Archiwa tagu: attendance record

Commitment znaczy zobowiązanie, powinność, zaangażowanie, posługę

Spółka Z ogłosiła wysokość wynagrodzeń swoich piastunów. Dziennikarz wyczytał, że w ubiegłym roku pan X otrzymał 100.000 zł z tytułu członkostwa w radzie nadzorczej. Ze sprawozdania rady wynikało, że w roku objętym sprawozdaniem odbyła ona 5 posiedzeń, a pan X uczestniczył w czterech. Dziennikarz oszacował, że posiedzenia trwały po ok. 5 godzin. Czyli pan X, poświęcając spółce 20 godzin, zarabia po 5.000 zł za godzinę. Oburzony wynikiem tej kalkulacją redaktor dzwoni do mnie: czy zgadzam się z nim, że to granda?

Nie zgadzam się i wyjaśniam, że praca w radzie nadzorczej nie sprowadza się do udziału w posiedzeniach. Obyczaj wynagradzania członków rady „od posiedzenia” uważam za głupi i szkodliwy. Dobrze zorganizowana rada wykonuje znaczną część swoich prac poza posiedzeniami. Pan X zapewne jest członkiem dwóch, albo przynajmniej jednego komitetu rady; z tego tytułu ciążą na nim poważne obowiązki, które zabierają sporo czasu. Praca w radzie to systematyczna analiza materiałów dotyczących spółki, branży, rynku, konkurencji bliskiej i dalekiej, krajowej i zagranicznej. To wizytacje zakładów spółki. To przygotowania do udziału w procesach decyzyjnych. Nie da się precyzyjnie wyliczyć, ile czasu członek rady nadzorczej poświęca sprawom spółki. Nie da się także dokładnie określić, ile czasu poświęcić powinien. Kiedy sprawy spółki idą źle, członkom rady przybywa obowiązków. Praca w radzie nadzorczej to czasochłonna posługa.

Kompetentna w tej materii firma SpencerStuart szacuje w swoim przewodniku Boardroom Best Practices (wydanie III, 2017), że praca w radzie dyrektorów spółki publicznej zajmuje 20 do 30 dni roboczych w roku, na co składa się przeciętnie 10 posiedzeń rady, spotkania jej komitetów, 2 do 3 dni na spotkaniu poza spółką poświęconym strategii, jej realizacji i modyfikacji, wizytacje zakładów, plus praca merytoryczna. Większość przewodniczących rad dyrektorów europejskich spółek inwestuje w spółkę co najmniej dwakroć więcej czasu! W radach nadzorczych polskich spółek pracuje się znacznie mniej, ponieważ nadzór traktowany jest formalnie, często po łebkach, rada spotyka się 4 lub 5 razy do roku, komitety rady nie rozwinęły jeszcze skrzydeł, a członkowie rady nie identyfikują się z nadzorowaną spółką. Zresztą niektórzy zasiadają w wielu radach; znam przypadek rektora poważnej uczelni, który deklarował, że bez kłopotów daje sobie jeszcze radę z pracą w dziesięciu radach. Wprawdzie Ksh wymaga od piastunów spółek akcyjnych staranności wynikającej z zawodowego charakteru działalności, lecz jak ma się tyle na głowie, nie czas rozczytywać się w przepisach…

Kiedyś Włodzimierz Kalicki pisał w Gazecie Wyborczej, jak przed wojną lwowski finansista dr Henryk Aszkenazy „był członkiem rad nadzorczych 30 wielkich polskich spółek o łącznym kapitale 235 mln zł”. Lecz pod rządami ówczesnego prawa obowiązki członka rady nadzorczej były nieporównanie mniejsze względem obecnych, nałogowi (bo nie „zawodowi”) członkowie rad nadzorczych często bywali ornamentariuszami. Ponadto wcale nie było 30 wielkich polskich spółek.

Zaangażowanie czasowe (time commitment) nie jest jedyną formą więzi członka rady nadzorczej ze spółką. Nie można go wyznaczyć na podstawie wykazu obecności na posiedzeniach rady (attendance record). Eksperci SpencerStuart zwracają uwagę na potrzebę zaangażowania emocjonalnego (emotional commitment) w sprawy i cele spółki, także w prace nad jej strategią, z natury sięgającą poza horyzont czasowy bieżącej kadencji członka rady. Lecz o takie zaangażowanie w polskich warunkach trudniej. Za przestrogę niech służy przypadek członka rady Banku Częstochowa, który kiedyś – zapytany pod koniec roku o przyszłoroczne plany banku – wypalił reporterowi, że przecież nie wiadomo, czy bank tak długo przetrwa. Prezes także nie wykazał zaangażowania w sprawy banku. Doszło do runu na kasy, a w końcu do ratunkowego przejęcia banku.

Inny, jakże malowniczy, przykład. Znany polityk, późniejszy minister, zabłąkał się do rady nadzorczej Ciechanowskiej Centrali Materiałów i Usług Budowlanych Ciech-Bud; zasiadał w niej od zawiązania spółki w 1993 r., a w październiku 1995 r. został wiceprzewodniczącym RN, wkrótce jednak złożył rezygnację motywowaną ważną nominacją na stanowisko państwowe. Czy pilnie brał udział w posiedzeniach – wątpię, skoro po latach wyznał „Rzeczpospolitej”, że nie pamięta, czym zajmowała się spółka! „Byłem (w radzie nadzorczej) przez kilka miesięcy, traktowałem to jako próbę poznania polskiej rzeczywistości gospodarczej, ale zrezygnowałem, bo uznałem, że się do tego nie nadaję”. Oba kazusy świadczą o bardzo swoistym zaangażowaniu piastuna w sprawy nadzorowanej spółki. Spółka bez emocjonalnego wsparcia członków swojej rady jest organizmem kalekim.

Czytaj także:
2000.12.18 Oblężenie Częstochowy
2013.05.25 Rada pracuje bez wysiadywania
2015.06.20 Głowy do pozłoty

Głowy do pozłoty?

Absolutorium bywa przedmiotem rozgrywek politycznych lub porachunków personalnych, narzędziem plamienia reputacji, łamania karier.

Na walnym zgromadzeniu akcjonariusze głosują absolutoria dla piastunów spółki. Łatwiej kwitować im członków zarządu, niż członków rady nadzorczej. O zarządzie świadczy wynik spółki. Trudniej oszacować dorobek rady nadzorczej. Każdego z członków zarządu można oceniać z osobna, ponieważ powszechnie wiadomo, czym który w szczególności się zajmuje. Członkowie rady nadzorczej działają wszyscy wespół (komitety rady także działają kolegialnie), nie praktykuje się wyodrębniania wkładu poszczególnych członków rady w jej prace i osiągnięcia. Zresztą akcjonariusze bardzo pobieżnie znają prace rady, a nadto zdarza się, że jej osiągnięć nawet nie poznają, gdyż rada nie potrafi ich przedstawić.

Zatem kwitowanie członków rady odbywa się mechanicznie. Jeżeli akcjonariusz okaże się dociekliwy, zada sobie pytanie o sens istnienia rady. I może dojść do wniosku, że rada nadzorcza jest w spółce organem zbędnym, kosztownym ornamentem, a jej członkowie to głowy do pozłoty. Absolutorium ma sens tylko wtedy, kiedy jest udzielane na podstawie aktualnej wiedzy o pracy i dokonaniach kwitowanego piastuna. W jaki sposób akcjonariusz może pozyskać taką wiedzę?

Podstawowym źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków jest przedkładana przez radę walnemu zgromadzeniu ocena sytuacji spółki. Niektóre rady nadzorcze uznają taką ocenę za mało istotną formalność. Pokrótce informują, że spółka ma się dobrze, że zarządzanie przez spółkę istotnym dla niej ryzykiem odbywa się należycie, że system kontroli wewnętrznej jest – jakże inaczej! – sprawny. Nic ponad minimum tego, co od spółki oczekuje rynek, bez krzty krytycznej refleksji nad pozycją spółki na tle branży, nad jej perspektywami. Dokonywana przez radę nadzorczą ocena sytuacji spółki jest najważniejszym kryterium oceny samej rady, jej potencjału intelektualnego, zaangażowania, znajomości spółki, branży, rynku.

Drugim źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków może być sprawozdanie składane przez radę walnemu zgromadzeniu. „Może być”, ponieważ z jednej strony rada nie jest zobowiązana do składania sprawozdania ze swojej działalności, natomiast z drugiej – choć przyjęło się, ze polskie rady nadzorcze składają sprawozdania – przecież często sprawozdania rad mają znikomą wartość. Rady lakonicznie informują, ile odbyły posiedzeń, ile przyjęły uchwał, niekiedy także – czego uchwały dotyczyły. Najczęściej sprawozdania nie zawierają informacji o frekwencji członków na posiedzeniach rady i jej komitetów (attendance record), ani o czasowym zaangażowaniu członków w prace rady i jej komitetów (time commitment). Ani szczegółowych informacji o wynikach prac komitetów rady.

Trzecim źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków mogłaby być profesjonalna ocena prac rady i jej komitetów dokonana przez firmę zewnętrzną, kompetentną i niezależną od spółki oraz (co bardzo ważne!) także od jej biegłego rewidenta. Rzecz w tym, że takie oceny nie są w Polsce dokonywane. Natomiast ewentualna samoocena rady jest w moim przekonaniu zabiegiem bezwartościowym. Wszyscy zgodnie, sami siebie i nawzajem, ocenią bardzo wysoko, zwłaszcza wtedy, gdy samoocena miałaby być ujawniana akcjonariuszom, czyli wszem i wobec. Na temat rady nadzorczej można się nadto dowiedzieć z przedkładanych przez nią zgromadzeniu opinii na temat spraw wnoszonych na walne przez zarząd lub przez akcjonariuszy. Niestety, wiele rad nie opiniuje spraw rozpatrywanych przez walne, ponieważ nie potrafi zająć wobec nich stanowiska. Liczy się także, czy rada jest reprezentowana na walnym zgromadzeniu przynajmniej w takim składzie, by mogła kompetentnie odpowiadać na pytania jego uczestników.

Dopiero ogarnąwszy wymienione kryteria oceny pracy rady nadzorczej, powinien akcjonariusz dokonywać indywidualnych ocen członków rady i decydować w sprawie udzielenia im absolutorium. Lecz głosujący ani nie dysponuje pełnymi informacjami o pracy poszczególnych członków rady, ani o te informacje nie dba. Absolutorium bywa przedmiotem rozgrywek politycznych lub porachunków personalnych, narzędziem plamienia reputacji, łamania karier. Przypadki szczególnie gorszące dotyczyły odbierania odwołanym menedżerom należycie udzielonego absolutorium za poprzednie lata, by ich sponiewierać, publicznie upokorzyć. Corocznie sezon walnych zgromadzeń przynosi sporo ofiar.. Jedni zasłużyli na swój los, inni polegli za sprawą przypadku. Wyroki akcjonariatu nie są uzasadniane, więc właściwie nie wiadomo, czy ktoś został pokarany słusznie, czy nie wiadomo za co ścięto mu głowę do pozłoty.

Tekst ukazał się 20 czerwca 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Czytaj także:
2001.01.08 Zawodowcy
2013.01.17 Rada w przeciągu

Zasady dobrej praktyki w dokumentach konstytucyjnych spółek. Przykłady [2003]

Dokument GPW: ‘Przykładowo wypełniony formularz przestrzegania „Dobrych praktyk w spółkach publicznych w 2002”’ zdaje się wyrażać stanowisko, że wzorowym sposobem urzeczywistnienia zasad dobrej praktyki jest przeniesienie ich do statutów spółek i regulaminów ich organów. Panel powinien przynieść odpowiedzi na pytania, czy zawsze jest to możliwe, oraz czy w jest to wskazane.

Po pierwsze, zasady dobrej praktyki bywają zbyt ogólnikowe, zbyt subtelne, by ujmować je w przepisach. Po drugie, statuty spółek i regulaminy ich organów winny posiadać znamiona trwałości, natomiast zasady, datowane na rok 2002 (wbrew niefortunnemu sformułowaniu dokumentu jest to data ich przyjęcia, a nie okres stosowania) będą z natury rzeczy doskonalone, rozwijane i korygowane. Stąd proponuję dyskusję nad kwestią wprowadzenia do statutów spółek rozwiązań wynikających z kilku wybranych zasad.

Zasada 1 (Walne zgromadzenie powinno odbywać się w miejscu i czasie ułatwiającym jak najszerszemu kręgowi akcjonariuszy uczestnictwo w zgromadzeniu.)

Jest to materia statutowa (art. 403 ksh). Spółki skwapliwie korzystają z możliwości wprowadzania do statutów ‘odmiennych postanowień’. Statuty dopuszczają przeto zwoływanie WZ w kilku, a nawet kilkunastu miejscowościach, niekoniecznie mających jakikolwiek związek z działalnością spółki, albo nawet dają zarządowi pełną swobodę wyboru miejsca odbycia WZ. Obawiam się, że przytoczona zasada dobrej praktyki niczego w tej kwestii nie zmieni.

Zasada 6 (Walne zgromadzenie powinno mieć stabilny regulamin, określający szczegółowe zasady prowadzenia obrad i podejmowania uchwał. Regulamin powinien zawierać w szczególności postanowienia dotyczące wyborów, w tym wyboru rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Regulamin nie powinien ulegać częstym zmianom; wskazane jest, aby zmiany wchodziły w życie począwszy od następnego walnego zgromadzenia.)

Zasada jest ogólnie słuszna. Rzecz w tym, że wychodzi ona przed kodeks spółek handlowych, który nie wymaga, by walne zgromadzenie uchwalało swój regulamin. Oraz przed praktykę, o czym świadczy przykład Banku Pekao: nie miał on regulaminu walnego zgromadzenia i nie odczuwał takiej potrzeby, aż przyjął go nareszcie, by uniknąć konieczności składania wyjaśnień płynących z zasady comply or explain. Żadne z wcześniejszych walnych zgromadzeń, odbywanych bez regulaminu, nie budziło zastrzeżeń mniejszości. Przykładem przeciwstawnym jest Bank Ochrony Środowiska, który w uporczywy sposób uchylał się od odbywania prawidłowo zwoływanych (na wniosek mniejszości) walnych zgromadzeń. Regulamin WZ BOŚ czynił przy tym zadość kryteriom poprawności. Biorąc pod uwagę rygoryzm i formalizm, z jakim giełda zdaje się podchodzić do sprawozdawania przez spółki na temat dobrej praktyki, pragnę zwrócić uwagę, że określanie w regulaminie tryby wyboru rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami jest w przypadku bardzo wielu spółek zgoła bezprzedmiotowe. Kiedy inwestor strategiczny posiada blisko 100% akcji, a w wolnym obrocie są tylko nieliczne, o żadnych grupach nie może być mowy.

Zasada 9 (Na walnym zgromadzeniu powinni być obecni członkowie rady nadzorczej i zarządu….)

Zasada jest bezwzględnie słuszna. Czy pozostawić ją poczuciu przyzwoitości członów zarządu i rady nadzorczej, czy też może wprowadzić do statutu spółki bądź (raczej) regulaminów zarządu i rady nadzorczej? Pomysł wzbogacenia nią kodeksu, aczkolwiek najdalej idący, jest przecież mało sensowny. Wiele zależy od tego, czy akcjonariusze zaczną domagać się wyjaśniania przyczyn absencji nieobecnych członków organów spółki. Na marginesie: wymagając obecności członków rady na walnym zgromadzeniu, zasady dobrej praktyki nie domagają się, by w raporcie rocznym spółka ogłaszała tzw. attendance records członków rady wraz z wyjaśnieniami powodów ich każdorazowej nieobecności…

Zasada 19 (Członek rady nadzorczej powinien posiadać należyte wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz doświadczenie życiowe , reprezentować wysoki poziom moralny oraz być w stanie poświęcić niezbędną ilość czasu, pozwalającą mu w sposób właściwy wykonywać swoje funkcje w radzie nadzorczej…)

Są to postulaty bardzo słuszne, lecz jak przełożyć je na język statutów spółek? Można mierzyć wykształcenie, nawet doświadczenie zawodowe, lecz życiowego – już nie (chyba, że przyjmiemy za piosenką, iż chodzi o ‘mężczyznę po przejściach, kobietę z przeszłością’). To samo dotyczy poziomu moralnego. Sprawę wymogów czasowych można ‘popchnąć do przodu’ (bo nie uregulować w sposób wyczerpujący) przepisem statutu ograniczającym liczbę rad nadzorczych, w których może zasiadać członek rady danej spółki w czasie pełnienia w niej funkcji. Jest to rozwiązanie znane praktyce brytyjskiej, lecz w Polsce będzie ono bardzo trudne do przeprowadzenia. Wspomniany „Przykładowo wypełniony formularz…” podaje taki oto przykład pożądanego oświadczenia spółki: członkowie rady powinni posiadać wykształcenie zgodne z profilem działalności spółki lub co najmniej 7-letnie doświadczenie zawodowe związane z tym profilem. Przyznam, że nadzorowałem fabrykę pomp nie mając wykształcenia pompiarskiego, rzeźnię nie mając rzeźniczego, firmy odzieżowe itd.

Zasada 20 (a/ Przynajmniej połowę członków rady nadzorczej powinni stanowić członkowie niezależni. Niezależni członkowie rady nadzorczej powinni być wolni od jakichkolwiek powiązań ze spółką i akcjonariuszami lub pracownikami, które to powiązania mogłyby istotnie wpłynąć na zdolność niezależnego członka do podejmowania bezstronnych decyzji. b/ Szczegółowe kryteria niezależności powinien określać statut spółki. c/ Bez zgody przynajmniej jednego niezależnego członka rady nadzorczej nie powinny być podejmowane uchwały w sprawach:
 świadczenia z jakiegokolwiek tytułu przez spółkę i jakiekolwiek podmioty powiązane ze spółką na rzecz członków zarządu;
 wyrażenia zgody na zawarcie przez spółkę lub podmiot od niej zależny istotnej umowy z podmiotem powiązanym ze spółką, członkiem rady nadzorczej albo zarządu oraz z podmiotami z nimi powiązanymi;
 wyboru biegłego rewidenta dla przeprowadzenia badania sprawozdania finansowego spółki.)

Jest to jedna z najbardziej doniosłych zasad dobrej praktyki, a przy tym budzi ona najwięcej kontrowersji. Zastrzeżenia dotyczą głównie pierwszego zdania, a dokładniej dwóch pierwszych słów… W istocie rzeczy, sformułowany pod lit. c/ katalog spraw, w których rada nie powinna podejmować uchwały bez zgody przynajmniej jednego z niezależnych – stawia pod znakiem zapytania wymóg tłumnej obecności niezależnych w radzie. Obawiam się, że im więcej będzie w radzie niezależnych, tym mniej mogą być oni naprawdę niezależni. Obawiam się powstania instytucji ‘niezależnego z ramienia’, w którego łatwo przepoczwarzy się dzisiejszy ‘członek z ramienia’…

Z punktu widzenia statutu spółki liczy się lit. b/: otóż statut może rozwinąć kryteria niezależności, skonfigurować je do specyficznej sytuacji danej spółki, a także lit. c/: otóż statut może wydatnie poszerzyć katalog spraw, w których rada może podejmować uchwały tylko za zgodą przynajmniej jednego niezależnego. Niezależni członkowie rady są już zakotwiczeni w statutach kilku spółek. Rzecz w tym, że w kilku przypadkach ich obecność osłabia pozycje rady. Mianowicie jej fundamentalna funkcja, wybór biegłego rewidenta, bywa odbierana radzie i przekazywana… zarządowi spółki, czemu sprzeciwia się zresztą otwarcie zasada 43. W jednym ze statutów znalazło się osobliwe rozwiązanie, że niezależni (ale tylko tacy członkowie rady nadzorczej, z pominięciem pozostałych) mają prawo zwołania posiedzenia rady; ksh przyznaje owe prawo każdemu z członków rady. Statut ten nadto przyznał niezależnym prawo żądania wyjaśnień i dokumentów od zarządu, jego członków i kadry kierowniczej spółki; ksh przyznaje podobne uprawnienie tylko radzie in corpore, a nie jej poszczególnym członkom.

Polskie prawo nie zna instytucji niezależnych członków rady nadzorczej. Jest to bowiem próba przeniesienia na nasz grunt rozwiązań anglosaskich. Bardzo wybiórczego przeniesienia, ponieważ ze statusem niezależnych ostro kolidują dwie instytucje mocno wbudowane w polskie prawo: wybór członków rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami (zob. poniżej uwagi do zasady 30) i reprezentacja w radzie nadzorczej przedstawicieli pracowników. Oto dyżurny casus przytaczany przez przeciwników zasady, iż niezależni powinni stanowić przynajmniej połowę składu rady: statut spółki oddaje trzy miejsca w siedmioosobowej radzie przedstawicielom załogi, dla niezależnych pozostają cztery, przeto żaden z inwestorów już nie zdoła wprowadzić do rady członka ze swojego ramienia… Niby prawda; ale, po pierwsze inwestorzy mogą skorzystać z instytucji wyboru członków rady w drodze wyborów oddzielnymi grupami, co ‘kasuje’ tak niezależnych, jak przedstawicieli pracowników; po drugie – pora przyzwyczajać się, że ‘członkowie z ramienia’ nie są najlepszym rozwiązaniem.

Zasada 25 (Posiedzenia rady nadzorczej, z wyjątkiem spraw dotyczących bezpośrednio zarządu lub jego członków, w szczególności: odwołania, odpowiedzialności oraz ustalania wynagrodzenia, powinny być dostępne i jawne dla członków zarządu.)

Jest to typowy przykład zwyrodnienia zasad dobrej praktyki, które w dążeniach do uszczegółowienia swoich regulacji przyjmują postać ‘wicekodeksu’. W rezultacie, omawiana zasada jest trudna do przeniesienia do statutu spółki bądź regulaminu rady nadzorczej. Oczywiście, rada nie powinna zamykać się przed zarządem bez istotnej ku temu potrzeby, ale istotnych ku temu potrzeb nie da się wyliczyć żadnym aktem. Tak w praktyce, jak w publicystyce zawsze dawałem wyraz celowości zapraszania zarządu na posiedzenia rady. Zarządu w pełnym składzie, nie tylko w osobie prezesa (co twardo egzekwowałem wbrew oporowi niektórych prezesów). Na posiedzenia (acz niekoniecznie na całe), a nie tylko na ‘spotkanie z zarządem’ przewidziane w przedostatnim punkcie porządku obrad. Niemniej na świecie dochodzi do głosu dobra praktyka, iż rada nadzorcza przynajmniej raz do roku spotyka się bez zarządu, by spojrzeć na spółkę i jej otoczenie z dystansu, własnymi oczyma; by z dala od zarządu przedyskutować strategię i osiągnięcia w jej realizacji. I taką praktykę niełatwo oblec w przepis.

W statutach polskich spółek spotyka się rozwiązania kuriozalne. Niekiedy członkowie zarządu mają po prostu prawo (!) uczestniczenia w posiedzeniach rady. Z głosem doradczym, cokolwiek to oznacza. Jeden ze statutów nakłada nawet na członków zarządu takowy obowiązek.

Zasada 30 (Członek rady nadzorczej oddelegowany przez grupę akcjonariuszy do stałego pełnienia nadzoru powinien składać radzie nadzorczej szczegółowe sprawozdanie z pełnionej funkcji.)

Często mam wątpliwości, czy jakaś zasada dobrej praktyki powinna zostać odzwierciedlona w statucie lub regulaminie; często nie mam wątpliwości, że nawet nie powinna. Tu przeciwnie: wielce pożądane byłoby przejęcie przez spółki akurat tej zasady do statutów i dopełnienie jej trybem i terminami składania takiego sprawozdania. Najdalej idącym instrumentem ochrony mniejszości jest jej prawo wyboru członka rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Statut spółki, nawet gdyby przewidywał, że większość składu rady stanowią niezależni, nie może wyłączyć prawa wyboru rady nadzorczej w tym specjalnym trybie. Nie może on też wyłączyć prawa każdej grupy wybierającej członka lub członków rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami do delegowania jednego z nich do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych, z czym wiążą się szczególne uprawnienia. Statut mógłby także nałożyć na delegowanego w takim trybie członka rady obowiązek podpisania – i przestrzegania! – zobowiązania do zachowania informacji o spółce, nabytych w trakcie wykonywania indywidualnego nadzoru (w tym informacji pozyskanych w związku z, lub podczas uczestniczenia w posiedzeniach zarządu), w tajemnicy przed jakąkolwiek grupą akcjonariuszy.

Niemniej statuty najczęściej nie podejmują tej kwestii. Szkoda, bo na tym tle doszło do pamiętnego konfliktu akcjonariuszy mniejszościowych z inwestorem strategicznym Stomilu Olsztyn. Szkoda polega nie na tym, że Stomil Olsztyn zostaje wycofany z giełdy, bo to normalne dzieje, ale na tym, że towarzyszą temu ciężkie zarzuty pod adresem polskiego rynku. Niedobrze, że zasady dobrej praktyki nie zawierają dyrektywy utrzymania liczebności rady nadzorczej notowanych spółek na poziomie przynajmniej pięcioro członków, co w praktyce bywa warunkiem skorzystania przez mniejszość z prawa wyboru członka rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Statuty wielu spółek ustalają trzyosobowy skład rady nadzorczej, a jedna ze spółek – gwiazd giełdy w ogóle nie określała w swoim statucie liczebności rady.

Statuty zawierają natomiast różne, często idiotyczne rozwiązania na temat sytuacji członków rady wybranych w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Na przykład: „W przypadku wyboru członka rady nadzorczej oddzielnymi grupami, każdej grupie przysługuje prawo odwołania powołanego przez nią członka rady nadzorczej i powołania w jego miejsce innego członka. Odwołanie i powołanie członka rady nadzorczej wymaga zgody wszystkich członków grupy według listy obecności na walnym zgromadzeniu”.

Tekst zawiera wystąpienie podczas konferencji CORPORATE GOVERNANCE XIII w Serocku 12 czerwca 2003 r.

Czytaj także:
2002.05.09 w Drodze do dobrych praktyk

Usprawiedliwienie, czyli fikcja [2002]

Nierzadko łatwiej usprawiedliwić nieobecność na posiedzeniu, niż obecność w radzie nadzorczej.

W regulaminach wielu rad nadzorczych, a nawet w statutach spółek, znajdują się przepisy dotyczące warunków i trybu usprawiedliwiania nieobecności członków rady na jej posiedzeniu. Sprawy te bywają także regulowane uchwałą walnego zgromadzenia określającą wynagrodzenie rady. Niekiedy owe warunki bywają skomplikowane, najczęściej jednak wystarczy, by nieobecny zawiadomił radę o (jakimkolwiek) powodzie swojej nieobecności, a rada zaraz podejmie uchwałę, iż ową nieobecność niniejszym usprawiedliwia. Jakie jest znaczenie takiej czynności?

Niewielkie. Usprawiedliwienie nieobecności nie zwalnia ani z żadnych obowiązków, ani z odpowiedzialności za ich wykonanie. Jest to formalny zabieg porządkowy. Stosuje się go przede wszystkim w spółkach, w których członkowie rady nadzorczej otrzymują wynagrodzenie za udział w pracach rady. Zabawa w usprawiedliwianie nieobecności nie ma sensu w spółkach, w których członkowie rady nadzorczej w ogóle nie otrzymują od spółki wynagrodzenia. Nie ma ona sensu również w spółkach, w których członkowie nie są wynagradzani z tytułu członkostwa w radzie, ale z osobna za udział w każdym jej posiedzeniu, czyli kto nie bierze w nim udziału, traci prawo do wynagrodzenia bez względu na powód absencji. Przejrzystość tej zasady jest doprawdy jedyną zaletą płacenia członkom rady za udział w posiedzeniach (nazywam to wysiadywaniem przez nich wynagrodzeń).

Usprawiedliwienie nieobecności ma tylko takie znaczenie, że uprawnia nieobecnego do wynagrodzenia. Dlatego łatwo uzyskać usprawiedliwienie. Koleżanki i koledzy nieobecnego nie wnikają w przedstawiane im powody nieobecności, nie ważą ich znaczenia. Dzisiaj oni usprawiedliwiają – jutro będą usprawiedliwiani. Dlatego znacznie łatwiej usprawiedliwić nieobecność na posiedzeniu rady, niż uzasadnić swoją obecność w radzie nadzorczej. Na szczęście, kto już został wybrany do rady nadzorczej, nie musi nikomu tłumaczyć, jakimi przymiotami lub umiejętnościami zasłużył na ów wybór.

Lecz czy na członkach rady nadzorczej ciąży obowiązek uczestniczenia w jej pracach? Dawny kodeks handlowy nie dawał podstaw do domniemywania takiego obowiązku. W kodeksie spółek handlowych sprawa wygląda inaczej. Wprowadzono bowiem wymóg kworum na posiedzeniu rady, a także minimalną liczbę posiedzeń, jaką rada obowiązana jest odbyć w ciągu roku. Kworum wynosi co najmniej połowę członków rady, ale statut może przewidywać surowsze wymagania. Minimalna liczba posiedzeń wynosi trzy w roku obrotowym, lecz skoro rada powinna być zwoływana w miarę potrzeb – owe potrzeby mogą przecież sprawić, że rada będzie zwoływana częściej. Skłaniam się przeto ku twierdzeniu, że w świetle współczesnego polskiego prawa spółek z członkostwem w radzie nadzorczej wiąże się obowiązek uczestniczenia w jej pracach, więc także w posiedzeniach.

Nie jest to jedyny obowiązek ciążący na członku rady, ale najbardziej wymierny. Jak bowiem stwierdzić, czy dany członek rady przykłada się do pracy, czy wnosi wartość do rady, do spółki? O wiele łatwiej ustalić, czy uczestniczy on w posiedzeniach rady. Usprawiedliwienie nieobecności nie rozgrzesza z tego obowiązku, a tylko daje formalną podkładkę dla księgowej, by wypłaciła wynagrodzenie.

W wielu krajach z członkostwem w radzie nadzorczej nie wiąże się obowiązek uczestniczenia w jej posiedzeniach. Wychodzi się tam bowiem z założenia, że od członków organów spółek nie należy oczekiwać nazbyt wiele. Jest to cyniczny realizm. Za to w Polsce praktykuje się naiwny idealizm. Różnica polega na tym, że u nas sprawą uczestnictwa członków rady w jej posiedzeniach zajmuje się pobieżnie sama rada, czyli koleżanki i koledzy, tam natomiast – walne zgromadzenie, czyli akcjonariusze.

Dla spółki lepiej, by sprawą frekwencji członków rady zajmowało się walne zgromadzenie. Najczęściej to właśnie ono powołuje i odwołuje członków rady, oraz ustala ich wynagrodzenie; wyłącznie ono udziela im absolutorium. Informacja dla akcjonariuszy o frekwencji na posiedzeniach rady nadzorczej powinna znaleźć się w raporcie rocznym spółki. W języku angielskim nosi ona nazwę „attendance record”.

Nie ma potrzeby, by rada nadzorcza sama składała takie sprawozdanie; lepiej niech zajmie się ona przygotowaniem własnej, czyli niezależnej od zarządu, oceny sytuacji spółki. Przedstawienie „attendance record” rady nadzorczej można z powodzeniem powierzyć zarządowi. Walne zgromadzenie powinno wziąć pod uwagę treść takiej informacji zanim podejmie uchwały o udzieleniu poszczególnym członkom rady nadzorczej absolutorium (czyli, teoretycznie, o zwolnieniu ich z odpowiedzialności). Jeżeli akcjonariusze dbają o swój interes, nie udzielą absolutorium członkowi rady, który nie brał udziału w jej pracach.

Tekst ogłoszony 16 września 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.