Etyka w radzie nadzorczej

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn0Share on Facebook0

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *