Konflikt interesów, etyka, lojalność i zaufanie

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn39Share on Facebook1

W przetargu ogłoszonym przez jedno z ministerstw zwyciężył kuzyn ministra. Ród jest wprawdzie rozpleniony, ale nie do wszystkich trafia argument, że krewni nie utrzymują kontaktów. Internet wie lepiej. Jakaś pani przeczytała „Potop” i ma za złe wszystkim nosicielom akustycznego nazwiska. Tylko czekać, aż zostaną obwinieni o bezpotomne zejście Jagiellonów. Jak zwykle na pierwszym planie stawiamy plotki, na drugim politykę, gdzieś na dalszym publiczne pieniądze. Najbłahszym wydaje się nam etyczny wymiar zjawiska, czyli możliwość powstania konfliktu interesów. W praktyce gospodarczej liczy się nawet nie to, czy konflikt interesów zaistniał rzeczywiście – lecz to, że dopuszczono do możliwości jego wystąpienia. Już wtedy powstaje szkoda godząca w zaufanie, na którym opiera się obrót.

Im więcej państwa na rynku, tym więcej konfliktów interesów. I tym więcej niepotrzebnych regulacji mających zabezpieczyć przed tymi konfliktami. Sytuacja w kraju nie sprzyja rozkwitowi wartości etycznych. Niepokojąco często pojęcia dobra i zła są stosowane na opak. Bywa, że piastuni spółek z udziałem Skarbu Państwa nie są mandatariuszami zaufania akcjonariatu, lecz nominatami partyjnymi. Przepustką na stanowiska jest, jak wyjaśnił poseł Suski, znajomość programu PiS, czyniąca zbędnymi wymogi doświadczenia i kwalifikacji. Nic dziwnego, że tacy członkowie zarządów i rad nadzorczych nie działają w interesie spółki, lecz obracają jej środki na cele polityczne, wspierając miłe rządzącym media, wydarzenia lub fundacje. Przyjdzie im się tłumaczyć z owych ekstrawagancji.

Na rynku kapitałowym konflikty interesów zachodzą bardzo często. Wszak chodzi o pieniądze. Możliwość występowania konfliktu interesów dostrzegam zwłaszcza w radach nadzorczych. Wprawdzie rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów, ale niekoniecznie są to zaraz konflikty interesów. Członkowie rad, z niewielkimi wyjątkami, nie są objęci zakazem konkurencji (absolutnie nie domagam się wprowadzenia takiego zakazu!). Często dopuszczają się oni naruszeń zasady lojalności wobec spółki i ponad jej interes przedkładają interesy inwestora, który ich przepchnął do rady; niekiedy jest nim Skarb Państwa, nierzadko jednak jest nim podmiot konkurencyjny. Zdarza się, że ta sama osoba zasiada w organach spółek powiązanych, co członka rady nadzorczej pozbawi przymiotu niezależności. Członkowie rady nadzorczej niekiedy występują po obu stronach transakcji ze spółką, na przykład zbywając jej zbędną im nieruchomość i uczestnicząc – z tytułu udziału w pracach rady – w procesie udzielania zarządowi zgody na jej nabycie. Obyczaj wymaga, by w takiej sytuacji przynajmniej wyłączali się oni całkowicie z udziału w rozpatrywaniu spraw znamionujących konflikt interesów, względnie grożących jego wystąpieniem. Bywa jednak, że zainteresowany powstrzymuje się jedynie od udziału w głosowaniu, ale bierze udział w dyskusji i przedstawia kolegom argumenty przemawiające za jego racjami.

Pewne sytuacje rodzące zagrożenie konfliktami interesów powstają na tle udziału pracowników w organach spółki, zwłaszcza w radzie nadzorczej. Do konfliktu interesów najczęściej dochodzi w przypadku udziału w radzie nadzorczej przedstawicieli związków zawodowych, którzy nie potrafią się odnaleźć w dwoistej tożsamości nadzorujących spółkę i zarazem reprezentantów załogi. Nie jestem przeciwnikiem uczestniczenia pracowników w radach, natomiast zamknąłbym rady przed związkowcami wykorzystującymi dostęp do poufnych materiałów do agitacji wymierzonej w zarząd i ogół akcjonariuszy.

Krytycznych sytuacji bywa więcej. Kilka przykładów z niedawnej przeszłości. Członek rady banku zaciąga w nim kredyt. Członek zarządu banku jest członkiem rady nadzorczej jednej z firm kredytowanych przez ów bank. Prezes banku zasiada jednocześnie w radach nadzorczych dwóch spółek konkurujących z sobą (chociaż nie z owym bankiem). Dyrektor sprzedaży wchodzi do rady nadzorczej konkurencyjnej firmy z tej samej branży. Prezes spółki forsuje zakup firmy, którą do niedawna zarządzał. Członek rady nadzorczej związany z instytucją dobroczynną wykorzystuje swoją pozycję w organie spółki w interesie – ściśle materialnym – swojej firmy i jej podopiecznych. Dlatego na wielu rynkach przyjęto zasadę, że przedstawiciele charities nie powinni piastować funkcji w organach spółek. Podczas mojej ośmioletniej posługi w Polskim Instytucie Dyrektorów inkorporowanym w formie fundacji stopniowo dochodziłem do przekonania, że fundacje mogą być traktowane pod tym względem tak samo jak instytucje charytatywne.

Często zwraca się uwagę na praktykowany w spółkach z udziałem Skarbu Państwa nepotyzm przy obsadzie stanowisk. Należy piętnować to zjawisko jako źródło konfliktu interesów, acz warto mieć na uwadze, że w spółkach prywatnych nepotyzm także przybiera gorszące postacie. Niedawno wpadło w kłopoty kilka spółek, w których żona prezesa przewodniczyła radzie nadzorczej. Warto jedynie pocieszyć się tym, że do największych zwyrodnień dochodzi w spółkach dopuszczających łączenie funkcji przewodniczącego rady dyrektorów (chairperson) i szefa zarządu (president & CEO). Konflikt interesów polega na tym, że wówczas ta sama osoba kieruje i spółką, i organem powołanym do nadzorowania spółki, w tym osoby kierującej nią. Taka konfiguracja występuje w większości spółek z indeksu S&P 500.

Czytaj także:
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej
2009.12.01 Lojalność w spółce
2002.01.14 Hinduska wdowa
2001.03.12 Randka w ciemno

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *