Następstwo tronu [2003]

Kiedyś problemem była wszechwładza prezesa, potem wysokość jego wynagrodzenia, teraz sukcesja po nim.
Jeszcze w 1934 roku, kiedy prezydent Rzeczypospolitej, odpowiedzialny wyłącznie przed Bogiem i historią, nadawał rozporządzeniem kodeks handlowy – przywództwo w spółce było uważane za sprawę tak nieistotną, iż nie widziano potrzeby definiowania jej. Kodeks handlowy nie wspomniał więc słowem na temat prezesa zarządu. Z czasem prezesi wyrośli wysoko ponad zarządy. W Polsce, gdzie spółek nie było, w latach siedemdziesiątych lansowano kult dyrektorów przedsiębiorstw państwowych, tzw. kapitanów wielkiego przemysłu. W świecie każda kolejna dekada wzmacniała pozycję prezesów. Systematycznie rosła ich wszechwładza, malała odpowiedzialność, zarówno przed radą nadzorczą, jak przed akcjonariatem. Prezes, niby władca absolutny, mógł mawiać „spółka to ja”. Prezes niejednej wielkiej korporacji skupił w swoich rękach większą władzę, niż demokratycznie wybierani, odpowiedzialni przed elektoratem, przywódcy wielu państw. Owocem tych wynaturzeń stała się z czasem świadomość potrzeby gruntownej reformy spółek, zaprowadzenia w nich porządku korporacyjnego.

Wzmocniono pozycję rad, okiełznano wszechwładzę prezesów, lecz na otarcie łez podnoszono im wynagrodzenia. Zerwany został związek pomiędzy pracą i płacą, wynikami i wynagrodzeniem. Pensje, premie, odprawy i opcje systematycznie rosły, ale odpowiedzialność nie była egzekwowana. Kiedyś niemal deifikowani, prezesi spółek wcielili się w rolę operetkowych gwiazd mediów, zachwycających publiczkę nieopisanym luksusem, w jakim nurzają się na koszt akcjonariuszy.

Ostatnio przybrały na sile nastroje niechętne prezesom. Stracili on zaufanie mas. Nic w tym dziwnego. Odarci ze znamion boskości, kompromitują się nieumiejętnością zarządzania. Niektórzy lądują w więzieniu, innych tylko wyrzuca się z posad. Z lukratywnych kontraktów wynika, że nawet najgorszemu prezesowi trzeba niemało płacić, żeby tylko zlitował się wreszcie i zaniechał pracy na rzecz spółki, czyli przestał jej dotkliwie szkodzić. Lecz kontrakty nie wzięły się z nieba. Aprobowały je rady nadzorcze. Dzisiaj ucina się głowy prezesom, wyrzuca się ich w niesławie, lecz wciąż nie wini się rad: ani za nieudany wybór prezesa spółki, ani za jego nadmierne zarobki, ani za kryzys przywództwa, do jakiego dochodzi w sytuacji, gdy w spółce nie ma żadnego pomysłu na sukcesję.

Są na ten temat dwie szkoły myślenia. Pierwsza zakłada, że to prezes spółki wychowuje sobie sukcesora, albo wskazuje go. Druga zakłada, że kwestia sukcesji jest raczej zmartwieniem rady. W Polsce zwycięża ta druga. Prezesi tracą wpływ na wybór swoich następców. Przed laty Krzysztof Szwarc z BRE namaścił Wojciecha Kostrzewę, a współpraca obu panów trwa. Niestety, jest to wyjątek. Trudno zakładać, że Jan Krzysztof Bielecki był w Banku Pekao SA wychowaniem Marii Wiśniewskiej. Komunikat Commercial Union o rezygnacji Jarosława Myjaka (jej okoliczności można byłoby wpleść do scenariusza niezłego thrillera) zawierał bezradną formułkę o niezwłocznym przystąpieniu do poszukiwań następcy.

Kiedy prezes osiąga wiek emerytalny, lub wpada pod ciężarówkę, lub nieoczekiwanie podaje się do dymisji, lub w nagłym trybie zostaje wylany, jest już za późno, by myśleć o sprawnym procesie sukcesji. Należy przygotować ją zawczasu. Jest to zadanie rady. Lecz ile rad nadzorczych odbywa cykliczne spotkania z zapleczem kadrowym zarządu? Uważam takie spotkania za bardzo pożyteczne, bowiem pozwalają one radzie zorientować się, jaka jest klasa osób, którymi otoczył się zarząd, oraz jak zarząd wyobraża sobie doskonalenie ich umiejętności i ścieżki przyszłych karier. Im wyższy potencjał kadrowy bezpośredniego zaplecza zarządu, im dokładniejszy scenariusz awansu specjalistów, tym wyższa wartość spółki.

Ile rad nadzorczych dokonuje wnikliwych ocen zarządu? Często pozorna ocena polega na tym, że zarząd na chwilę opuszcza salę obrad, a rada mechanicznie zatwierdza wnioski o premie dla prezesa i członków zarządu. Nie dokonuje się wtedy oceny pracy zarządu, ani oceny pracy jego członków, a tylko powierzchowną ocenę wyników kwartału, nierzadko zresztą mocno nadmuchanych. Polskie rady nie budują planów sukcesji w kierownictwach nadzorowanych spółek. Ile kosztuje brak planu sukcesji, dwakroć przekonałem się naocznie. Raz, gdy zarząd stracił zdolność kierowania spółką, musiałem przesiąść się na pewien czas z fotela przewodniczącego rady na znacznie mniej wygodny fotel prezesa zarządu. W innej spółce (tym razem publicznej) uczestniczyłem w podjęciu jednomyślnej uchwały rady o odwołaniu całego zarządu w trybie natychmiastowym, a potem w improwizowanej przez inwestora strategicznego rozpaczliwej akcji ratunkowej. Wprawdzie obu tych sytuacji kryzysowych nie można było zawczasu przewidzieć, ale też w obu brak planu sukcesji skomplikował wydobycie się z trudności.

Tekst został ogłoszony 29 grudnia 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także:
2014.07.07 Sukcesja, siostra kadencji
2004.11.01 Kupczenie synekurami

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *