Nie struktura, a kultura [2006]

Nie wystarczy zakorzenić whistleblowing w strukturze korporacji, trzeba budować w niej właściwą kulturę.

Organizacja Narodów Zjednoczonych nie jest wzorem efektywności. W istocie rzeczy, nie może nim być. Wśród państw członkowskich występują liczne sprzeczności interesów. Pierwotnie organizacja zrzeszała 51 państw; przez 60 lat przybyło ich 140. Przybywa także zadań; sztywna struktura organizacji nie może za nimi nadążyć. Lecz słabość ONZ nie tylko odzwierciedla konflikty i napięcia społeczności międzynarodowej. Nareszcie dostrzeżono, że płynie ona także z samej organizacji, rozbudowanej struktury, braku decyzyjności, nadmiernej biurokracji i skostnienia wielonarodowego personelu. Dowodzi tego afera programu „Ropa za żywność”. Wiele pomniejszych afer nie przedostaje się na światło dzienne, bo albo nikt nich nie tropi, albo prasa nie nadaje im rozgłosu. Z drugiej strony – niełatwo zarządzać rozdętym personelem, w którym o karierze decydują nie tylko kwalifikacje, lecz nadto wymóg „sprawiedliwej dystrybucji geograficznej” stanowisk.

Godzi się wszak odnotować, że ONZ (podobno jako pierwsza organizacja międzyrządowa) wprowadziła procedurę whistleblowing. Chodzi w niej o gwarancje ochrony pracowników ujawniających nieprawidłowości, nadużycia, oszustwa, kradzieże. Korupcja sięga coraz wyższych szczebli. Nie można jej opanować bez wsparcia personelu. Sekretarz generalny zachęca pracowników do przyjmowania postawy „Nie będę kłamał, kradł i oszukiwał. Nie będę także tolerował tych, którzy tak postępują!”

Gdyby personelowi Narodów Zjednoczonych wcześniej ułatwiono ujawnianie nieprawidłowości, zapewniono rzetelne rozpatrywanie napływających od nich sygnałów i zagwarantowano informatorom ochronę, może udałoby się uniknąć niektórych przynajmniej afer. Ostatnio sekretariat ONZ trapiony jest plagą listów elektro, anonimowo rozpowszechnianych wśród personelu, pomawiających wszystkich o wszelkie niegodziwości; coś może bywa na rzeczy, lecz i tak zginie w powodzi kalumni. Ważne, że wreszcie zdano sobie sprawę, iż sukces administracji Narodów Zjednoczonych zależy nie tyle od doskonalenia jej struktury (co często jest niewykonalna z uwagi na rozbieżności wśród państw członkowskich), co od zaszczepionej w niej kultury.

Whistleblowing (czyli informowanie o nieprawidłowościach, dosłownie „dęcie w gwizdek”) jest zjawiskiem różnie postrzeganym w różnych kręgach cywilizacyjnych. Demaskowanie nieprawidłowości to w jednych kulturach czyn chwalebny, godny szacunku i naśladowania, w innych – postawa haniebna, niekoleżeńska, warta potępienia; to kolaboracja z pracodawcą, donosicielstwo, ciężkie naruszenie kanonu solidarności, pospolite karierowiczostwo. Polska jest bliska drugiemu podejściu, jest nawet jego biegunem. Kładziemy silny nacisk na doskonalenie struktur biznesu, nie doceniamy jednak dostatecznie potrzeby wzmacniania przejrzystości korporacji i krzewienia w niej kultury opartej na nietolerancji pracowników dla niekorzystnych dla firmy działań koleżanek i kolegów.

Niedawno uczestniczyłem w kilku konferencjach na temat kontroli wewnętrznej. Mówiono o płynących z niej korzyściach. O jej organizacji, o mechanizmach działania, o kreowanej przez nią wartości dla korporacji. Uważam, że w polskich warunkach mechanizmy kontroli wewnętrznej nie spełnią swoich zadań, dopóki nie wesprze ich kultura korporacyjna, w której sygnalizowanie nieprawidłowości będzie cnotą, nie występkiem donosicielstwa i nadgorliwości. Wypada przyjąć, że spółki wykorzystały już proste rezerwy płynące z zastosowania nowoczesnych metod zarządzania i mechanizmów kontroli wewnętrznej. Jeżeli pragną rozwijać się nadal, powinny krzewić pośród personelu kulturę korporacyjną budowaną wespół z pracownikami w interesie i dla dobra korporacji.

Służą temu procedury whistleblowing. Z jednej strony chodzi o ułatwienie pracownikom spółki sygnalizowania nieprawidłowości, bądź osobie odpowiadającej w spółce za compliance, bądź przewodniczącemu rady nadzorczej, bądź wreszcie, do wyboru, członkowi rady nadzorczej wybranemu przez pracowników. Z drugiej strony chodzi o ochronę pracowników korzystających z tych procedur przed nieprzyjemnościami spowodowanymi ujawnianiem nieprawidłowości. Z trzeciej wreszcie, chodzi o tworzenie wśród pracowników przekonania, że osoba korzystająca z procedur whistleblowing działa w najlepszym interesie spółki, więc także w interesie jej interesariuszy, w tym samych pracowników.

Potępianie tak pojętego donosicielstwa to wspieranie wynosicielstwa i wielu innych występków niższego lub wyższego personelu przeciwko spółce i akcjonariuszom. Zarządy rzadko bywają rozliczane z ustanowienia procedur whistleblowing i z efektywności tych procedur. Czas uświadomić sobie, że kontrola wewnętrzna bez udziału pracowników bywa przez nich postrzegana jako kontrola przeciw pracownikom.

Tekst ogłoszony w tygodniku Gazeta Bankowa 9 stycznia 2006 r.
Czytaj także:
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2014.12.17 Trąd w parlamencie

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *