a wtedy spółkę wykupi za grosze. Kiedyś zbył akcje Interquest po 53 pensy i odkupił po 24 pensy. Jak mógł nie wiedzieć o sekretach Valerie przewodnicząc radzie i pracując w komitecie audytu? Lecz jak ktoś zasiada w 40 radach, co może wiedzieć o spółkach, nawet swoich? A może pomówienia są niesłuszne? Może naprawdę został oszukany? Z ciastkami nie ma żartów. Maria Antonina nigdy nie powiedziała: “Skoro nie ma chleba, niech jedzą ciastka” (S’ils n’ont de pain, qu’ils mangent de la brioche), a przecież poszła na szafot. Analitycy uważają, że mamy do czynienia z “porządnym, klasycznym oszustwem”. Ktoś powinien wprowadzić na rynek ciastko o nazwie Czarna Dziura.

Tekst ogłoszony 3 listopada 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

UZUPEŁNIENIE:

Wielka Brytania nadal żyje tą aferą, ujawniane są nowe sekrety. Lecz dalej nie wiadomo, dlaczego spółka szczycąca się wspomnianym nadmiarem gotówki znalazła się o “trzy godziny od upadku”, jak twierdzi Luke Johnson. Dyrektor finansowy złożył rezygnację, wyrzucono szefową Grant Thornton. Wyszło na jaw, że CEO i CFO otrzymali kilkumilionowe bonusy w akcjach, o czym nie informowano inwestorów (komitetowi wynagrodzeń rady przewodniczy oczywiście Johnson). Wartość goodwill spółki z fantazją wyceniono w jej bilansie na 17,7 mln GBP dzisiaj to “mniej niż zero”. Dla ratowania reputacji Johnson, klasyczny przyklad overboardingu, ustąpił z kilku spośród kilkudziesięciu rad dyrektorów i zrezygnował z wynagrodzenia za przewodniczenie w Valerie (60.000 GBP). Zwołano nadzwyczajne walne, zgodnie uchwalono emisję ratunkową 15,7 mln GBP, która rozwodni udział Johnsona do 28,5% kapitału. Ustalono, że niezapłacone podatki to 1,1 mln GBP. Notowań nie wznowiono.

Lecz nadal nie wiadomo: Skąd wzięła się dziura 40 mln GBP? Gdzie się podziały pieniądze? Kto wiedział o tajnych długach? Czy spółka jest dochodowa?

Ciasta z Valerie stanęły Brytyjczykom w gardle…

 

 

USA: Dobre praktyki w formule zdrowego rozsądku

  • Nowy brytyjski zbiór zasad corporate governance (VII 2018) został przyjęty z powagą, nowy amerykański (X 2018) wydaje się eksperymentem;
  • Inaczej niż brytyjskie zasady dobrych praktyk, wykute w partnerstwie publiczno-prywatnym – zasady amerykańskie są czystym wytworem rynku;
  • Mają one charakter deklaratywny, nie są obwarowane sankcjami za niestosowanie ich przez spółki, nie stoją na ich straży komisje inwestorów, stany, władze federalne;
  • Czas pokaże, czy taki model dobrych praktyk wytrzyma próbę czasu, czy zasady zgasną, czy też za kontrolę ich stosowania wezmą się instytucje stanowe lub federalne.

„Po co uchwalać zbiory dobrych praktyk? Przecież na rynku kapitałowym wystarczy kierować się zdrowym rozsądkiem!” – powiadają niektórzy, niekoniecznie w dobrej wierze, skoro z trudem ukrywają niechęć do corporate governance. I głosy ich dotarły aż do niebios. I zostały wysłuchane. I powstał zbiór dobrych praktyk opartych o zdrowy rozsądek. I już nie wypada spierać się z dobrymi praktykami w oparciu o zdrowy rozsądek, bo wykładnikiem tegoż właśnie stały się dobre praktyki. Amen.

Zaiste, sprawili to ci, co „robią robotę Boga” – przywódcy amerykańskich środowisk biznesowych, jak Larry Fink, Jamie Dimon, Warren Buffett. Oraz szefowie największych amerykańskich spółek, funduszy emerytalnych i firm inwestycyjnych. 18 października b.r. ogłosili oni manifest Commonsense Principles 2.0 zobowiązując się do stosowania jego założeń przez kierowane przez nich korporacje i wzywając inne, by postąpiły tak samo. Obecny dokument nie jest prostą aktualizacją pierwowzoru – Commnonsense Corporate Governance Principles z lipca 2016 r. Wprowadzono zmiany i liczne uzupełnienia. A przede wszystkim przeadresowano zasady, poprzednio kierowane do spółek publicznych i ich rad dyrektorów; obecnie objęto nimi także inwestorów instytucjonalnych.

Manifest zakłada, że członkowie rady dyrektorów ponoszą odpowiedzialność przed akcjonariuszami, a wobec spółki wykazują lojalność i należytą staranność. Rada składa się w większości z dyrektorów spełniających kryteria niezależności według standardów NYSE; tylko niezależni mogą wchodzić w skład komitetów audytu, wynagrodzeń i nominacji oraz governance. Dual-class voting (uprzywilejowanie akcji) nie jest dobrą praktyką, ale jeżeli statut zawiera takie rozwiązanie, należy przyjąć zasady dotyczące wygaszenie przywilejów (sunset provisions) w oznaczonym terminie. Trujące pigułki i inne postanowienia chroniące spółkę przed przejęciem skutkują ograniczeniem odpowiedzialności rady i menedżerów wobec akcjonariatu; rozwiązania te należy poddać pod głosowanie walnego zgromadzenia wskazując, dlaczego ich utrzymanie służyłoby najlepszemu interesowi spółki.

Spółki nie powinny czuć się zobligowane do raportowania wyników kwartalnych. Same powinny oceniać, czy ogłaszanie wyników co kwartał przyniesie korzyści, czy kłopot. Rada dyrektorów decyduje, czy w konkretnej sytuacji spółki należy rozdzielić, czy łączyć, przewodnictwo rady ze stanowiskiem CEO. Jeżeli rada zadecyduje o połączeniu tych ról, powinna wyznaczyć niezależnego lidera dyrektorów niewykonawczych. Rada powinna przeprowadzać regularne przeglądy sytuacji i wyjaśniać akcjonariatowi, dlaczego postanowiła połączyć, lub rozdzielić, wspomniane funkcje. W sprawie wynagrodzeń menedżerów zaleca się komponowanie ich w oparciu o świadczenia bieżące i odroczone długoterminowo. Spółki powinny rozważyć wypłatę znacznej części (nawet do 50 proc.) wynagrodzenia menedżerów najwyższego szczebla w formie akcji lub instrumentów powiązanych z wynikami spółki.

Zasady aktywizują zarządzających aktywami w kierunku wykonywania prawa głosu, współpracy ze spółkami i oceniania wyników pracy dyrektorów. Biorą pod uwagę konflikty interesów zachodzące po stronie firm doradzających akcjonariuszom w kwestii sposobu głosowania. Zawierają więc szczegółowe rekomendacje postępowania w procesach podejmowania decyzji przez zarządzających aktywami: powinni oni ujawniać, jak głosują na walnych zgromadzeniach, oraz czy korzystają z rekomendacji firm doradzających jak głosować.

Ponieważ inwestorzy instytucjonalni, jak fundusze emerytalne lub fundacje (w USA bogate i aktywne) są w stanie wywierać, bezpośrednio lub poprzez firmy zarządzające aktywami, wpływ na spółki portfelowe, zaleca się im wykorzystywanie ich pozycji ku umacnianiu w spółkach, w perspektywie długoterminowej, zasad corporate governance. Commonsense Principles 2.0 zawierają także zalecenia dotyczące innych aspektów corporate governance, jak struktura komitetów rady dyrektorów, tenura (dopuszczalny okres sprawowania funkcji w radzie przez) dyrektorów, planowanie sukcesji menedżerów, itp.

Wpływowe koła gospodarcze USA, skupione wokół Business Roundtable, The Conference Board Governance Center i Council of Institutional Investors udzieliły wsparcia Commonsense Principles 2.0, a sygnatariusze dokumentu apelują „do wszystkich spółek i instytucji pokładających wiarę w Sprawę corporate governance” o składanie podpisów pod tekstem zasad u depozytariusza – do tej funkcji wyznaczono Ira M. Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership przy nowojorskiej Columbia Law School. Dzięki takiemu zabiegowi mocy dokumentowi dodatkowo przysparza nazwisko legendarnego prawnika, znawcy corporate governance (Ira M. Millstein, ur. 1926, jest emerytowanym  profesorem Uniwersytetu Columbia i partnerem kancelarii Weil, Gotshal & Manges).

 

 

 

Ownership Transparency, czyli Poznaj swojego inwestora

  • Najważniejszym rysem ustrojowym spółki handlowej jest przywilej ograniczonej odpowiedzialności;
  • Nie jest nim, wbrew brzmieniu nazwy spółki akcyjnej w niektórych językach, anonimowość akcjonariatu;
  • Wiatr historii podwiewa już kurtynę przesłaniającą spółce publicznej oblicza jej akcjonariuszy;
  • Akcjonariusze zdejmą kominiarki, ujawnią stan posiadania, co ułatwi zwalczanie nieprawidłowości i podniesie zaufanie do rynku.

Potrzeba podjęcia działań w obronie rynków stała się powszechnie odczuwana. W całym świecie mnożą się przypadki unikania opodatkowania, rozwija się szara strefa, na skalę przemysłową uprawia się pranie pieniędzy. We wszystkich językach „korupcja” należy do słów najczęściej używanych. Jak ćmy do światła, inwestorzy ciągną do rajów podatkowych, tworzą tzw. wehikuły inwestycyjne o niejasnym przeznaczeniu i mrocznej tożsamości, pędzą nimi po manowcach. Menedżerowie uprawiają insider trading. Wiele transakcji ma charakter oszukańczy. Tracą pospolici inwestorzy, cierpią spółki i rynki, zanika zaufanie – a jest to fundament gospodarki.

Przykład dali Brytyjczycy: spółki publiczne prowadzą rejestry akcjonariuszy, niepubliczne wpisują do rejestru w rządowym Companies House udziałowców wywierających szczególny wpływ na spółkę. Afera Panama Papers skłoniła do działania także Unię Europejską, intensyfikującą usiłowania ku zapobieganiu procederu prania pieniędzy. Inwestorzy muszą zedrzeć kominiarki, za którymi chronili swoją tożsamość. Rynki wymagają coraz więcej przejrzystości, więcej światła. Spodziewałem się tego lata wcześniej, po tragedii 11 Września.

Wbrew utartym przekonaniom, anonimowość akcjonariuszy spółki akcyjnej nie jest ani najważniejszą, ani konstytutywną cechą tego bytu. Najważniejszym elementem ustroju spółki akcyjnej jest ograniczenie odpowiedzialności jej uczestników: „Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki” (art. 301 § 5 Ksh). Jest ono zarazem ich największym przywilejem. Owszem, w niektórych językach anonimowość akcjonariatu jest eksponowana nawet w nazwie spółki akcyjnej: société anonyme, sociedad anonima, lecz nie należy wyprowadzać z tego wniosków. Ja nazywam się Nartowski, dwie pary nart mam w nazwisku, ale na nartach nie jeżdżę. Na gruncie polszczyzny szczególnie ryzykowne byłoby ustalanie, co może oznaczać w praktyce spółka jednoosobowa…

Tradycyjnie rozumiany przywilej anonimowości akcjonariatu spółki nie wytrzymuje konfrontacji ze społecznymi i gospodarczymi realiami naszych czasów. Można przeciwko niemu wytoczyć rozmaite argumenty. Chodzi zwłaszcza o pewność obrotu. Gospodarka bazuje na zaufaniu, anonimowość mu nie sprzyja. Świat podejmuje walkę m.in. z finansowaniem terroryzmu i zorganizowaną przestępczością. Kurtyna przesłaniająca spółce aktualny skład jej akcjonariatu musi zostać zerwana. Anonimowy powinien być jedynie whistleblower.

Zapewne nie da się uniknąć opinii, że doktryna Ownership Transparency godzi w demokrację, narusza prawa człowieka i podstawowe wolności. Z jednej strony rozpaczliwie – do przesady! – utajniamy dane osobowe, z drugiej – oferujemy społeczeństwom swobodny dostęp do wrażliwych informacji o akcjonariacie spółek publicznych, nie będzie nawet wymagane wskazanie interesu uzasadniającego dostęp do tych danych. Trudniej będzie ukryć stan posiadania akcji przed małżonkiem. Państwu takie informacje na nic; fiskus i tak wie, komu spółki wypłacają dywidendy. Co zresztą nie przeszkadza politykom wstrętnie kłamać na ten temat.

Zapewne gdyby taka przejrzystość istniała na początku lat dziewięćdziesiątych ub. w., inaczej toczyłaby się historia warszawskiej giełdy i rynku kapitałowego. Pieniądze, które płynęły na giełdę, niekoniecznie pochodziły z czystych źródeł. Kierowaliśmy się przekonaniem, że fundamentem rynku jest dyskrecja. Ktoś ukuł i puścił w obieg arcygłupie powiedzenie, że „pierwszy milion trzeba ukraść”, czyniąc tym niepowetowaną szkodę w umysłach młodych inwestorów. Na szczęście, polityka trzymała się zdala od giełdy, państwo zachowywało się przyzwoicie. Niedawno odwiedziłem modną wśród inwestorów Maltę; w tym czasie Portugalia postawiła jej ciężki zarzut uprawiania prostytucji politycznej (chodzi o zakrojone na szeroką skalę sprzedawanie obywatelstwa). Polska nie sprzedawała paszportów, nie ułatwiała prania pieniędzy lub finansowania terroryzmu – a przynajmniej nie wiemy o takich praktykach.

Stanowisko w sprawie Ownership Transparency zająłem przed kilku laty: „Nie domagam się ujawniania nazwisk i stanu posiadania pomniejszych akcjonariuszy. Nie widzę natomiast powodu, dla którego wielcy inwestorzy mieliby korzystać z dyskrecji. Wiem, dlaczego noszą kominiarki uczestnicy zadym politycznych i niektórzy kibice z sektora nazywanego Żyletą. Inwestorom kominiarki nie przystoją. Zwłaszcza, że kto prowadzi wehikuł, nierzadko po bezdrożach, zakłada jeszcze gogle” (7 stycznia 2014 r.).

Czytaj także:

2001.09.24 Więcej światła!

2014.01.07 Inwestorzy w kominiarkach

2016.09.11 15 lat później

 

CALIFORNIA DREAMIN’ – czyli kobiety w radach

  • Nawoływania licznych środowisk do wzbogacania różnorodności rad obecnością wykwalifikowanych kobiet nie przynoszą oczekiwanych rezultatów;
  • Wynika z tego, że spółki nie wykorzystują w pełni potencjału dostępnych im talentów, ani nie dbają należycie o różnorodność składu rad;
  • Taka sytuacja zachęca regulatora do wkroczenia i przymuszenia spółek do tego, czego nie chciały czynić po dobroci;
  • Stanowy regulator Kalifornii niedawno wkroczył.

Nie byłem jesienią w Kalifornii. Ale pamiętam smutną piosenkę The Mamas & the Papas z 1966 roku jak żółkną liście i szarzeje niebo. W niedzielę 30 września wieloletni gubernator stanu, Jerry Brown, był chyba w lepszym nastroju podpisując w swoim domu dokument sygnowany SB826: Senate Bill 826, stanową ustawę obligującą spółki zarejestrowane w Kalifornii do wprowadzenia do rad dyrektorów przynajmniej jednej kobiety przed końcem 2019 roku, a do końca 2021 roku – dwóch. W ten sposób pierwszy z amerykańskich stanów wprowadził do legislacji obowiązkowe kwoty udziału kobiet w radach.

Istnieją różne sposoby promocji udziału kobiet w radach nadzorczych / radach dyrektorów. Zazwyczaj nie działają. Należy do nich powołanie się na względy merytoryczne. Gdyby dobór do rad oparty był o te względy, gdyby o członkostwie przesądzały wyłącznie kwalifikacje, wiedza, bogactwo doświadczeń – temat udziału kobiet straciłby aktualność. Uczciwa konkurencja sprzyjałaby kobietom. Zbędne byłyby kwoty, parytety, punkty za płeć itd. Niestety, kryteria doboru bywają różnorodne, nie zawsze merytoryczne.

Nie działają także argumenty racjonalne. Powinnyśmy dobierać składy rad z najbogatszej, najbardziej różnorodnej puli talentów. Różnorodność niejedno ma imię, dotyczy środowiska, wykształcenia, zawodowej wstęgi życia, wieku, płci. Obecność kobiet w radzie wzbogaca tę różnorodność. Pozwala także wzbogacić zgromadzony w tym organie potencjał doświadczeń, talentów, osobowości i kwalifikacji. Pozwala przebić szklany sufit grodzący kobietom drogę do należnych im awansów i stanowisk. Pozwala wreszcie odejść od zwyczaju obsadzania rad wyłącznie mężczyznami, co prowokuje co bardziej zadziorne feministki. W dyskusjach o pożytkach z kobiet w radach wskazuje się niekiedy, że przeważają tam mężczyźni w podobnym wieku, podobnie wykształceni, podobnie doświadczeni, odziani w podobne garnitury, więc i myślący podobnie, a przy tym są oni gnuśnymi, bladymi, łysymi, leniwymi, niezdarnymi wymoczkami dobranymi spomiędzy płci brzydkiej. Tylko jeszcze nie kradną kiełbasy.

Są także argumenty naukowe. A może – naukawe. Prowadzone są badania, z których wynika, że spółki z udziałem kobiet w zarządach, albo radach, osiągają wyższą dochodowość, zachowują się bardziej poprawnie, lepiej traktują załogę, wyżej opłacają menedżerów. Rzecz w tym, że nie są to wyniki wiarygodne, może z wyjątkiem tezy, że kobiety w radzie dyrektorów bywają skłonne do przyznania wyższych wynagrodzeń menedżerom. Chciałoby się wykazać naukowo, że im więcej kobiet w zarządzie, albo radzie, tym wyższa stopa zwrotu, wyższe zyski i dywidendy (podobnie szlachetny cel przyświeca dowodzeniom, że inwestorzy płacą znacznie więcej za spółki z corporate governance), ale w wynikach badań więcej jest czucia i wiary, niż mędrca szkiełka i oka.

Pozostają więc środki przymusu. Przecież corporate governance polega na tym, że kiedy zawodzą zasady dobrych praktyk, konieczne staje się użycie regulacji. Kiedy więc rynek nie stosuje po dobroci reguł wspólnie uzgodnionych i przyjętych, będzie je stosował pod przymusem. I chociaż o zaletach różnorodności rad i pożytkach z udziału w nich kobiet piszę często od blisko dwóch dekad, do tej pory wstrzymywałem się przed myślą, że sprawę trzeba wesprzeć srogą sankcją, albowiem pragnę uniknąć kolejnej interwencji państwa w to, co się dzieje na rynku. Lecz skoro nie potrafimy zawrzeć umowy społecznej, zachować się należycie, działać w interesie ogółu, skoro skłaniamy władzę do ingerencji w rynek, wypada się z tą ingerencją godzić.

Kalifornia przyjęła przepisy, mające zamknąć sprawę. Lecz nie da się jej zamknąć raz na zawsze. Znamy kalendarz, do kiedy w radzie każdej spółki ma znaleźć się kobieta, a do kiedy dwie. Zapytam: a co z trzecią kandydatką? Przecież już słychać głosy, że należy ustalić parytet dający kobietom trzydzieści, czterdzieści procent, a może połowę, miejsc w radzie dyrektorów. Stany Zjednoczone mają bogatą tradycję akcji afirmatywnej służącej dobrym sprawom i sprawiedliwym celom, ale nie wolnej od zjawisk, jakie w Polsce nazywamy „przegięciami”, ponieważ nie lubimy terminu „dyskryminacja”. Można spodziewać się, że za kwotami kobiet pójdą z czasem kwoty kolorowych, mniejszości, przedziałów wiekowych, aż w końcu, pod nadmiarem regulacji, rynek załamie się, padnie, ku zadowoleniu aktywistów walczących o słuszne sprawy. W piosence California Dreamin’ ledwo zaczęła się jesień, zaraz nadeszła zima. Mroźna!

Tekst ogłoszony 17 października 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2018.06.03 Najgłupsze argumenty przeciwko kobietom w brytyjskich radach   

oraz przywołane tam liczne teksty

 

Onboarding, orientation, randka w ciemno

  • Jak wykonywać obowiązki członka rady nadzorczej bez należytej znajomości spółki?
  • Wskazane jest objęcie nowopowołanych członków rad procesami onboardingu i orientation;
  • Wszyscy członkowie rad nadzorczych, nawet w spółkach nienotowanych, powinni znać Dobre praktyki spółek notowanych na GPW.

Pani X i pan Y zostali powołani do rady nadzorczej. Oboje znajdą się w trudnej sytuacji, bez różnicy, czy na nominacje wpłynęły względy merytoryczne, wysokie kompetencje, bogate doświadczenia, czy przeciwnie: posłuszeństwo wobec dysponenta (inwestora, partii lub resortu), który przepchnął ich do rady. Rzecz w tym, że nie znają oni spółki oddanej im pod nadzór. Nieważne, czy nie znają jej w ogóle, czy tylko z perspektywy, jaką daje udział w pracach rady. Jeżeli w spółce nie utarło się, że nowopowołanych członków rady obejmuje karencja do czasu, aż wnikliwie zapoznają się ze spółką, zaraz po wejściu do rady będą oni mogli uczestniczyć w podejmowaniu uchwał, o skutkach których nie mają pojęcia. Zdarza się, że rada niezwłocznie po jej wyborze odbywa posiedzenie i podejmuje uchwały o skutkach strategicznych lub na ślepo dokonuje zmian w zarządzie nawet nie znając nazwisk jego członków, tym bardziej ich dokonań.

Polskie rady nadzorcze są pogrążone w kryzysie. Ich potencjał intelektualny jest oceniany nisko. Brakuje im zaufania. I członków niezależnych bogatych doświadczeniami, wysokimi kwalifikacjami, odwagą i wyobraźnią. Gdyby spytano mnie, od czego zacząć uzdrawianie rad – odpowiedziałbym, że od ułatwienia ich nowym członkom znajomości spółki, wiedzy o jej sytuacji, szansach i zagrożeniach, o perspektywach spółki i branży, w jakiej działa. Nawet doświadczony weteran rad nadzorczych, by należycie służyć nowej spółce, powinien wpierw ją poznać, przechodząc proces wprowadzenia do rady i orientacji (onboarding & orientation).

Wprowadzenie do rady nadzorczej jest w naszych warunkach uproszczone. Wchodzi się prosto z ulicy, często przez drzwi obrotowe, by pokręcić się w nich i wnet wyjść. Kandydat do rady nadzorczej nie jest poddawany postępowaniu kwalifikacyjnemu, w każdym razie prowadzonemu przez spółkę (ale w niektórych przypadkach przypatrzą mu się służby). Nie wspomnę o wymogu odbycia kursu do rady nadzorczej spółek z udziałem Skarbu Państwa – to zakłamana fikcja. Nikt nie jest badany pod kątem ewentualnego konfliktu interesów. W odróżnieniu od rady dyrektorów, rada nadzorcza w zasadzie nie ma wpływu na swój skład. Kandydatury do rady nie są opiniowane ani przez radę, ani przez jej komitet do spraw nominacji, jeżeli taki byt powołano, ani wreszcie, na zlecenie rady, przez agencję doradztwa personalnego. Nie dochodzi też do spotkań kandydata z radą lub jej przewodniczącym, może z wyjątkiem rzadkich przypadków kooptacji do rady. W praktyce nowopowołany członek rady często nie ma możliwości odbycia, przed formalnym posiedzeniem, roboczego spotkania z przewodniczącym rady i /lub jej członkami, zatem na posiedzeniu zjawi się jak na randce w ciemno.

Orientacja nowopowołanego członka rady nadzorczej powinna obejmować przynajmniej staranne zapoznanie się ze statutem spółki i regulaminami jej organów. Oraz ze strategią, misją i kulturą spółki, jeżeli takie pojęcia można do spółki odnieść. Nowy członek rady powinien zapoznać się z ogłaszanymi przez spółkę w ostatnich latach raportami okresowymi, a także z ogłaszanymi w ostatnich miesiącach raportami bieżącymi. Wskazane jest jego spotkanie z prezesem spółki i członkami zarządu, oraz specjalistami ze spółki, którzy zapoznają go z obowiązującymi przepisami, przede wszystkim dotyczącymi informacji o spółce oraz obrotu emitowanymi przez nią instrumentami. Jeżeli spółka działa w grupie kapitałowej, zakres informacji udostępnianych nowopowołanemu członkowi rady nadzorczej powinien być znacząco poszerzony.

Zdaję sobie sprawę, że mogę być w tej opinii bardzo osamotniony, niemniej uważam, że wszyscy członkowie rad nadzorczych spółek kapitałowych powinni znać dobre praktyki spółek notowanych na GPW, nawet jeżeli posługują w radach spółek nienotowanych. Dobre praktyki służą kreacji zaufania, a spółki notowane oraz nienotowane potrzebują go przecież jednako. Rynek jest wspólny dla spółek notowanych i nienotowanych, wszystkie podmioty powinny się na nim właściwie zachowywać, wszystkie bowiem korzystają z dobrodziejstwa udziału w obrocie, udogodnień infrastrukturalnych, zasobów społeczeństwa i przywileju ograniczonej odpowiedzialności.

Tekst ogłoszony 3 października 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2000.05.20 Drzwi obrotowe

2003.08.11 Więcej konkursów, mniej kursów!

2014.01.26 Wyższa szkoła demoralizacji

2015.10.07 Karencja

2005.11.21 Impresja o niezależnych

 

 

 

“Co się jemu stało, temu Musku?”, czyli o ustrojach rynków i spółek

  • SEC zawarła z Elonem Muskiem i Teslą Inc. (TSLA) ugodę, której warunki są w polskich realiach niezrozumiałe;
  • Z jakiej funkcji ustępuje Musk i na jak długo? Jaką funkcję zachowuje i na jakich warunkach?
  • Skoro Musk sam wysłał kwestionowanego tweeta, dlaczego ugoda przewiduje nałożenie surowej kary także na spółkę?
  • Musk wymyka się spod kontroli, śle kolejne tweety, na oślep atakuje short-sellerów i SEC („Shortseller Enrichment Commission”), chyba trzeba będzie go wyrzucić.

Informacje na temat ugody zawartej przez SEC z Elonem Muskiem i Teslą Inc. wzbudziły zrozumiałe zainteresowanie. Musk uważany jest za wizjonera, ma wyjątkową charyzmę, wyróżnia się rozmachem działania i fantazją. Niestety, niekiedy ułańską. Tesla uchodzi za bramę wiodącą w przyszłość. Lecz treść ugody rodziła w Polsce pytania: „Skoro Musk ustąpił z prezesury, dlaczego pozostał prezesem?” „Dlaczego został potraktowany tak surowo z powodu jednego tweeta?” „O co chodzi, skoro kłamią wszyscy?”. Szczególnie rozbawiła mnie treść maila: „Co się jemu stało, temu Musku?”

Poszło o serię tweedów zapoczątkowanych komunikatem: „Rozważam ściągnięcie Tesli po S420. Finansowanie zapewnione” (Am considering taking Tesla private at S420. Funding secured). Musk wysłał go 7 sierpnia b.r. Informacja spadła na giełdę jak grom z jasnego nieba. Niezaprzeczalnie miała charakter cenotwórczy. Wezwanie na takich warunkach byłoby niezwykle korzystne. Akcje Tesli wystrzeliły w górę. Lecz Musk ogłosił nieprawdę. Dopuścił się oszustwa na szkodę inwestorów. Nie miał finansowania (podobnie jak Getback, wbrew komunikatowi Konrada K.). Musk kolejny raz potwierdził, że jego wrogiem jest niesforne ego. Natomiast wspomniane nieporozumienia wokół treści ugody można wyjaśnić poprzez uwidocznienie różnic między polskim („kontynentalnym”) a anglosaskim (tu amerykańskim) modelem rynku kapitałowego i ustrojem spółki akcyjnej.

Informacja o możliwości zdjęcia Tesli z giełdy wymierzona była w inwestorów „na krótko” sprzedających akcje spółki. Musk od dawna walczy z shortsellingiem, prezesowi jednemu z funduszy hedgingowych wysłał nawet parę szortów. Lecz rynek wie swoje: krótką sprzedaż obwinia o samo zło ten, kto pragnie usprawiedliwić własne niepowodzenia.

Sprawę „fałszywych i mylących” tweetów podjął nadzór nad rynkiem (Securities & Exchange Commission, SEC), a nie wymiar sprawiedliwości (Department of Justice, DoJ). Takie rozwiązanie leżało w interesie rynku. Pozwoliło ocalić Muska: SEC przyjęła, że bez niego Tesla byłaby wyceniana niżej, że to on jest najcenniejszym aktywem spółki, oraz że tylko ugoda przewidująca surowe (bądź przynajmniej pozornie surowe) kary pozwoli uchronić Muska przed pójściem do więzienia. A przy okazji pomoże wprowadzić do spółki corporate governance na miarę XXI stulecia. Chociaż, w istocie, ugoda wcale nie zamyka drogi do wszczęcia postępowania przez DoJ.

Ogłoszone 27 września porozumienie z SEC przewiduje, że Elon Musk ma 45 dni na ustąpienie z funkcji przewodniczącego rady dyrektorów i nie będzie się o nią ubiegał przez trzy lata, może natomiast nadal sprawować funkcję CEO. Nowym przewodniczącym zostanie osoba niezależna (podobno rada rozważa kandydaturę Jamesa Murdocha!?). Rozdział obu stanowisk osłabi pozycję Muska. W USA wiele spółek dopuszcza unię personalną przewodniczącego rady i CEO, Wielka Brytania od lat krok po kroku od tego odchodzi. Praktyka brytyjska uważana jest za znacznie zdrowszą.

Przewodniczącemu rady przysługuje tytuł chairman, chairwoman, chairperson, albo po prostu – jak oficjalnie przyjęli niedawno Brytyjczycy – chair. Porównywanie piastuna tej funkcji z przewodniczącym znanej nam rady nadzorczej jest trudne z uwagi na odmienną rolę tych organów w spółce. W skład rady dyrektorów wchodzą bowiem zarówno menedżerowie zarządzający spółką (w tym odpowiednik prezesa zarządu – Chief Executive Officer, CEO) zwani tam inside directors (ich brytyjskim odpowiednikiem są executive directors), jak osoby pozbawione uprawnień decyzyjnych i powołane wyłącznie do sprawowania nadzoru nad działalnością spółki, zwane tam outsider directors (ich brytyjskim odpowiednikiem są non-executive directors, w popularnym skrócie NEDs). Otóż Musk, ustępując przynajmniej na trzy lata jako chair, zachowuje bezterminowo funkcję CEO, czyli nadal sprawuje operacyjne kierownictwo spółką. Aż go wyrzucą, do czego – obawiam się – przecież dojdzie.

Inne komponenty ugody przewidują poszerzenie składu rady dyrektorów o dwóch członków „zewnętrznych” reprezentujących przymiot niezależności, oraz utworzenie w radzie komitetu dyrektorów niezależnych i powierzenie mu odpowiedzialności za komunikację Muska z rynkiem. Ponadto uzgodniono kary finansowe w wysokości 20 milionów dolarów. Takie kwoty zapłacą i Elon Musk, i Tesla. Pozyskane 40 milionów trafi do inwestorów poszkodowanych manipulacjami Muska.

Dlaczego karę ponosi spółka, skoro to Musk osobiście zredagował i nadał tweeta? Otóż przesłanką jej odpowiedzialności jest zaniedbanie nadzoru nad procesem komunikacji z rynkiem. Tesla nie jest osobistą własnością Muska, jest dobrem akcjonariatu i w stosunkach z nim powinna zachowywać się należycie. Wobec tego spółka ponosi pełną odpowiedzialność za twórczość jej menedżerów w mediach społecznościowych.

Imponuje sprawność SEC, lecz sprawa nie jest zamknięta. Podobno, na żądanie Muska, rada dyrektorów Tesli odrzuciła pierwszą wersję ugody. Nową wersję, już surowszą, przyjęła po dwóch dniach wbrew Elonowi Muskowi. Ten hardo zaczepia SEC wyzywając ją epitetem „Shortseller Enrichment Commission”. 4 października wysłał tuzin nowych tweedów, zatrząsł kursem akcji. Ugoda wymaga zatwierdzenia przez sąd. Muskowi nadal grozi orzeczenie o zakazie pełnienia funkcji w spółkach publicznych. Jeżeli rada dyrektorów go nie utemperuje, ukarani mogą zostać jej członkowie.

Akcje Tesli spadają. Ale gdyby Muska odwołano, bądź posłano do więzienia, czy będą spadać bez końca? Menedżerowie odchodzą, nawet tacy, co chełpili się, że „robią robotę Boga”. Świat się z takich powodów nie kończy.

Ryanair w turbulencjach. Proszę zapiąć pasy!

  • Przyczyną turbulencji w RyanAir jest brak corporate governance. Wrześniowe walne zgromadzenie przyniosło manifestację niezadowolenia inwestorów;
  • Dotknęło ono przede wszystkim Davida Bondermana, przewodniczącego rady dyrektorów, który pełni funkcję od 22 lat i już dawno utracił przymiot niezależności;
  • Działalność linii zakłócają strajki pilotów i personelu pokładowego, co skutkuje odwoływaniem setek lotów;
  • Prócz kłopotów wywołanych odwoływaniem lotów pasażerów gnębią restrykcje dotyczące bagażu podręcznego i wymuszanie opłat za dodatkowe usługi.

Gdzie nie ma corporate governance, tam są, lub będą, kłopoty. Przykładem Ryanair – z konieczności mój przewoźnik, bowiem LOT wypiął się na Kraków i przestał obsługiwać większość połączeń z lotniska w Balicach. Za to Ryanair działa tu z rozmachem: obecnie łączy Kraków z portami w 21 państwach. Jest największą linią lotniczą w Unii Europejskiej. Obok gęstniejącej siatki połączeń oferuje też wynajem pokoi, samochodów, coraz bogatszą ofertę zakupów na pokładach swoich maszyn. Irlandczycy dowodzą, że potrafią liczyć pieniądze. Znają się na biznesie i coraz lepiej obsługują Polskę. Lecz nie są u nas szczególnie lubiani, ponieważ wyśmiewają nasz tromtadracki plan zbudowania lotniska-giganta pośrodku niczego, w Baranowie.

Wczoraj – w piątek 28 września – z powodu strajku linia odwołała od 250 lotów, w tym kilka z i do Krakowa. Personel strajkuje pod chwytliwym hasłem „no rights, no flights”. Spadają notowania spółki. Niedawne walne zgromadzenie Ryanair w Gormanston dało inwestorom sposobność do demonstracji niezadowolenia z sytuacji w spółce i wokół niej. Blisko 30% głosów padło przeciwko reelekcji 75-letniego Bondermana; w anglosaskich realiach to sporo, ale też nie jest często spotykane, by przewodniczący rady dyrektorów był tak zależny od CEO… Niezadowolenie inwestorów odczuł także senior independent director Kyran McLaughlin. Akcjonariusze, rozzłoszczeni jak pasażerowie odwołanego lotu, zapowiadali, że w następnym roku już nie dopuszczą do kolejnej reelekcji krytykowanej dwójki, względnie także wszystkich członków komitetu nominacji (Aberdeen Standard Investments, Royal London Asset Management, Local Authority Pension Fund Forum; do sprzeciwów namawiały także firmy doradzające inwestorom Glass Lewis i Institutional Shareholders Services).

Oczekiwania inwestorów dotyczą uporządkowania spraw pracowniczych i związkowych, a także wypracowania silnego, niezależnego i odczuwalnego przywództwa w radzie dyrektorów. W obliczu takich nastrojów spółka zamierzała nie dopuścić mediów na obrady zgromadzenia; byłby to skandal nad skandale! Opamiętano się w ostatniej chwili.

Co ciekawe: zadziorny, kłótliwy CEO Michael O’Leary uniknął krytyk. Zdobył 98,55 głosów poparcia. Wszystkim wiadomo o jego przywarach, ale też znane są jego zalety, oddanie spółce, zasługi, niekwestionowane osiągnięcia. Nie było bez znaczenia, iż z powodu odwołanych lotów zrezygnował z przyznanego mu bonusu w kwocie miliona eur. O’Leary kieruje liniami od 1994 r., przez te lata zaleciał daleko. W przyszłym roku wygaśnie jego kontrakt. Przebąkuje więc, że jeszcze nie wie, czy pragnie nadal posługiwać spółce, osiągnie sześćdziesiątkę i nie chce wiązać się aż na 5 lat. Ach, ci młodzi!

Zarzuty inwestorów dotyczą nie tylko braku niezależności rady, także kaprysów kierownictwa spółki i braku należytego stosunku do interesów akcjonariatu. Przed rokiem spółka upierała się, by wiązać pracowników kontraktami irlandzkimi, dzisiaj wypycha ich na kontrakty lokalne i nie może zdecydować się, jak traktować związki zawodowe. W Polsce personel „zatrudnia się sam”, sam też zadba (?) o swoje emerytury. To kosztem ich, a także pasażerów, Ryanair zalicza się do „budget airlines”, co bywa na polski tłumaczone jako „tanie linie”. Tanie są były dranie z piosenki Czechowicza i Gołasa (Kabaret Starszych Panów).

Akcjonariusze Ryanair wywodzą się w znacznej mierze z Wielkiej Brytanii, są więc poważnie zaniepokojeni zapowiedziami spółki, iż w przypadku twardego brexitu, czyli braku umowy o warunkach wyjścia Zjednoczonego Królestwa z Unii Europejskiej, mogą utracić prawo głosu z akcji. Nie jest wykluczone, że O’Leary pragnie w ten sposób poskromić wojownicze zapędy Londynu. Z drugiej strony nie jest wykluczone, że wyjście Wielkiej Brytanii z UE spowoduje przejściowe zawieszenie jej połączeń lotniczych z państwami Unii.

Z podziwem patrzę na rozmach, z jakim rozwija się Ryanair. Przestroga dla akcjonariatu spółki w kwestii możliwości zawieszenia prawa głosu inwestorów spoza Unii Europejskiej sprawia, że przecież nie zainwestuję w akcje ambitnej linii. Prędzej czy później porachują się z nią pracownicy zrzeszeni w związkach zawodowych. Oraz pasażerowie: Trybunał Sprawiedliwości UE orzekł w kwietniu b.r., że linia powinna wypłacać pasażerom odszkodowania za loty odwołane z powodu strajku, nawet niezapowiedzianego.

Jest jeszcze jeden powód. Najważniejszy. Otóż nie mam za grosz zaufania do obecnego rządu Rzeczypospolitej. Przypuszczam, że jest on gotów do wypchnięcia Polski z Unii, bądź doprowadzenia do sytuacji, że Polska zostanie wypchnięta. Mógłbym wtedy stracić prawa z akcji irlandzkiej spółki. Nie wspominając o reszcie, albowiem wszystkich strat nie da się nawet ogarnąć. Doznają ich niebawem Brytyjczycy, ale to inna historia.

 

 

CalPERS pod lupą, czyli alotaż po amerykańsku

  • California Public Employees Retirement System to największy w USA fundusz emerytalny zarządzający aktywami rzędu 360 miliardów USD;
  • CalPERS uchodził przez dekady za złoty wzorzec dobrych praktyk i rzecznika corporate governance;
  • Na wizerunku funduszu fatalnie ciążą decyzje o zatrudnianiu na kierowniczych stanowiskach osób prezentujących fałszywe dane w życiorysach;
  • Potwierdza to prawidłowość, że im większa instytucja finansowa, tym mniej dba o swoją reputację.

W 2016 r. w California Public Employees Retirement System (CalPERS) doszło do nieoczekiwanej zmiany CEO. Z końcem roku obrachunkowego (30 czerwca) odeszła, po siedmiu i pół latach posługi, zasłużona dr Anne Stausboll. W październiku jej stanowisko objęła Marcie Frost. Jej niechlujnie sporządzone CV głosi, że kierowała działem HR w Department of Retirement Services stanu Washington. Oraz, że ma licencjat i nadal studiuje. Jakże skromne to kwalifikacje na stanowisku prezesa największego funduszu emerytalnego! W dodatku fałszywe. Wkrótce okazało się, że Marcie Frost ma nikłe pojęcie o human resources, a zwłaszcza o naturze funduszy emerytalnych, ponieważ na stanowisku głównego aktuariusza usiłowała zatrudnić osobę bez wymaganych kwalifikacji.

Kolejnym dopustem dla funduszu była dymisja niedawno zatrudnionego dyrektora finansowego, gdy wyszło na jaw, że w procesie rekrutacji Charles Asubonten udzielił fałszywych informacji o przebiegu swojej kariery zawodowej. Spółka, w której miał piastować stanowisko dyrektora zarządzającego, w ogóle nie istniała. Na koniec kompromitacja sięgnęła samego szczytu: również Marcie Frost wielokrotnie kłamała na temat swojej kariery zawodowej i wykształcenia. Oszukała także swojego poprzedniego pracodawcę. Znane powiedzenie głosi, że kłamcy powinni mieć dobrą pamięć, natomiast Frost w swoich życiorysach raz pisała, że uzyskała magisterium, innym razem, że jest w trakcie jego uzyskiwania, podawała także różne daty i fakty. A co najgorsze: przewodnicząca rady funduszu Priya Mahur usiłowała ukryć skandal, personel brał winę na siebie, a rzecznik prasowy niemal rzucał się pod koła autobusu zapewniając, że to on jest sprawcą nieporozumień.

Rzecz nie mieści się w głowie. Kiedy w Polsce przed laty, w epoce AWS, prezesurę Zakładu Ubezpieczeń Społecznych powierzono partyjnemu działaczowi bez kwalifikacji – ukułem termin „alotaż”, brzmiący z francuska (korektor Google poprawia mi pisownię na balotaż), lecz w pełni rodzimy, wywiedziony od nazwiska nominata. Kariera nieszczęśnika trwała krótko, ale należy przyznać, że niczego złego nie dokonał, więc został zapomniany. Także termin „alotaż” nie zrobił kariery, przyćmiła go niebawem formuła TKM („teraz, k…., my), zrazu użyta w tonacji szyderczej, niebawem podniesiona do rangi programu partii rządzącej. Gwoli ścisłości dodam, że za nominacją Marcie Frost, nie stoją, jak się wydaje, przesłanki polityczne. Oceny jej poczynań nie są jednak wolne od zarzutów o cronyism i featherbedding. Pierwszy z tych terminów oznacza kumoterstwo, drugi, m.in., poplecznictwo.

CalPERS ma ogromne zasługi w krzewieniu corporate governance w spółkach portfelowych na wielu rynkach kapitałowych. Uczestnicząc w walnych zgromadzeniach 11 tysięcy spółek, fundusz najczęściej przyjmuje aktywną, nawet waleczną postawę. Toczy i wygrywa spory z zarządami. Ponad 500 spółek portfelowych uległo naciskom funduszu na wprowadzenie, lub zwiększenie ilości kobiet w radach dyrektorów. Oraz zwiększanie różnorodności składu rad. Przy tym fundusz zapatruje się sceptycznie na propozycje wprowadzenia kwot (skarbnik Kalifornii John Chiang daremnie prosił CalPERS o wsparcie dla wymogu 30-toprocentowego udziału kobiet w radach). Szczególnie zasługuje na wyróżnienia działalność funduszu na rzecz krzewienia odpowiedzialności klimatycznej spółek i sprawozdawania przez nie na temat ekologicznych następstw ich działalności. Oraz opór przeciwko planom podnoszenia płac menedżerów.

Z drugiej strony fundusz bywa krytykowany za okazjonalne straty. Za przepłacanie marnych usług zarządzania jego aktywami przez private equity. Za częste i kosztowne przypadki naruszania praw autorskich. Za wewnętrzne intrygi i spory, których echa rozchodzą się daleko. Za wstrzemięźliwość wobec postulatu wycofania się z inwestycji w producentów i dystrybutorów broni palnej (CalPERS twierdzi, że więcej uczyni dla dobra sprawy jako wpływowy inwestor). Cieniem na reputacji funduszu kładzie się wreszcie niska ocena pracy pani prezes i przedziwna atmosfera wokół niej. Odnosi się wrażenie, że funduszowi przestało zależeć na utrzymaniu świetnej reputacji. Im większa instytucja finansowa, im bardziej spuchnięta od miliardów, tym mniejsza jej troska o opinię. Czyżby wielki nie musiał się starać? Czy wszystko mu uchodzi?

Czytaj także:

2017.05.16 Skaza na złotym wzorcu dobrych praktyk

2017.01.30 CalPERS, czyli etyka przed biznesem

2003.04.20 CalPERS, bicz rynku

Czy senator Elizabeth Warren naprawi kapitalizm?

  • Elizabeth Warren, profesor prawa Uniwersytetu Harvarda, wpływowa polityk Partii Demokratycznej, reprezentuje w Senacie USA stan Massachusetts;                           
  • Wyrazista, aktywna, popularna, bywa wymieniana w gronie potencjalnych kandydatów w wyborach prezydenckich w 2010 r.
  • Pani senator promuje projekt Accountable Capitalism Act – ustawy, dzięki której kapitalizm będzie „znowu wielkim” i odpowiedzialnym przed społeczeństwem;
  • Projekt zawiera wiele haseł słusznych i niemało bałamutnych; jeżeli – w co wątpię – wejdzie w życie, więcej zepsuje, niż naprawi.

Założenia są… odważne: Accountable Capitalism Act dokona sprawiedliwej redystrybucji bilionów dolarów (ameryk. trillions) z rąk akcjonariuszy w ręce ludu, czyli klasy średniej. Spółki korzystają z przywilejów przynależnych osobom prawnym, więc powinno się od nich wymagać przyjęcia wynikających z tej osobowości wrażliwości moralnej, sumienia. Owszem, niech sobie odnoszą sukcesy rynkowe, lecz niechaj poczuwają się także do odpowiedzialności wobec pracowników, klientów, społeczeństwa. W ostatnich dziesięcioleciach zaniedbały one swoje zobowiązania wobec interesariuszy, kierują się przede wszystkim dobrem akcjonariatu – a z tym, zdaniem pani senator, należy skończyć.

Senator Warren pragnie ograniczyć środki przeznaczone na dywidendy i skierować je na inwestycje. Pragnie – bardzo słusznie – poskromić polityczne powiązania spółek. Pragnie, też jakże słusznie, zwiększyć ilość szczebli karier dostępnych kobietom. Pragnie większej stabilności finansowej biznesu – któż byłby przeciw? Oraz wyższych płac. A także, może przede wszystkim, udziału pracowników w podejmowaniu przez spółki decyzji strategicznych. Oraz reprezentacji pracowników w radach dyrektorów. Powinni oni stanowić 40 proc. składu rad. Nie jestem przekonany, czy ukształtowana w niemieckich realiach powojennych praktyka Mitbestimmung przyjmie się w USA.

„Spółki nie powinny działać jak socjopaci, których jedynym zadaniem jest zarabianie” – domaga się pani senator. Wobec tego postuluje utworzenie w Departamencie Handlu Biura do spraw spółek. Miałoby ono wymóc na spółkach osiągających przychody przekraczające bilion USD występowanie o federalną kartę obywatelstwa korporacyjnego, która określi obowiązki spółki względem interesariuszy, w tym pracowników, klientów – oraz formy ich udziału w procesach podejmowania decyzji. Elizabeth Warren jest zdania, że takie rozwiązanie pozwoli zastąpić niepożądaną kulturę prymatu akcjonariuszy odpowiedzialnością o ludzkim obliczu.

Jest w omawianym projekcie osobliwe materii pomieszanie. Założenia realne i słuszne idą w parze z pomysłami trudniej wykonalnymi. Z jednej strony mamy zasadę, że menedżerowie nie będą mogli przez 5 lat zbywać akcji otrzymywanych tytułem wynagrodzenia, z drugiej – że polityczne zaangażowanie spółki powinno być uprzednio zatwierdzane przez 75% proc. akcjonariatu oraz 75% proc. dyrektorów, w tym reprezentujących pracowników. Oczywiście, spółki nie powinny zajmować się polityką, ale budowa skomplikowanych procedur decyzyjnych nikomu nie posłuży.

Środowisko corporate governance nie wykazało entuzjazmu wobec projektu lubianej senator. Krytyka formułowana jest oględnie w słowach, celnie w argumentach. W zamierzeniu ustawa miałaby służyć umocnieniu, wręcz wielkiej odnowie, corporate governance. Mówiono o rewolucji na rynku kapitałowym. Ktoś napomknął o współczesnym wydaniu rooseveltowskiego New Dealu. Biorąc pod uwagę doświadczenia mojej strony świata, dostrzegam tu raczej elementy leninowskiego NEPu. Odebrać dywidendy rzekomo bogatym inwestorom, by wspomóc ubożejącą klasę średnią – to współczesna mutacja hasła sprzed stulecia: „Pokój chatom, wojna pałacom”. Elizabeth Warren jest specjalistką prawa upadłościowego. Urzeczywistnienie jej pomysłów może sprawić, że upadłości przybędzie.

Donald Trump zaślepił swój elektorat populizmem pseudoprawicowym, wahadło wychyla się teraz ku lewicowej wersji populizmu. Musimy uzmysłowić ignorantom: spółka akcyjna wcale nie służy wyłącznie akcjonariuszom, z dobrodziejstwa jej zysków korzysta w pierwszej kolejności społeczeństwo reprezentowane przez fiskusa. Najpierw spółka wywiązuje się z podatków, wszak płaci nie tylko dochodowy; dopiero z zysku, która pozostanie w kasie spółki po uiszczeniu rozmaitych danin, może być jakaś cząstka wypłacona inwestorom w formie dywidendy. Kto pragnie naprawiać kapitalizm zwalczając dywidendę, podąża na manowce.

Tekst ogłoszony 11 września 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2018.01.24 Black Rock podważa dogmat rynku, promuje cele społeczne