Kultury nie ma w bilansie, lecz trzeba w nią inwestować!

  • Najbardziej popularnym terminem ostatnich miesięcy jest w piśmiennictwie o spółkach „kultura korporacyjna”;
  • Wprowadza się „dress code”, zmienia gabinety w otwartą przestrzeń, maluje stołówkę na zielono, urządza kącik dla yogi, wszyscy są na „ty” – dlaczegóż to nie działa?
  • Najgorzej, gdy korporacja próbuje zakląć swoją kulturę w zbiorze przepisów, których nikt nie czyta, nie uszanuje;
  • Kultura płynie kaskadą z najwyższych szczebli na średnie, ze średnich na pozostałe, najbardziej liczy się przykład.    

W kraju, gdzie nawet ministra kultury cechuje jej niedostatek, niełatwo podjąć temat kultury korporacyjnej. Wiadomo, że przymiotnik dodany do rzeczownika, który wyraża wartość, tej wartości nierzadko zaprzecza. Przykłady to demokracja, ale ludowa; socjalizm, ale narodowy; muzyka, ale wojskowa; praworządność, ale socjalistyczna; football, ale amerykański. Czy do tej kategorii należy także kultura, ale korporacyjna? Rozprawia się o niej dużo, lecz pojęcia popularne, modne, są najtrudniejsze do zdefiniowania. Więc wszyscy definiują kulturę korporacyjną według własnego uznania. Według mojego jest to niemierzalna, niematerialna wartość korporacji. Wartość materialną i mierzalną wyraża wynik, kapitalizacja. Nie można zmierzyć lub zważyć kultury, umieścić jej w bilansie. Natomiast można wprowadzać ją w życie, budować korporację na jej tkance.

Kulturą korporacyjną jest przeto system wartości, na których jest oparta działalność korporacji. Wartości rzeczywistych, nie oklepanych formułek o celach, misji, wizji itp. Do tych wartości należy etyka, praktykowana w działaniu, nie zaklęta w „kodeksie etycznym” będącym często spisem jednostronnych powinności pracowników. I firmowa etykieta, czyli sposób zachowania się na wszystkich szczeblach hierarchii. Oraz rzetelny stosunek do prawa i dobrych praktyk. Tak rozumiana kultura organizuje wnętrze korporacji i promieniuje na zewnątrz. Może być źródłem radości i powodzenia interesariuszy. Nie dodam, że w dłuższym terminie zapewne przyniesie sukcesy, ponieważ w dłuższym terminie z pewnością wszyscy pomrzemy (John Maynard Keynes). Jeżeli wszyscy uświadomią sobie, że życie przemija, czas płynie, ale wartości trwają, łatwiej będzie osiągnąć wyżyny kultury korporacyjnej.

Kultura nie ma wpływu na wynik korporacji, lecz może mieć wpływ na to, czy rynek uwierzy w ów wynik. Kiedyś służyli temu audytorzy, aż straciwszy własną wiarygodność, przestali uwierzytelniać wyniki korporacji. Kiedyś wierzono, że wpływ na kulturę mają poświęcone jej zebrania, lecz przynudzanie na temat kultury korporacji nie sprzyja jej krzewieniu. Spisywano kodeksy etyczne, by stosował się do nich personel, ale kultura wcale nie zmierza od dołu w górę, lecz spływa z góry w dół, więc jeżeli nie ma jej na górze, nie będzie i na pole. Zatem nie chodzi o to, by proklamować wartości, jakimi kieruje się firma, ale by dawać przykłady poszanowania ich. Kultura korporacyjna oznacza zaproszenie do niewygodnych pytań, gwarancję uczciwych odpowiedzi, atmosferę rzetelnych dyskusji.

Kultura korporacyjna to jednoznaczne przywództwo. Jego miejsce jest w spółce, nie poza nią. Jest ono pochodną własności, nie władzy politycznej. Nie może ulegać wątpliwości kto za co odpowiada, jakie są mechanizmy podejmowania decyzji i jakie są ich motywy. Oraz jakie racje stoją za polityką kadrową.

Najwyższą formą kultury korporacyjnej jest współudział. Może on dotyczyć procesów podejmowania decyzji, gdy kierownictwo zasięga opinii pracowników lub otoczenia biznesowego korporacji. Może on także przybrać formę współwłasności, czyli osobistego zaangażowania materialnego pracowników. W takiej sytuacji chodzi nie tyle o wysokość wynagrodzenia, nawet podbijanego premiami, nagrodami, lecz o udział w podejmowaniu decyzji właścicielskich, o świadomość osobistej przynależności do firmy i jej sukcesu. Miejsce pracownika jest wówczas w akcjonariacie, a jego ewentualny udział w radzie wynika nie z przepisu o reprezentacji pracowniczej, a z realnej pracowniczej współwłasności. Co ciekawe: dyskusje o akcjonariacie pracowniczym są najbardziej żywe w USA. Trump może siedzieć sobie w Białym Domu i słać swoje niedorzeczne tweety, lecz niezależna od niego Wall Street chce przyzwoitej, ludzkiej twarzy współczesnego kapitalizmu.

Największy wpływ na kulturę korporacji najczęściej wywiera jej zarząd, ale odpowiedzialność za należyty stan rzeczy spoczywa na radzie, nadzorczej lub dyrektorów. State Street, jeden z gigantów zarządzania aktywami, wystosował właśnie list do rad 1 100 spółek portfelowych w sprawie ich odpowiedzialności za stan kultury korporacyjnej. Do listu dołączono ściągawkę, jak postępować (Framework for Assessing and Monitoring Corporate Culture) zawierającą sugestie, jak rada powinna dokonać wnikliwej analizy zagadnienia w ramach długoterminowej (a jakże!) strategii spółki,  jak wcielać w życie wnioski płynące z tej analizy, jak komunikować je rynkom i pracownikom.

Czyli: spółki, inwestujcie w kulturę! State Street podpiera swój apel raportem EY, który objawia, że niewidoczne aktywa, jak kultura właśnie, kreują przeciętnie 52% wartości rynkowej spółki, a w niektórych sektorach to nawet 90%. O rety, nie widziałem tego, prawda? Kiedyś zuchy z Tłustej Czwórki się rozpędzą i wyjdzie im z obliczeń, iż wpływ kultury na wartość spółki przekracza nawet 100%. A wtedy rynki może się obudzą…

 

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *