Archiwa tagu: dobre praktyki

USA: Dobre praktyki w formule zdrowego rozsądku

  • Nowy brytyjski zbiór zasad corporate governance (VII 2018) został przyjęty z powagą, nowy amerykański (X 2018) wydaje się eksperymentem;
  • Inaczej niż brytyjskie zasady dobrych praktyk, wykute w partnerstwie publiczno-prywatnym – zasady amerykańskie są czystym wytworem rynku;
  • Mają one charakter deklaratywny, nie są obwarowane sankcjami za niestosowanie ich przez spółki, nie stoją na ich straży komisje inwestorów, stany, władze federalne;
  • Czas pokaże, czy taki model dobrych praktyk wytrzyma próbę czasu, czy zasady zgasną, czy też za kontrolę ich stosowania wezmą się instytucje stanowe lub federalne.

„Po co uchwalać zbiory dobrych praktyk? Przecież na rynku kapitałowym wystarczy kierować się zdrowym rozsądkiem!” – powiadają niektórzy, niekoniecznie w dobrej wierze, skoro z trudem ukrywają niechęć do corporate governance. I głosy ich dotarły aż do niebios. I zostały wysłuchane. I powstał zbiór dobrych praktyk opartych o zdrowy rozsądek. I już nie wypada spierać się z dobrymi praktykami w oparciu o zdrowy rozsądek, bo wykładnikiem tegoż właśnie stały się dobre praktyki. Amen.

Zaiste, sprawili to ci, co „robią robotę Boga” – przywódcy amerykańskich środowisk biznesowych, jak Larry Fink, Jamie Dimon, Warren Buffett. Oraz szefowie największych amerykańskich spółek, funduszy emerytalnych i firm inwestycyjnych. 18 października b.r. ogłosili oni manifest Commonsense Principles 2.0 zobowiązując się do stosowania jego założeń przez kierowane przez nich korporacje i wzywając inne, by postąpiły tak samo. Obecny dokument nie jest prostą aktualizacją pierwowzoru – Commnonsense Corporate Governance Principles z lipca 2016 r. Wprowadzono zmiany i liczne uzupełnienia. A przede wszystkim przeadresowano zasady, poprzednio kierowane do spółek publicznych i ich rad dyrektorów; obecnie objęto nimi także inwestorów instytucjonalnych.

Manifest zakłada, że członkowie rady dyrektorów ponoszą odpowiedzialność przed akcjonariuszami, a wobec spółki wykazują lojalność i należytą staranność. Rada składa się w większości z dyrektorów spełniających kryteria niezależności według standardów NYSE; tylko niezależni mogą wchodzić w skład komitetów audytu, wynagrodzeń i nominacji oraz governance. Dual-class voting (uprzywilejowanie akcji) nie jest dobrą praktyką, ale jeżeli statut zawiera takie rozwiązanie, należy przyjąć zasady dotyczące wygaszenie przywilejów (sunset provisions) w oznaczonym terminie. Trujące pigułki i inne postanowienia chroniące spółkę przed przejęciem skutkują ograniczeniem odpowiedzialności rady i menedżerów wobec akcjonariatu; rozwiązania te należy poddać pod głosowanie walnego zgromadzenia wskazując, dlaczego ich utrzymanie służyłoby najlepszemu interesowi spółki.

Spółki nie powinny czuć się zobligowane do raportowania wyników kwartalnych. Same powinny oceniać, czy ogłaszanie wyników co kwartał przyniesie korzyści, czy kłopot. Rada dyrektorów decyduje, czy w konkretnej sytuacji spółki należy rozdzielić, czy łączyć, przewodnictwo rady ze stanowiskiem CEO. Jeżeli rada zadecyduje o połączeniu tych ról, powinna wyznaczyć niezależnego lidera dyrektorów niewykonawczych. Rada powinna przeprowadzać regularne przeglądy sytuacji i wyjaśniać akcjonariatowi, dlaczego postanowiła połączyć, lub rozdzielić, wspomniane funkcje. W sprawie wynagrodzeń menedżerów zaleca się komponowanie ich w oparciu o świadczenia bieżące i odroczone długoterminowo. Spółki powinny rozważyć wypłatę znacznej części (nawet do 50 proc.) wynagrodzenia menedżerów najwyższego szczebla w formie akcji lub instrumentów powiązanych z wynikami spółki.

Zasady aktywizują zarządzających aktywami w kierunku wykonywania prawa głosu, współpracy ze spółkami i oceniania wyników pracy dyrektorów. Biorą pod uwagę konflikty interesów zachodzące po stronie firm doradzających akcjonariuszom w kwestii sposobu głosowania. Zawierają więc szczegółowe rekomendacje postępowania w procesach podejmowania decyzji przez zarządzających aktywami: powinni oni ujawniać, jak głosują na walnych zgromadzeniach, oraz czy korzystają z rekomendacji firm doradzających jak głosować.

Ponieważ inwestorzy instytucjonalni, jak fundusze emerytalne lub fundacje (w USA bogate i aktywne) są w stanie wywierać, bezpośrednio lub poprzez firmy zarządzające aktywami, wpływ na spółki portfelowe, zaleca się im wykorzystywanie ich pozycji ku umacnianiu w spółkach, w perspektywie długoterminowej, zasad corporate governance. Commonsense Principles 2.0 zawierają także zalecenia dotyczące innych aspektów corporate governance, jak struktura komitetów rady dyrektorów, tenura (dopuszczalny okres sprawowania funkcji w radzie przez) dyrektorów, planowanie sukcesji menedżerów, itp.

Wpływowe koła gospodarcze USA, skupione wokół Business Roundtable, The Conference Board Governance Center i Council of Institutional Investors udzieliły wsparcia Commonsense Principles 2.0, a sygnatariusze dokumentu apelują „do wszystkich spółek i instytucji pokładających wiarę w Sprawę corporate governance” o składanie podpisów pod tekstem zasad u depozytariusza – do tej funkcji wyznaczono Ira M. Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership przy nowojorskiej Columbia Law School. Dzięki takiemu zabiegowi mocy dokumentowi dodatkowo przysparza nazwisko legendarnego prawnika, znawcy corporate governance (Ira M. Millstein, ur. 1926, jest emerytowanym  profesorem Uniwersytetu Columbia i partnerem kancelarii Weil, Gotshal & Manges).

 

 

 

Onboarding, orientation, randka w ciemno

  • Jak wykonywać obowiązki członka rady nadzorczej bez należytej znajomości spółki?
  • Wskazane jest objęcie nowopowołanych członków rad procesami onboardingu i orientation;
  • Wszyscy członkowie rad nadzorczych, nawet w spółkach nienotowanych, powinni znać Dobre praktyki spółek notowanych na GPW.

Pani X i pan Y zostali powołani do rady nadzorczej. Oboje znajdą się w trudnej sytuacji, bez różnicy, czy na nominacje wpłynęły względy merytoryczne, wysokie kompetencje, bogate doświadczenia, czy przeciwnie: posłuszeństwo wobec dysponenta (inwestora, partii lub resortu), który przepchnął ich do rady. Rzecz w tym, że nie znają oni spółki oddanej im pod nadzór. Nieważne, czy nie znają jej w ogóle, czy tylko z perspektywy, jaką daje udział w pracach rady. Jeżeli w spółce nie utarło się, że nowopowołanych członków rady obejmuje karencja do czasu, aż wnikliwie zapoznają się ze spółką, zaraz po wejściu do rady będą oni mogli uczestniczyć w podejmowaniu uchwał, o skutkach których nie mają pojęcia. Zdarza się, że rada niezwłocznie po jej wyborze odbywa posiedzenie i podejmuje uchwały o skutkach strategicznych lub na ślepo dokonuje zmian w zarządzie nawet nie znając nazwisk jego członków, tym bardziej ich dokonań.

Polskie rady nadzorcze są pogrążone w kryzysie. Ich potencjał intelektualny jest oceniany nisko. Brakuje im zaufania. I członków niezależnych bogatych doświadczeniami, wysokimi kwalifikacjami, odwagą i wyobraźnią. Gdyby spytano mnie, od czego zacząć uzdrawianie rad – odpowiedziałbym, że od ułatwienia ich nowym członkom znajomości spółki, wiedzy o jej sytuacji, szansach i zagrożeniach, o perspektywach spółki i branży, w jakiej działa. Nawet doświadczony weteran rad nadzorczych, by należycie służyć nowej spółce, powinien wpierw ją poznać, przechodząc proces wprowadzenia do rady i orientacji (onboarding & orientation).

Wprowadzenie do rady nadzorczej jest w naszych warunkach uproszczone. Wchodzi się prosto z ulicy, często przez drzwi obrotowe, by pokręcić się w nich i wnet wyjść. Kandydat do rady nadzorczej nie jest poddawany postępowaniu kwalifikacyjnemu, w każdym razie prowadzonemu przez spółkę (ale w niektórych przypadkach przypatrzą mu się służby). Nie wspomnę o wymogu odbycia kursu do rady nadzorczej spółek z udziałem Skarbu Państwa – to zakłamana fikcja. Nikt nie jest badany pod kątem ewentualnego konfliktu interesów. W odróżnieniu od rady dyrektorów, rada nadzorcza w zasadzie nie ma wpływu na swój skład. Kandydatury do rady nie są opiniowane ani przez radę, ani przez jej komitet do spraw nominacji, jeżeli taki byt powołano, ani wreszcie, na zlecenie rady, przez agencję doradztwa personalnego. Nie dochodzi też do spotkań kandydata z radą lub jej przewodniczącym, może z wyjątkiem rzadkich przypadków kooptacji do rady. W praktyce nowopowołany członek rady często nie ma możliwości odbycia, przed formalnym posiedzeniem, roboczego spotkania z przewodniczącym rady i /lub jej członkami, zatem na posiedzeniu zjawi się jak na randce w ciemno.

Orientacja nowopowołanego członka rady nadzorczej powinna obejmować przynajmniej staranne zapoznanie się ze statutem spółki i regulaminami jej organów. Oraz ze strategią, misją i kulturą spółki, jeżeli takie pojęcia można do spółki odnieść. Nowy członek rady powinien zapoznać się z ogłaszanymi przez spółkę w ostatnich latach raportami okresowymi, a także z ogłaszanymi w ostatnich miesiącach raportami bieżącymi. Wskazane jest jego spotkanie z prezesem spółki i członkami zarządu, oraz specjalistami ze spółki, którzy zapoznają go z obowiązującymi przepisami, przede wszystkim dotyczącymi informacji o spółce oraz obrotu emitowanymi przez nią instrumentami. Jeżeli spółka działa w grupie kapitałowej, zakres informacji udostępnianych nowopowołanemu członkowi rady nadzorczej powinien być znacząco poszerzony.

Zdaję sobie sprawę, że mogę być w tej opinii bardzo osamotniony, niemniej uważam, że wszyscy członkowie rad nadzorczych spółek kapitałowych powinni znać dobre praktyki spółek notowanych na GPW, nawet jeżeli posługują w radach spółek nienotowanych. Dobre praktyki służą kreacji zaufania, a spółki notowane oraz nienotowane potrzebują go przecież jednako. Rynek jest wspólny dla spółek notowanych i nienotowanych, wszystkie podmioty powinny się na nim właściwie zachowywać, wszystkie bowiem korzystają z dobrodziejstwa udziału w obrocie, udogodnień infrastrukturalnych, zasobów społeczeństwa i przywileju ograniczonej odpowiedzialności.

Tekst ogłoszony 3 października 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2000.05.20 Drzwi obrotowe

2003.08.11 Więcej konkursów, mniej kursów!

2014.01.26 Wyższa szkoła demoralizacji

2015.10.07 Karencja

2005.11.21 Impresja o niezależnych

 

 

 

Getback, mroczne praktyki i okrągłe słowa

Dzisiaj, 19 marca 2018 r., dowiedziałem się, że spółka jednak zaprasza media na wspomniane tu walne zgromadzenie. To krok we właściwą stronę.

Spółka nie zamierza umożliwić przedstawicielom mediów obecności na walnych zgromadzeniach, mając w szczególności na uwadze konieczność zachowania poufności informacji poufnych, które mogą powstać w trakcie obrad walnego zgromadzenia”. Ten osobliwy cytat pochodzi z oświadczenia Getback SA o stosowaniu – a w tym przypadku braku stosowania – Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Spółka nie stosuje jednej z najważniejszych Dobrych praktyk i usiłuje zasłonić się pokrętnym argumentem poufności informacji poufnych. Nie jest to jedyna zasada Dobrych praktyk, której Getback nie stosuje; inne dotyczą transmisji walnego zgromadzenia lub rejestracji jego obrad udostępnianej na stronie internetowej spółki. Getback zasłania się przed rynkiem kurtyną, uchyla ją tylko wtedy, kiedy jest mu wygodnie. Jakież mroczne sekrety chce skrywać? Nie wpuszcza mediów na walne zgromadzenia, ale do mediów chodzi, chętnie udziela wywiady. W rozmowie transmitowanej w cyklu „Prosto z PARKIETU” prezes opowiada o zaufaniu, jakie spółka zbudowała na rynku w relacjach z dziennikarzami (!??). Zapewnia: „jesteśmy bardzo transparentni” (!???). Akurat.

Zwołane na 28 marca nadzwyczajne walne zgromadzenie ma głosować ważne uchwały. O podwyższeniu kapitału zakładowego z wyłączeniem prawa poboru. O upoważnieniu zarządu do podwyższenia kapitału zakładowego w ramach kapitału docelowego. O związanych z tym zmianach statutu. O przyjęciu regulaminu rady nadzorczej i regulaminu walnego zgromadzenia. Czy są to sprawy tak pilne, że nie można ich rozważyć na zwyczajnym walnym zgromadzeniu? To nadzwyczajne będzie, jak ciuciubabka, głosowało w ciemno, bez rozeznania w sytuacji spółki, wszak raport roczny zostanie ogłoszony dopiero 30 kwietnia. Nie chcę snuć przypuszczeń, że bez szybkiego zastrzyku gotówki spółka nie dotrwa maja.

W ubiegłym roku spółka przeprowadziła udaną emisję pierwotną. Od 3 641 inwestorów zebrała 370 mln zł; dzisiaj zapewne błogosławią oni redukcję zapisów o 50%. Zapowiadając ogromne rozwodnienie kapitału poprzez emisję dla dużych inwestorów z wyłączeniem prawa poboru dotychczasowych, przy nieokreślonej cenie akcji – spółka sprokurowała znaczną obniżkę kursu. Ponieważ cena emisyjna ma podążać za notowaniami, te efektownie spadają. Po ogłoszeniu przez Strefę Inwestorów wartościowej analizy sytuacji spółki, jej inwestycyjnych grzechów głównych; po serii pytań skierowanych do jej prezesa przez Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych, kwestionujących uczciwość jego wypowiedzi – najbliższe walne zgromadzenie może mieć interesujący przebieg. Czy dowiem się o tym z mediów?

Od wielu lat prowadzę starania ku przekonaniu notowanych spółek, że przedstawiciele mediów powinni być dopuszczani na walne zgromadzenia. Takie są standardy cywilizowanych spółek, rozwiniętych rynków. Taki jest interes inwestorów i interesariuszy. Taki jest warunek poszanowania reputacji spółki. Społeczność rynku kapitałowego zawdzięcza mediom wiele. Wysyłając przedstawicieli na walne zgromadzenia media działają w interesie rynku i jego uczestników. Własnego interesu w tym nie mają. Łatwiej im opisywać bardziej ekscytujące afery o posmaku politycznym: szaloną reprywatyzację warszawskich nieruchomości, aferę spółki Srebrna, serię upadków Spółdzielczych Kas Oszczędnościowo-Kredytowych, ekscentryczne wypowiedzi prezydenta i premiera o historii najnowszej, sute nagrody dla członków rządu, zarobki nominatów partii rządzącej na stanowiska gospodarcze i państwowe, karuzelę na tych stanowiskach.

Getback nie dopuszcza mediów na walne zgromadzenie, ale prezes w mediach lubi bywać. Mówi dużo, na okrągło, o sukcesach spółki oraz jej ambitnych zamierzeniach. Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych sugeruje, że mija się z prawdą. Uważam, że spółkom niechętnym dopuszczaniu przedstawicieli mediów na walne zgromadzenie media powinny okazywać większą powściągliwość. Piastunów takich spółek nie warto zapraszać na łamy. I same media, i Getback, i prezes Konrad Kąkolewski, lepiej wyszliby na tym, gdyby padło mniej okrągłych słów i niespełnionych obietnic.

Czytaj także:

2018.02.08 Nowe media to Piąty Stan rynku. Nieokiełznany

oraz przytoczone tam teksty

 

 

Czyściciel Obajtek, Orlenino i gra w czaszki

Często podnosiłem, że reprezentując niespełna 30 proc. akcji Orlenu, Skarb Państwa zachowuje się w spółce jak gdyby reprezentował 330 proc. Ma tam za nic kanon dobrych praktyk, dobre obyczaje, umiar, poczucie przyzwoitości. Jest wprawdzie największym akcjonariuszem spółki, lecz przecież mniejszościowym (27% z groszami). Niemniej postępuje jak ów niegrzeczny Gaweł, co z nikim się nie liczył i „najdziksze wymyślał swawole”.

Nie rwę włosów z głowy z powodu odwołania Wojciecha Jasińskiego. Kilkakrotnie dawałem wyraz przekonaniu, ze brak mu kwalifikacji do zarządzania koncernem – grupą kapitałową prowadzącą operacje w kilku krajach. Ukończył wprawdzie prawo, ale nie zdobył praktyki na rynku. Owszem, zarządzał jedną ze spółek stanowiących zaplecze finansowe PiS, lecz nie nauczył się w niej zasad corporate governance. Ministrem Skarbu był kiepskim, gospodarki nie rozumiał, nic nie prywatyzował. Wprawdzie był kiedyś kierownikiem sklepu, co mogłoby przydać mu się teraz, kiedy Orlen ambitnie zamierza przejąć niedzielny handel, ponieważ durna ustawa każe zamykać sklepy (co zresztą się nie uda), lecz właśnie go pogoniono. Jak zwykle bez ujawnienia powodów takiej decyzji, znienacka, mafijnym obyczajem. Tak samo pogoniono dwoje wiceprezesów. Spółki giełdowe mają być przejrzyste, by mogły budzić zaufanie rynku. Orlen przejrzysty nie jest, przesłaniają go dymy bitewne, walki toczą się o stanowiska. Nie od dzisiaj: nazwę „Orlenino” (krzyżówkę Orlenu z bitwą pod Lenino) ukułem wiele lat temu.

Wspomniany niegrzeczny Gaweł z wiersza hrabiego Fredry „ciągle polował po swoim pokoju”. Pokojem PiS jest Polska. Upolowano już tych, którzy objęli stanowiska wcześniej, za poprzedniego rządu, przeto niekompetentnych, wypranych z genu polskości ludzi gorszego sortu, kanalie pozbawione uczuć patriotycznych. Czas zapolować na swoich, powołanych przez obecny rząd, co innych pomazańców powinno nauczyć respektu względem Grupy Trzymającej Władzę. Dzisiaj poluje ten, niezadługo zapolują i na niego. Z powiastki Fredry morał w tym sposobie: „Jak ty komu, tak on tobie”.

Czyścicielem Orlenu został Daniel Obajtek. Analogia z łobuzerskimi czyścicielami kamienic jest tu w pełni usprawiedliwiona. Jak oni, prezes Obajtek wyrzuca ludzi szast-prast. Zaczął już pierwszego dnia. Jeszcze nikogo nie znał, a już wiedział, kogo należy wywalić. Sam listy przeznaczonych do zwolnienia nie zdążył przygotować, wypełniał więc cudze zlecenia. Ma o sobie wysokie mniemanie, ale takim geniuszem to nie jest, żeby natychmiast przejrzeć sekrety korporacji i jej tysięcznych kadr. Miesięcznik Manager pisze o Obajtku: „Manager na trudne czasy, reformator niebojący się bezkompromisowych decyzji”. W punkt! Może jeszcze zostanie prezesem Polskiej Grupy Zbrojeniowej? Tam także czyszczą po swoich.

Obajtek to patriota. W klapie marynarki nosi orzełka (chociaż jeszcze nie Orła Białego) i biało-czerwoną flagę. Deklaruje, że ubiera się wyłącznie w polskie marki. Preferuje tradycyjną polską kuchnię. Wypoczywa tylko w Polsce. Nie dodał, że na urlopy jeździ tylko polskim samochodem, czas odmierza mu polski zegarek, ogląda tylko polską telewizję w polskim telewizorze, bowiem rozumie się to samo przez się. W grudniowym numerze Managera udzielił wywiadu jeszcze jako szef Grupy Energa. Polska może powstaje już z kolan, ale dziennikarz zadaje mu pytania z pozycji leżącego plackiem.

Zmiany kadrowe w Orlenie dotknęły też radę nadzorczą. Akcjonariat spółki nie ma nic do gadania i chętnie się z tym godzi, więc nie wyjaśnia mu się powodów odwołań i powołań. Niemniej pewien przypadek szczególnie mnie zastanawia: kilka dni przed walnym zgromadzeniem, które dokonało zmian kadrowych, pani z rady nadzorczej złożyła rezygnację. Powodów nie podała. Prawo nie wymaga ujawnienia przyczyny rezygnacji. Złożyła nieprzymuszone, nieskrępowane oświadczenie woli, że nie zamierza już świadczyć posługi dla spółki paliwowej. Nie wiemy, czym decyzja była motywowana: czy obawą przed odpowiedzialnością za to, co dzieje się w spółce, czy strachem przed tym, co dzieje się wokół niej. Po kilku dniach rezygnantkę wybrano do rady ponownie. Nikt nie wyjaśnił, czemu ma służyć ta komedia, kto z kim i o kogo toczy boje, ale atmosfera wokół spółki jest coraz bardziej cuchnąca.

Rekordowe zainteresowanie wzbudziła natomiast pracownica frontu ideologicznego przeniesiona z rządowej telewizji do Orlenino. Miała odpowiadać za wizerunek spółki, lecz ma ogromne kłopoty ze swoim. Pamiętna nominacja do Orlenu Igora Ostachowicza, eksperta o nieporównywalnym dorobku, wywołała wśród działaczy PiS bezkresne wzmożenie moralne. Niezaprzeczalnie fałszywe. Nieszczęsna nominatka niebawem rzuciła posadę. Przynmajmniej tyle.

W ruinach Chichèn Itzà, prekolumbijskiego miasta na Jukatanie, pośród schodkowych piramid jest kilka boisk sportowych. Grywano na nich w pelotę. Przewodnik mówi, że grano czaszkami. Nie uwierzyłem mu. Lecz dzisiaj, kiedy widzę, jak PiS rozgrywa wewnętrzne konflikty głowami swoich, dostrzegam w opowieściach przewodnika sporą dozę prawdopodobieństwa.

Czytaj także, m.in.:
2004.07.05 Spółka specjalnej troski
2013.11.07 Kto pamięta Orlenino?
2016.12.17 Alotaż. Orlenino
2017.01.21 Dlaczego nie inwestuję w spółki z udziałem Skarbu Państwa
2017.03.29 Inwestowanie w czasach zarazy

O niewzruszalność przewodniczącego walnego zgromadzenia

Jestem za przyjęciem zasady niewzruszalności przewodniczącego walnego zgromadzenia. Z sal obrad walnych zgromadzeń znikną wtedy wnioski o odwołanie przewodniczącego – ich celem najczęściej bywa zakłócenie przebiegu obrad, obstrukcja walnego zgromadzenia. Z sądów znikną pozwy o uchylenie uchwały o wyborze przewodniczącego walnego zgromadzenia – intencją takiego powództwa jest w istocie zaskarżenie wszystkich uchwał zgromadzenia. Podważanie pozycji przewodniczącego WZ przywodzi na myśl praktyki lat dziewięćdziesiątych, kiedy walne zgromadzenie bywało przeobrażane w walne zwyrodnienie; kiedy usiłowano odwoływać przewodniczącego, albo on sam ustępował by unieważnić zgromadzenie, bądź dla takiego skutku odmawiał podpisania protokołu walnego zgromadzenia; kiedy wreszcie, pośród tumultu, zgromadzenie obierało przewodniczącym kogoś z sali, kto nawet nie był uprawniony do uczestnictwa w walnym (w czym nawet upatrywano gwarancję bezstronności delikwenta).

Obserwowałem takie przypadki w młodzieńczych latach polskiego rynku kapitałowego. Na podstawie tych obserwacji opracowałem pierwszy polski projekt dobrych praktyk: „Dobre praktyki walnego zgromadzenia” (2001). Na ich kanwie powstały „Dobre praktyki spółek giełdowych w 2002 roku”. Przewodniczącego walnego zgromadzenia dotyczyły bezpośrednio dwie moje zasady, wspominały o nim jeszcze dwie – z piętnastu ogółem.

Zasada VI: Walne zgromadzenie wybiera przewodniczącego biorąc pod uwagę fachowe kwalifikacje kandydata. Walne zgromadzenie nie dokonuje wyboru zastępcy lub zastępców przewodniczącego. Jeżeli zarząd zgłasza kandydaturę przewodniczącego – daje tym rękojmię, iż kandydat reprezentuje nie tylko wysokie kwalifikacje, lecz także znajomość statutu i spraw spółki, w tym spraw objętych porządkiem obrad, oraz projektów uchwał.

Dzisiaj poszedłbym dalej: zobowiązałbym zarząd do przedkładania walnemu zgromadzeniu kandydatury przewodniczącego. Wiadomo przecież, że przewodniczący nie jest królikiem niespodzianie wyciąganym z cylindra, że jego kandydatura została zawczasu uzgodniona, że jest on przygotowany do powierzanego mu zlecenia.

Zasada VII: Przewodniczący sprawuje funkcje w sposób bezstronny, z należytą fachowością i starannością, mając na względzie sprawny przebieg obrad i poszanowanie praw mniejszości. Przewodniczący nie uczestniczy w poczynaniach zmierzających do utrudnienia albo opóźnienia przebiegu walnego zgromadzenia, ani nie sprzyja im. Ponadto przewodniczący
• nie uczestniczy w pracach komisji zgromadzenia, w tym komisji dla sprawdzenia listy obecności;
• nie składa bez ważnych powodów rezygnacji ze swojej funkcji;
• nie opóźnia podpisania aktu notarialnego – protokołu walnego zgromadzenia.

Od chwili przedłożenia tamtego projekty rynkowi (w maju 2001 r., podczas konferencji Corporate Governance V) upłynęło w Rudawie wiele wody, lecz sprawa jest nadal aktualna. Oto PGNiG SA oświadcza 13 grudnia, że uczestnik walnego zgromadzenia z 13 września wniósł do warszawskiego Sądu Okręgowego o stwierdzenie nieważności / uchylenie uchwały walnego o wyborze przewodniczącego. W systemie common law wnioskodawca mógłby zostać ukarany za obrazę sądu (contempt of court) – u nas wolno bezkarnie zawracać sądom głowę takimi fantazjami. Uchwała została powzięta 4 695 507 848 głosami, przeciw oddano 11 głosów, głosów wstrzymujących się nie oddano. Jestem pełen szacunku dla jedenastu głosów w proporcji do czterech miliardów sześciuset dziewięćdziesięciu pięciu milionów i jeszcze pięciuset tysięcy z okładem; mniejszość zawsze zasługuje na szacunek. Lecz po cóż łamać krzesła, względnie uchylać uchwałę? Przewodniczącym wybrano znanego prawnika z bogatą praktyką w przewodniczeniu walnym zgromadzeniom, obeznanego dobrze ze spółką i jej sprawami. Dochowano przy tym prawa i dobrych obyczajów.

Gdybym uczestniczył w owym zgromadzeniu, oprotestowałbym raczej uchwałę o usprawiedliwieniu nieobecności na walnym zgromadzeniu sześciorga członków zarządu spółki (!!) i ośmiu panów członków rady nadzorczej (!!). Ich nieobecność jest jawną obrazą uczestników walnego zgromadzenia, dobrych obyczajów i Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Lecz ewentualne uchylenie tej uchwały nie spełniłoby ukrytego celu omawianego powództwa: udaremnienia innych uchwał walnego zgromadzenia. Dotyczyły one zmian statutu, wyrażenia przez zgromadzenie zgód na nabycie środków trwałych oraz – i tutaj pies został pogrzebany! – zgody walnego zgromadzenia na dochodzenie od (wybranych) byłych członków zarządu spółki odszkodowania za wyrządzone jej szkody. Nie wiem, czy słuszne są zarzuty, iż roszczenia o odszkodowanie są gierką polityczną – na szczęście nie ja o tym wyrokuję.

PGNiG SA to spółka o bogatym życiu wewnętrznym. W ciągu dwunastu miesięcy odbyła sobie cztery walne zgromadzenia, w tym trzy nadzwyczajne (24 XI 2016, 13 IX 2017 i 21 X 2017). Wszystkie dokonały zmian statutu, aż spółka nie nadąża z ogłaszaniem jego tekstów jednolitych. Od zmian w składzie organów może zakręcić się w głowie. W tle toczy się spór z wytypowanymi przez spółkę byłymi członkami zarządu. Stąd osobliwy pozew w sprawie uchwały o wyborze przewodniczącego walnego zgromadzenia. Podpowiem: szkoda zachodu. Sąd Najwyższy już uznał, iż nawet wadliwy wybór przewodniczącego nie skutkuje wadliwością uchwał walnego zgromadzenia. Przyjęcie postulatu niewzruszalności przewodniczącego pomoże oczyścić atmosferę na walnych zgromadzeniach.

Czytaj także:
2000.10.30 Czarne chmury
2000.11.20 Festiwal złych obyczajów
2001.06.11 Walne zgromadzenie: o dobrą praktykę
2001.06.15 Zasady dobrej praktyki walnego zgromadzenia (II redakcja projektu)

Cadbury Report w 25-lecie, czyli zaczątek porządkowania corporate governance

W cieniu bieżących problemów: zamieszania wokół brexitu, rozpaczliwych prób premier Theresy May uzyskania wpływu na tok wydarzeń, intryg Borisa Johnsona, upłynęła 25 rocznica ogłoszenia Cadbury Report – dokumentu, który wywarł bardzo poważny wpływ na corporate governance, Wielką Brytanię i światowe rynki. Zanim do tego doszło, londyńską City wstrząsnęły pamiętne skandale: dramatyczny upadek Bank of Commerce & Credit International; afera Asila Nadira, który z maleńkiej tekstylnej spółeczki Polly Peck stworzył giganta z indeksu FTSE 100, by drapnąć z pieniędzmi na turecki Cypr, w bezkarność; tajemnicza śmierć Roberta Maxwella, cwaniaka nad cwaniakami, zmytego nocą (?) z pokładu jachtu Lady Ghislaine…

W odpowiedzi na tak poważne wyzwania dla wiarygodności brytyjskiego rynku, londyńska Citi powołała w maju 1991 r. Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance pod światłym przewodnictwem Adriana Cadbury, szefa Cadbury Schweppes. Była to interesująca inicjatywa partnerstwa publiczno-prywatnego: stronę publiczną reprezentowała w znacznej mierze zależna od rządu Financial Reporting Council, prywatną – londyńska giełda i profesja biegłych rewidentów. Dopóki nie nauczymy się skutecznie działać w ramach podobnych partnerskich rozwiązań, nasz rynek może nie pozyskać niezbędnego dlań zaufania. Mandat komisji, powszechnie znanej pod nazwiskiem przewodniczącego, obejmował wypracowanie należytych standardów sprawozdawczości finansowej i rachunkowości.

Raport poddano pod publiczną dyskusję i, po wprowadzeniu kilku kosmetycznych poprawek, ogłoszono już w 1992 r. Stworzył on podwaliny pod systematycznie rozwijany zbiór zasad postępowania na rynku kapitałowym – dzisiejszy UK Corporate Governance Code (nawiasem: w kulturze common law słowo „code” ma ono inną treść niż „kodeks” w naszej romańskiej kulturze prawnej). Kilka rekomendowanych przez komitet zasad dobrych praktyk londyńska giełda inkorporowała do zbioru warunków notowań (listing rules). Utrzymywanie separacji pomiędzy listing rules i zasadami dobrych praktyk skazuje rynki na marność.

Cadbury Report wprowadza fundamentalną zasadę corporate governance: spółka stosuje zawarte w nim zasady, albo publicznie ogłasza powody ich niestosowania, względnie niezastosowania, oraz przedsiębrane przez nią kroki na rzecz stosowania (comply or explain). Stosowanie zasad nie jest więc obowiązkowe, ale cena ich niestosowania jest bardzo wysoka, ponieważ rynek krytycznie ocenia takie przypadki. Wielu uważa, że spółki oszukują deklarując stosowanie zasad: jest to możliwe wtedy, kiedy rynek daje przyzwolenie na oszukiwanie, zwłaszcza w obliczu obojętności inwestorów instytucjonalnych na przypadki niestosowania. Znamy to zjawisko z praktyki naszego rynku.

Pierwsza z wprowadzonych przez Cadbury Report fundamentalnych zasad corporate governance polega na rozdzieleniu funkcji CEO (chief executive officer, de facto prezes zarządu) od przewodnictwa w radzie dyrektorów (w 1992 r. używano jeszcze terminu chairman, obecnie rynek skłania się ku ponoć bardziej poprawnej formie chairperson). Wiele brytyjskich spółek dopuszczało łączenie tych funkcji, co dzisiaj jest rzadką praktyką. Jedynie rozdział tych stanowisk pozwoli radzie dyrektorów skutecznie nadzorować management.

Druga z zasad Cadbury Report przewiduje, że w skład rady dyrektorów powinni wchodzić, prócz przedstawicieli managementu (nazywanych dyrektorami wykonawczymi, executive directors) przynajmniej trzej dyrektorzy niewykonawczy (non-executive directors, powszechnie stosuje się skrót NEDs), czyli pochodzący spoza spółki. Dwaj spośród nich powinni zachowywać niezależność – jej warunkiem jest brak powiązań finansowych lub osobistych z dyrektorami wykonawczymi. Wówczas chodziło z zbudowanie w radzie przeciwwagi dla dyrektorów wykonawczych, z czasem NEDs zyskali w większości spółek większość.

Trzecia rekomendacja Cadbury Report przewidywała, że w każdej radzie dyrektorów spółki notowanej na londyńskiej giełdzie zostanie utworzony komitet audytu złożony z dyrektorów niewykonawczych. Minęło 25 lat i jesteśmy w tym właśnie punkcie.

Trudno przecenić wpływ Cadbury Report na współczesne rynki kapitałowe. Co ważne: podążając śladem tego dokumentu City przygotowała serię kolejnych raportów, które w skrócie niebawem przypomnę.

Czytaj także:
2015.10.30 Znicz: Adrian Cadbury (1929 – 2015)
2015.09.04 O twórcy corporate governance

Dobry duch Dobrych praktyk, czyli czym jest konsensus

Tytuł „Człowiek Corporate Governance 2017” zasłużenie przypadł Agnieszce Gontarek. Laureatka jest prezesem Bond Spot, platformy obrotu obligacjami, lecz dla społeczności corporate governance jest przede wszystkim dobrym duchem Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Zajmowała się nimi od lat jako dyrektor Działu Emitenta Giełdy, a w 2013 r. została przewodniczącą Komitetu konsultacyjnego GPW do spraw ładu korporacyjnego, który przez ponad dwa lata pracował z mozołem nad projektem kolejnej edycji Dobrych praktyk, na tyle udanym, że ostatecznie niewiele zdołała w nim popsuć majsterkująca przy nim Rada Giełdy. By uwidocznić szczególną rolę pani Agnieszki w tym przedsięwzięciu, pokrótce przypomnę, jak powstawały poprzednie redakcje dokumentu.

Pierwsza redakcja Dobrych praktyk z 2002 r. była produktem prac kameralnego zespołu złożonego przeważnie z prawników. Firmował ją społeczny Komitet Dobrych Praktyk, giełda wolała pozostawać w tle, przyjęła dla siebie skromną rolę depozytariusza zasad, nie ich stróża. Po kilku latach inicjatywę przygotowania nowej redakcji Dobrych praktyk podjął z rozmachem Ludwik Sobolewski, ówczesny szef GPW. Zaprosił do współpracy rynek kapitałowy, odbył wiele spotkań, zebrał tom ekspertyz i opinii, lecz skoro były rozbieżne, o wszystkim w końcu decydował sam, niekiedy wbrew większości – ale Dobre praktyki spółek notowanych na GPW, które weszły w życie 1 stycznia 2008 r., były tworem udanym. Pisząc podręcznik tych praktyk poznałem Agnieszkę Gontarek (akurat przeszła na GPW z Komisji Nadzoru Finansowego) i wiele skorzystałem z jej uwag, często krytycznych i słusznych.

W 2013 r. ówczesny prezes GPW Paweł Tamborski przyjął odmienny tok postępowania. Powołano komitet doradczy, będący w istocie rzeczy zespołem redakcyjnym zupełnie nowej wersji dokumentu. Rzecz w tym, że w tej gromadce zebrali się rzecznicy różnych, zazwyczaj sprzecznych interesów: przedstawiciele emitentów i inwestorów, indywidualnych i instytucjonalnych: funduszy emerytalnych, funduszy inwestycyjnych, domów maklerskich. Był Polski Instytut Dyrektorów strzegący ładu korporacyjnego po dobroci, oraz Komisja Nadzoru Finansowego, usiłująca to czynić przy pomocy urzędowych środków perswazji, był prawnik ze znanej kancelarii, bankowiec, ekspert z firmy doradczej. Och, nie zanosiło się na zgodę! Przewodnicząca pracom redakcyjnym Agnieszka Gontarek zręcznie łączyła własny autorytet wybitnego znawcy zagadnienia z powagą stojącej za nią Giełdy. Cierpliwie poszukując punków stycznych, wytrwale budując przyczółki porozumienia, unikając – gdzie się dało – antagonizmów, konsekwentnie dążyła do konsensusu.

Znaczenie tego terminu uległo osobliwej dewiacji za sprawą analityków. Nazywają oni konsensusem średnią wyciągniętą z ich rozbieżnych prognoz. Jeden postawi na sto, drugi na dziesięć, średnią będzie więc pięćdziesiąt pięć, orzekną ją konsensusem; za odchylenia od niego piętnują nie siebie, lecz spółki. W znaczeniu poprawnym konsensus to zgoda dyplomatyczna: rokowania prowadzone są tak długo, aż znikną podstawy do sprzeciwów względem porozumienia. Może nie wszyscy będą nim zachwyceni, lecz nikt otwarcie nie wystąpi wbrew. Tak było i tym razem. Talent i takt przewodniczącej mobilizowały nas, rzeczników rozmaitych punktów widzenia, do budowania zgody. Ostatecznie, po ponad dwóch latach ciężkiej pracy, nie wszyscy byli zachwyceni rezultatem, ale przeważył rozsądek i dobre obyczaje: zdania odrębne były najczęściej zgłaszane poza salą obrad. Sam, po wyjeździe z Warszawy, wyłączyłem się z prac redakcyjnych, przeto nie spłonąłem w ogniu sporów i mogłem z pewnym dystansem napisać kolejny podręcznik, natomiast pani Agnieszka znowu wspierała mnie, tym razem z pozycji szefowej projektu. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW 2016 są w ogromnej mierze jej zasługą.

Wyróżnienie zostało dobrze przyjęte przez rynek. Laudację wygłosił sam Wiesław Rozłucki, ubiegłoroczny laureat tytułu Człowieka Corporate Governance. Agnieszka Gontarek – mówił – należy do naszej parafii: do kręgu rynku kapitałowego, społeczności corporate governance. To zarazem zasłużony laur dla Giełdy Papierów Wartościowych, która Dobre praktyki inspiruje i firmuje, chociaż – dodam – ma spore kłopoty z sumiennym ich stosowaniem. Być może dlatego wydarzenie na samej GPW nie wywołało echa. Nie potrafię tego zrozumieć.

Wyróżnienie przyznawane jest podczas dorocznej, tym razem już siódmej, konferencji „Rada Nadzorcza” organizowanej przez ekspertów z Katowic: Piotra Rybickiego i Zbigniewa Błaszczyka, bezinteresownych zapaleńców. Tym razem gospodarzem była Dąbrowa Górnicza, miasto ambitne, gotowe do wyzwań, przyciągające zdyscyplinowaną publiczność. Chciałbym tam być i za rok.

Przed dwoma laty napisałem: „bardzo komfortowo być pierwszym laureatem, ponieważ liczę, że z czasem opromieni mnie blask nazwisk i dokonań następnych roczników „Ludzi corporate governance”. Jako się tak dzieje!

Czytaj także:
2015.11.06 „Człowiek corporate governance 2015”

Na zdjęciu od lewej: Wiesław Rozłucki, Agnieszka Gontarek z dyplomem, Zbigniew Błaszczyk, ASN, Piotr Rybicki

Uwaga, nadchodzi #ComplianceOfficerDay!

#ComplianceOfficerDay to obchodzone 26 września wydarzenie poświęcone specjalistom zajmującym się etyką i compliance. Ma ono w założeniu charakter globalny, chociaż mało kto już o nim wie. Obchodzone jest co roku, ale teraz dopiero po raz drugi. Święto zostało proklamowane w 2016 r. przez SAI Global, konglomerat mający siedzibę w Sydney, obecny w kilkudziesięciu państwach (także w Polsce), prowadzący zróżnicowaną działalność, ale przede wszystkim w dziedzinie ryzyka i standardów żywności i agrobiznesu. Inicjatywa jest szlachetna i pożyteczna. Compliance Officer jest sumieniem każdej organizacji, ale nie każda pragnie mieć sumienie, niektóre pragną je zamknąć w komórce pod schodami…

Temat komórki wyjaśnię pokrótce. Uczestniczyłem w ważnej konferencji z udziałem ważnej osoby nadzorującej rynek. W interesie nadzorcy leży poszanowanie przez nadzorowane podmioty prawa i reguł biznesu. Służy temu rozwijana we wszystkich nowoczesnych korporacjach funkcja compliance – zgodności postępowania z prawem, dobrymi praktykami i etyką. Najczęściej rozwijana dobrowolnie, niekiedy pod naciskiem inwestorów i regulatora. Pierwszym chodzi o pieniądze, drugiemu o porządek na rynku. Przeto na wspomnianej konferencji regulator kilkakroć powtarzał, że w każdej spółce giełdowej należy powołać pracownika lub komórkę do spraw compliance. Wyobraźnia podpowiedziała mi złośliwie, że może chodzić o komórkę pod schodami, w której trzyma się miotły. Natomiast funkcja compliance nie powinna być spychana gdzieś pod schody, powinna piąć się wysoko w strukturze organizacji zachowując niezależność od zarządu, skoro do wielu nieprawidłowości dochodzi właśnie na szczeblu zarządu. Łatwo to napisać, trudniej urzeczywistnić. Co pokazuje, jak trudna jest rola eksperta do spraw compliance: jest on pracownikiem organizacji, czyli zależy od jej zarządu, ale musi temu zarządowi uważnie patrzyć na ręce. Zarazem musi on kierować się interesem firmy, ale także interesami i prawami jej otoczenia.

Termin Compliance Officer to pospolity anglicyzm, ale w polszczyźnie nie ma lepszego określenia. Od czasu, gdy wymyślono „ład korporacyjny” jako przekład corporate governance jestem wstrzemięźliwy wobec prób spolszczania na siłę pojęć, które w Polsce nie są rozumiane. Problematykę compliance obserwuję od lat kilkunastu; w 2006 r. wraz z Katarzyną Łasak organizowaliśmy pierwszą krajową konferencję na ten temat. Przez te lata dojrzało na rynku wielu doświadczonych specjalistów. O jednym z najlepszych żartowano, że – jak oficerowi przystoi – czasami chadza w mundurze (jest członkiem poznańskiego Bractwa Kurkowego). Specjalista compliance pełni w spółce nie tylko rolę strażnika praw, bywa też czułą anteną wrażliwą na aspekty etyczne i społeczne. Wymaga się od niej / niego wszechstronnej znajomości prawa i regulacji branżowych. Pełni jedną z najważniejszych funkcji korporacyjnych, lecz pozostaje w cieniu, na drugim planie. #ComplianceOfficerDay został ustanowiony z myślą o tym, by rzucić snop światła na piastunkę / piastuna tej funkcji. Warto zdać sobie sprawę, ze rynki kapitałowe przywiązują coraz większe znaczenie do kultury organizacji upatrując w niej przesłankę powodzenia biznesu.

Wnętrze spółki – strefa internal governance – to kombinacja systemów i funkcji służących dążeniom do kontynuowania działalności i zwiększenia konkurencyjności. Compliance to system nadzoru zgodności działalności spółki z obowiązującym prawem (ustawami i przepisami aktów niższego rzędu), regulacjami wewnętrznymi i dobrowolnie przyjętymi standardami, jak #Dobrepraktykispółeknotowanych. Jest to ważne narzędzie biznesowe służące unikaniu naruszeń prawa lub standardów, ochronie reputacji spółki i zaufania pokładanego w niej przez pracowników i inwestorów oraz otoczenie biznesowe i społeczne, w tym klientów, partnerów, a także innych interesariuszy.

Wspomniałem o mnogości systemów i funkcji kłębiących się w spółce. Kiedyś bardzo często pytano mnie o granice między systemami i funkcjami wewnętrznymi. Jeszcze dzisiaj czasem ktoś poprosi o dokładną ich delimitację, o definicję relacji między kontrolą wewnętrzną, zarządzaniem ryzykiem, compliance, a także badającym je audytem wewnętrznym. Odpowiadam obrazowo: tu jest korporacyjna strefa Schengen, granice są umowne, nie ma na nich budek, a w budkach strażników z karabinami. Systemy wewnętrzne i funkcje przenikają się, uzupełniają. Czas wyobrazić sobie nie komórkę pod schodami, ale wyniosłą wieżę, z której Compliance Officer uważnie obserwuje okolicę. Życzmy mu wszystkiego najlepszego!

Czytaj także: 2014.05.12 Outsourcing głupoty

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

Kłopoty z technologią na walnym zgromadzeniu

Podczas wirtualnych walnych zgromadzeń menedżerowie spółki potrafią lekceważyć akcjonariat, prześlizgują się nad trudnymi sprawami, ignorują niewygodne dla nich pytania. Technologia daje im osłonę przed dociekliwością inwestorów.

Wprowadzenie nowoczesnej technologii na walne zgromadzenie przynosi różne efekty. Może przysłużyć się spółce i jej akcjonariuszom, usprawnić komunikację spółki z inwestorami oraz jej otoczeniem społecznym i biznesowym, poprawić jej przejrzystość i wzmocnić reputację, zwiększyć zaufanie pokładane w spółce, podnieść jej pozycję rynkową. Może też przynieść odwrotne następstwa: otulić spółkę mgławicą, posłużyć jej za tarczę przed przejrzystością i przewidywalnością, zamazać czytelność wyników oraz sytuacji i perspektyw spółki. Takie przypadki dotyczą niektórych spółek amerykańskich.

Na polskim rynku zastosowanie technologii na walnym zgromadzeniu sprowadza się najczęściej do użycia elektronicznych czytników do głosowania za pomocą kart z zakodowaną na nich liczbą głosów. Prawo pozwala na więcej. Od 2009 r. statuty spółek akcyjnych, publicznych i niepublicznych, mogą dopuszczać udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. W świetle Ksh e-WZ obejmuje trzy komponenty: (1) transmisję obrad zgromadzenia w czasie rzeczywistym, (2) dwustronną komunikację w czasie rzeczywistym, w ramach której akcjonariusze mogą wypowiadać się w toku obrad WZ przebywając poza miejscem obrad, oraz (3) wykonywanie (osobiście lub przez pełnomocnika) prawa głosu przed lub w toku walnego zgromadzenia. Wobec tego e-WZ nie jest wydarzeniem wirtualnym: akcjonariusz może uczestniczyć w nim zdalnie, ale walne odbywa się rzeczywiście w oznaczonym miejscu, w którym przebywa przynajmniej notariusz protokołujący uchwały oraz przewodniczący walnego zgromadzenia, zapewne z obsługą techniczną i organizacyjną.

Przed kilku laty Giełda Papierów Wartościowych wykazała śmieszną nadgorliwość obejmując Dobrymi praktykami notowanych na niej spółek wymóg organizowania przez nie elektronicznych walnych zgromadzeń. Był to strzał kulą w płot: ani spółki nie miały ochoty stosować tej zasady, ani akcjonariusze nie wykazali zainteresowania zdalnym uczestnictwem w walnych zgromadzeniach. Wyzwanie podjęło kilka spółek, ale kaliber i liczba zdalnych uczestników e-WZ nie uzasadniały podjętej fatygi. Giełda wydatnie zaszkodziła autorytetowi Dobrych praktyk (a przy okazji swojemu), ponieważ nowej zasady powszechnie nie stosowano; po kilku latach wycofała się z niej chyłkiem. Obecnie zasada dotycząca e-WZ obwarowana jest kilkoma warunkami: nie ma już przymusu, spółka podejmuje takie przedsięwzięcie jeżeli jest ono uzasadnione z uwagi na strukturę akcjonariatu lub zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, oraz o ile spółka jest w stanie zapewnić (po swojej stronie) infrastrukturę techniczną niezbędną dla sprawnego przeprowadzenia e-WZ. Współczesne oczekiwania są więc mocno ograniczone, lecz wiele spółek nie stosuje nawet innej zasady, minimalistycznej, dotyczącej zapewnienia powszechnie dostępnej transmisji obrad WZ w czasie rzeczywistym. Mimo nacisków na innowacyjność, wiele walnych zgromadzeń, także spółek publicznych, przebiega podobnie do tych sprzed 150 lat. Różnicę słychać wtedy, gdy w sali obrad działają mikrofony.

Polskie prawo daje więc możliwość organizowania hybrydowych walnych zgromadzeń: akcjonariusz swobodnie decyduje, czy weźmie w nich udział fizycznie lub obeśle je pełnomocnikiem, czy też wykona swoje prawa zdalnie, wykorzystując internet. Hybrydowe walne zgromadzenia są dopuszczone i rozpowszechnione na wielu rynkach. Inna postać walnych to zgromadzenie w postaci wirtualnej: akcjonariusze nie mają wyboru formy komunikowania się między sobą i ze zgromadzeniem, w obradach mogą wziąć wyłącznie zdalny udział, bez fizycznego kontaktu ze spółką i pozostałymi uczestnikami walnego zgromadzenia. Taką możliwość dopuszcza od 2000 r. stan Delaware w USA. Stan jest niewielki, słynie z liberalnych przepisów prawa spółek, zatem jest w nim inkorporowana większość amerykańskich spółek, w tym dwie trzecie z indeksu Fortune 500.

Wirtualne walne zgromadzenia bywają coraz liczniejsze i coraz mocniej są krytykowane. Ponieważ w USA nie jest praktykowany nasz idiotyczny nawyk zwoływania po kilka nadzwyczajnych walnych w roku, doroczne zgromadzenie (dosłownie Annual General Meeting) dawałoby jedyną okazję do spotkania menedżerów spółki z jej akcjonariuszami. Wprawdzie i tam „fizyczne” walne zgromadzenia przebiegają według utartego rytuału, lecz dają akcjonariuszom sposobność zadania pytań i żądania odpowiedzi na nie, a przed menedżerami stawiają obowiązek spojrzenia inwestorom prosto w oczy. Natomiast podczas wirtualnych walnych menedżerowie spółki potrafią lekceważyć akcjonariat, prześlizgują się nad trudnymi sprawami, ignorują niewygodne dla nich pytania. Technologia daje im osłonę przed dociekliwością inwestorów, protestami, głosami krytyki, gniewnymi reakcjami.

Wirtualny charakter wydarzenia sprzyja manipulacjom informacjami i działaniom na niekorzyść spółki. Sprzyja kontrolowaniu, cenzurowaniu i ograniczaniu inwestorów. Dlatego w niektórych stanach, jak New York i Massachusetts, prawo nie dopuszcza takich fanaberii. Niemniej liczba spółek korzystających z krytykowanej możliwości rośnie. W 2015 r. było ich 21, w 2016 r. już 154, nie tylko małych, także 14 z indeksu Standard & Poor’s 500. Na obecny rok wirtualne walne zapowiedziały już m.in., Ford Motor, ConocoPhillpis, Alaska Air, Duke Energy. Inwestorzy finansowi nieprzychylnie oceniają tę praktykę, która zaciera różnice między pozycją wielkich i drobnych akcjonariuszy. Paradoks polega na tym, że w Polsce zachęca się spółki do korzystania z technologii, natomiast w USA zniechęca się je do tego, ponieważ często poszły za daleko.

Tekst ogłoszony 28 kwietnia 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także:
2010.06.10 e-Zgromadzenie da się lubić
2012.05.14 e-WZ bez przymusu!
2016.06.03 Spółka aktywna, akcjonariat bierny (casus e-WZ Netii)