Sukcesja [2006]

Przejrzysta sukcesja w radzie nadzorczej sprzyja przejrzystym mechanizmom sukcesji w zarządzie.

Słabą stroną polskich spółek jest sukcesja. A raczej zupełny jej brak. Nie wiadomo więc, jak długo będą sprawować swoją posługę dla spółki członkowie jej zarządu, w tym przede wszystkim prezes. Tym bardziej nie wiadomo, kto, kiedy i dlaczego ich zastąpi. Powodem jest polityka. Skarb Państwa jest największym akcjonariuszem na giełdzie, więc notorycznie tasuje zarządy spółek, na które ma wpływ. W zarządach obsadza swoich, co cofa nas do czasów AWS. Politycy nie są w stanie pojąć, że zawłaszczanie spółek wcale nie służy państwu. Natomiast służy mu przejrzysty rynek, poszanowanie interesów spółek i respekt dla pieniędzy inwestowanych przez akcjonariuszy – nie tylko przecież dla własnych korzyści, także dla pomyślnego rozwoju gospodarki.

Niestety, politykom wtórują dziennikarze. Media lubują się w kadrowych spekulacjach, w przyczepianiu menedżerom etykietek, który ma szansę utrzymania się, a który powinien odejść. Nie bierze się pod uwagę kwalifikacji, dokonań, tylko orientację polityczną, prawdziwą lub domniemaną. Zapomina się przy tym powszechnie, że członkowie zarządów są ludźmi na tyle zajętymi swoją pracą, iż nie w głowie im działalność polityczna. Najpoważniejszy polski dziennik użył więc wobec prezesa wielkiej polskiej spółki określenia, iż „prasa oskarżała go o powiązania z prezydentem Kwaśniewskim”. Bardzo mocne słowo: „oskarżała”… Otóż to: prasa „oskarża” o czyny i zachowania ani koniecznie prawdziwe, ani od razu naganne. Ewentualne „powiązania z prezydentem”, ktokolwiek właśnie piastuje ten urząd, nie dyskwalifikują. Zwłaszcza, iż często są one wymysłem dziennikarzy.

Ponieważ zarządy spółek z liczącym się udziałem Skarbu Państwa nie znają dnia i godziny, zarządzanie sprawowane jest doraźnie, co przekreśla strategiczną perspektywę. Członkowie zarządów nie myślą o wychowaniu następców. Również rady nadzorcze nie zajmują się sprawą sukcesji, ani w zarządzie, ani w samej radzie. Zresztą składy rad nadzorczych są jeszcze bardziej płynne niż zarządów. Zmiany w zarządach i radach nie mają związku z upływem kadencji. Uniemożliwia to należyte rozliczanie z zadań. Warto też zauważyć, że w Polsce rady nadzorcze mają wprawdzie wpływ na skład zarządów, ale nie mają już wpływu na dobór członków rady. O zmianach w radzie decyduje przecież nie tylko polityka; dochodzi do nich także pod wpływem naturalnych zmian w składzie akcjonariatu. Od lat posługuję się przenośnią, że polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: wchodzi się do nich, aby zaraz wyjść.

Ci, którzy wchodzą do rady z nadania akcjonariusza – tak zwani „członkowie z ramienia” – kierują się zazwyczaj jego interesami. Myślą o dobru inwestycji w spółkę, co wcale niekoniecznie oznacza dobro spółki. W takiej sytuacji rada staje się polem rozgrywek między inwestorami, a nie ośrodkiem przywództwa. Dlatego problem sukcesji w zarządzie często przerasta kompetencję rady. Niejasność w przedmiocie sukcesji, zakulisowe zmagania o władzę, mogą pogrążyć spółkę, jak pogrążyły niejedno imperium. Walka o sukcesję często osłabia firmę. Przegrany odchodzi wraz ze swoimi aspiracjami, wiedzą, doświadczeniami, a często i zespołem, jaki zdołał skupić wokół siebie.

Sądzę, że gdyby spółce udało się ustalić sukcesję w radzie nadzorczej, łatwiej powinno jej pójść wypracowanie przejrzystych mechanizmów sukcesji w zarządzie. Jest to możliwe tam, gdzie właśnie rada, a nie polityka, ustala skład zarządu. Rada może wyłonić komisję zajmującą się nie tylko wynagrodzeniami członków zarządu, także planowaniem ich sukcesji. W wielu poważnych spółkach na Zachodzie wiadomo z paroletnim wyprzedzeniem, kiedy odchodzi prezes i kogo spółka planuje przysposobić na to stanowisko. Często następcę wyłania się spośród kadry kierowniczej. Lecz rady znają tę kadrę, spotykają się z nią regularnie, znają jej osiągnięcia i dokonują jej ocen.

W Polsce utarła się inna praktyka. Rada nadzorcza najczęściej pracuje tylko z zarządem i to niekoniecznie w pełnym składzie. Niekiedy rada zaprasza na swoje posiedzenia tylko prezesa spółki. Wtedy nie wie, z kim prezes pracuje i kto mógłby go zastąpić wtedy, gdy prezes przejdzie na emeryturę lub nagle zachoruje. Polskie rady rzadko praktykują system indywidualnych ocen członków zarządu. Nie spotykają się z jego kadrowym zapleczem. Nie dążą do poznania potencjału intelektualnego osób zajmujących w spółce ważne stanowiska poza zarządem. Nie obserwują polityki zarządu w kwestii obsadzania tych stanowisk. Nie wnikają w politykę wynagradzania specjalistów, od których w dużej mierze zależy sukces spółki. Nie dociekają, czy zarząd planuje ich kariery. To prawda, że polityka utrudnia przejrzystą sukcesję przywództwa w spółkach. Ale zaniedbania rad nadzorczych też mają spore znaczenie.

Tekst ukazał się 6 marca 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.07.07 Sukcesja, siostra kadencji
2003.12.29 Następstwo tronu

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *