Archiwa tagu: dobre praktyki

Uwaga, nadchodzi #ComplianceOfficerDay!

#ComplianceOfficerDay to obchodzone 26 września wydarzenie poświęcone specjalistom zajmującym się etyką i compliance. Ma ono w założeniu charakter globalny, chociaż mało kto już o nim wie. Obchodzone jest co roku, ale teraz dopiero po raz drugi. Święto zostało proklamowane w 2016 r. przez SAI Global, konglomerat mający siedzibę w Sydney, obecny w kilkudziesięciu państwach (także w Polsce), prowadzący zróżnicowaną działalność, ale przede wszystkim w dziedzinie ryzyka i standardów żywności i agrobiznesu. Inicjatywa jest szlachetna i pożyteczna. Compliance Officer jest sumieniem każdej organizacji, ale nie każda pragnie mieć sumienie, niektóre pragną je zamknąć w komórce pod schodami…

Temat komórki wyjaśnię pokrótce. Uczestniczyłem w ważnej konferencji z udziałem ważnej osoby nadzorującej rynek. W interesie nadzorcy leży poszanowanie przez nadzorowane podmioty prawa i reguł biznesu. Służy temu rozwijana we wszystkich nowoczesnych korporacjach funkcja compliance – zgodności postępowania z prawem, dobrymi praktykami i etyką. Najczęściej rozwijana dobrowolnie, niekiedy pod naciskiem inwestorów i regulatora. Pierwszym chodzi o pieniądze, drugiemu o porządek na rynku. Przeto na wspomnianej konferencji regulator kilkakroć powtarzał, że w każdej spółce giełdowej należy powołać pracownika lub komórkę do spraw compliance. Wyobraźnia podpowiedziała mi złośliwie, że może chodzić o komórkę pod schodami, w której trzyma się miotły. Natomiast funkcja compliance nie powinna być spychana gdzieś pod schody, powinna piąć się wysoko w strukturze organizacji zachowując niezależność od zarządu, skoro do wielu nieprawidłowości dochodzi właśnie na szczeblu zarządu. Łatwo to napisać, trudniej urzeczywistnić. Co pokazuje, jak trudna jest rola eksperta do spraw compliance: jest on pracownikiem organizacji, czyli zależy od jej zarządu, ale musi temu zarządowi uważnie patrzyć na ręce. Zarazem musi on kierować się interesem firmy, ale także interesami i prawami jej otoczenia.

Termin Compliance Officer to pospolity anglicyzm, ale w polszczyźnie nie ma lepszego określenia. Od czasu, gdy wymyślono „ład korporacyjny” jako przekład corporate governance jestem wstrzemięźliwy wobec prób spolszczania na siłę pojęć, które w Polsce nie są rozumiane. Problematykę compliance obserwuję od lat kilkunastu; w 2006 r. wraz z Katarzyną Łasak organizowaliśmy pierwszą krajową konferencję na ten temat. Przez te lata dojrzało na rynku wielu doświadczonych specjalistów. O jednym z najlepszych żartowano, że – jak oficerowi przystoi – czasami chadza w mundurze (jest członkiem poznańskiego Bractwa Kurkowego). Specjalista compliance pełni w spółce nie tylko rolę strażnika praw, bywa też czułą anteną wrażliwą na aspekty etyczne i społeczne. Wymaga się od niej / niego wszechstronnej znajomości prawa i regulacji branżowych. Pełni jedną z najważniejszych funkcji korporacyjnych, lecz pozostaje w cieniu, na drugim planie. #ComplianceOfficerDay został ustanowiony z myślą o tym, by rzucić snop światła na piastunkę / piastuna tej funkcji. Warto zdać sobie sprawę, ze rynki kapitałowe przywiązują coraz większe znaczenie do kultury organizacji upatrując w niej przesłankę powodzenia biznesu.

Wnętrze spółki – strefa internal governance – to kombinacja systemów i funkcji służących dążeniom do kontynuowania działalności i zwiększenia konkurencyjności. Compliance to system nadzoru zgodności działalności spółki z obowiązującym prawem (ustawami i przepisami aktów niższego rzędu), regulacjami wewnętrznymi i dobrowolnie przyjętymi standardami, jak #Dobrepraktykispółeknotowanych. Jest to ważne narzędzie biznesowe służące unikaniu naruszeń prawa lub standardów, ochronie reputacji spółki i zaufania pokładanego w niej przez pracowników i inwestorów oraz otoczenie biznesowe i społeczne, w tym klientów, partnerów, a także innych interesariuszy.

Wspomniałem o mnogości systemów i funkcji kłębiących się w spółce. Kiedyś bardzo często pytano mnie o granice między systemami i funkcjami wewnętrznymi. Jeszcze dzisiaj czasem ktoś poprosi o dokładną ich delimitację, o definicję relacji między kontrolą wewnętrzną, zarządzaniem ryzykiem, compliance, a także badającym je audytem wewnętrznym. Odpowiadam obrazowo: tu jest korporacyjna strefa Schengen, granice są umowne, nie ma na nich budek, a w budkach strażników z karabinami. Systemy wewnętrzne i funkcje przenikają się, uzupełniają. Czas wyobrazić sobie nie komórkę pod schodami, ale wyniosłą wieżę, z której Compliance Officer uważnie obserwuje okolicę. Życzmy mu wszystkiego najlepszego!

Czytaj także: 2014.05.12 Outsourcing głupoty

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

Kłopoty z technologią na walnym zgromadzeniu

Podczas wirtualnych walnych zgromadzeń menedżerowie spółki potrafią lekceważyć akcjonariat, prześlizgują się nad trudnymi sprawami, ignorują niewygodne dla nich pytania. Technologia daje im osłonę przed dociekliwością inwestorów.

Wprowadzenie nowoczesnej technologii na walne zgromadzenie przynosi różne efekty. Może przysłużyć się spółce i jej akcjonariuszom, usprawnić komunikację spółki z inwestorami oraz jej otoczeniem społecznym i biznesowym, poprawić jej przejrzystość i wzmocnić reputację, zwiększyć zaufanie pokładane w spółce, podnieść jej pozycję rynkową. Może też przynieść odwrotne następstwa: otulić spółkę mgławicą, posłużyć jej za tarczę przed przejrzystością i przewidywalnością, zamazać czytelność wyników oraz sytuacji i perspektyw spółki. Takie przypadki dotyczą niektórych spółek amerykańskich.

Na polskim rynku zastosowanie technologii na walnym zgromadzeniu sprowadza się najczęściej do użycia elektronicznych czytników do głosowania za pomocą kart z zakodowaną na nich liczbą głosów. Prawo pozwala na więcej. Od 2009 r. statuty spółek akcyjnych, publicznych i niepublicznych, mogą dopuszczać udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. W świetle Ksh e-WZ obejmuje trzy komponenty: (1) transmisję obrad zgromadzenia w czasie rzeczywistym, (2) dwustronną komunikację w czasie rzeczywistym, w ramach której akcjonariusze mogą wypowiadać się w toku obrad WZ przebywając poza miejscem obrad, oraz (3) wykonywanie (osobiście lub przez pełnomocnika) prawa głosu przed lub w toku walnego zgromadzenia. Wobec tego e-WZ nie jest wydarzeniem wirtualnym: akcjonariusz może uczestniczyć w nim zdalnie, ale walne odbywa się rzeczywiście w oznaczonym miejscu, w którym przebywa przynajmniej notariusz protokołujący uchwały oraz przewodniczący walnego zgromadzenia, zapewne z obsługą techniczną i organizacyjną.

Przed kilku laty Giełda Papierów Wartościowych wykazała śmieszną nadgorliwość obejmując Dobrymi praktykami notowanych na niej spółek wymóg organizowania przez nie elektronicznych walnych zgromadzeń. Był to strzał kulą w płot: ani spółki nie miały ochoty stosować tej zasady, ani akcjonariusze nie wykazali zainteresowania zdalnym uczestnictwem w walnych zgromadzeniach. Wyzwanie podjęło kilka spółek, ale kaliber i liczba zdalnych uczestników e-WZ nie uzasadniały podjętej fatygi. Giełda wydatnie zaszkodziła autorytetowi Dobrych praktyk (a przy okazji swojemu), ponieważ nowej zasady powszechnie nie stosowano; po kilku latach wycofała się z niej chyłkiem. Obecnie zasada dotycząca e-WZ obwarowana jest kilkoma warunkami: nie ma już przymusu, spółka podejmuje takie przedsięwzięcie jeżeli jest ono uzasadnione z uwagi na strukturę akcjonariatu lub zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, oraz o ile spółka jest w stanie zapewnić (po swojej stronie) infrastrukturę techniczną niezbędną dla sprawnego przeprowadzenia e-WZ. Współczesne oczekiwania są więc mocno ograniczone, lecz wiele spółek nie stosuje nawet innej zasady, minimalistycznej, dotyczącej zapewnienia powszechnie dostępnej transmisji obrad WZ w czasie rzeczywistym. Mimo nacisków na innowacyjność, wiele walnych zgromadzeń, także spółek publicznych, przebiega podobnie do tych sprzed 150 lat. Różnicę słychać wtedy, gdy w sali obrad działają mikrofony.

Polskie prawo daje więc możliwość organizowania hybrydowych walnych zgromadzeń: akcjonariusz swobodnie decyduje, czy weźmie w nich udział fizycznie lub obeśle je pełnomocnikiem, czy też wykona swoje prawa zdalnie, wykorzystując internet. Hybrydowe walne zgromadzenia są dopuszczone i rozpowszechnione na wielu rynkach. Inna postać walnych to zgromadzenie w postaci wirtualnej: akcjonariusze nie mają wyboru formy komunikowania się między sobą i ze zgromadzeniem, w obradach mogą wziąć wyłącznie zdalny udział, bez fizycznego kontaktu ze spółką i pozostałymi uczestnikami walnego zgromadzenia. Taką możliwość dopuszcza od 2000 r. stan Delaware w USA. Stan jest niewielki, słynie z liberalnych przepisów prawa spółek, zatem jest w nim inkorporowana większość amerykańskich spółek, w tym dwie trzecie z indeksu Fortune 500.

Wirtualne walne zgromadzenia bywają coraz liczniejsze i coraz mocniej są krytykowane. Ponieważ w USA nie jest praktykowany nasz idiotyczny nawyk zwoływania po kilka nadzwyczajnych walnych w roku, doroczne zgromadzenie (dosłownie Annual General Meeting) dawałoby jedyną okazję do spotkania menedżerów spółki z jej akcjonariuszami. Wprawdzie i tam „fizyczne” walne zgromadzenia przebiegają według utartego rytuału, lecz dają akcjonariuszom sposobność zadania pytań i żądania odpowiedzi na nie, a przed menedżerami stawiają obowiązek spojrzenia inwestorom prosto w oczy. Natomiast podczas wirtualnych walnych menedżerowie spółki potrafią lekceważyć akcjonariat, prześlizgują się nad trudnymi sprawami, ignorują niewygodne dla nich pytania. Technologia daje im osłonę przed dociekliwością inwestorów, protestami, głosami krytyki, gniewnymi reakcjami.

Wirtualny charakter wydarzenia sprzyja manipulacjom informacjami i działaniom na niekorzyść spółki. Sprzyja kontrolowaniu, cenzurowaniu i ograniczaniu inwestorów. Dlatego w niektórych stanach, jak New York i Massachusetts, prawo nie dopuszcza takich fanaberii. Niemniej liczba spółek korzystających z krytykowanej możliwości rośnie. W 2015 r. było ich 21, w 2016 r. już 154, nie tylko małych, także 14 z indeksu Standard & Poor’s 500. Na obecny rok wirtualne walne zapowiedziały już m.in., Ford Motor, ConocoPhillpis, Alaska Air, Duke Energy. Inwestorzy finansowi nieprzychylnie oceniają tę praktykę, która zaciera różnice między pozycją wielkich i drobnych akcjonariuszy. Paradoks polega na tym, że w Polsce zachęca się spółki do korzystania z technologii, natomiast w USA zniechęca się je do tego, ponieważ często poszły za daleko.

Tekst ogłoszony 28 kwietnia 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także:
2010.06.10 e-Zgromadzenie da się lubić
2012.05.14 e-WZ bez przymusu!
2016.06.03 Spółka aktywna, akcjonariat bierny (casus e-WZ Netii)

Spółki pod specjalnym nadzorem, czyli pogarda dla rynku

Czy można sobie wyobrazić depeszę Deutsche Presse Agentur „Kanclerz federalna Angela Merkel ogłosiła, że przejęła nadzór nad Volkswagen AG”? Albo info na pasku w BBC World Service: „PILNE: PM Theresa May przejęła kontrolę nad Barclays”? Zakładam, że wyobraźnia nie sięga tak daleko. Lecz w Polsce bywa inaczej. Wicepremier Mateusz Morawiecki ogłosił kiedyś, że… przejął kontrolę nad PKO Bankiem Polskim. To znaczy: nie dokonał przejęcia spółki akcyjnej w trybie przewidzianym przez prawo, natomiast zagarnął ów bank do swojej domeny władzy. Co zresztą uchroniło bank przed nieprzemyślanymi zmianami personalnymi… Niedawno, na kanwie nagłego, do tego bezsensownego, odwołania prezesa PZU SA, rozpisywały się media, jak o wpływy w spółce rywalizują panowie Ziobro i Morawiecki. Aż sprawę spróbowała wyciszyć premier Beata Szydło informując, iż to ona osobiście „sprawuje nadzór” nad ubezpieczycielem.

W internecie pojawiły się urągliwe komentarze, co też pani premier, etnograf, wie o ubezpieczeniach. Dzięki temu dowiedziałem się, że ma ona dyplom wydziału, gdzie i ja studiowałem. Lecz profil wykształcenia nie ma tu nic do rzeczy. Nie chodzi przecież o nadzór w rozumieniu Ksh (art. 382 § 1: „Rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności”). Jedyną dziedziną, nad którą premier, względnie wicepremier, względnie wspomniany minister, pragną sprawować „kontrolę” lub „nadzór” nad spółkami, jest selekcja kandydatów do korzyści czerpanych z owych spółek. Czyli najpierw dobór rad nadzorczych posłusznych dyrektywom politycznym, następnie wybór przez posłuszną radę prezesa i członków zarządu. Wtedy można już swobodnie rozprowadzać swoich po posadach. Nazywa się to repolonizacją, odzyskiwaniem, wymianą elit, dobrą zmianą – każdy z tych terminów zawiera większy ładunek nonsensu, niż bomba termobaryczna.

Ta zbójecka w gruncie rzeczy polityka nie budzi powszechnych sprzeciwów. Akcjonariuszy jakoś nie obchodzi, czy spółce prezesuje prawdziwy menedżer, czy Szydlak, Ziobrak lub Morawiak. Nie o zasady im chodzi, ani o Dobre praktyki, jedynie o pieniądze. A te obecnie płyną do udziałowców spółek pod specjalnym nadzorem. „W zaledwie 7 miesięcy wartość spółek Skarbu Państwa wzrosła o 90 mld zł. To jest tyle, ile wynosi kap. (kapitalizacja – ASN) PKN+PZU” tweetuje Piotr Kwestarz, ceniony analityk portalu Strefa Inwestorów. Twitter wymaga zwięzłości, liczy się każdy znak, stąd mylący skrót o spółkach Skarbu Państwa. W rzeczy samej są to spółki z udziałem Skarbu Państwa, niekiedy mniejszościowym; nie ma to wszelako nic do rzeczy, bowiem państwo zawłaszcza te spółki, uznaje je za swoje, tylko swoje; nie szanuje, nawet nie dostrzega, interesów innych udziałowców. Czas zrozumieć, że obecny rząd nie uświadamia sobie, jakich korzyści może rynek kapitałowy przysporzyć gospodarce, obywatelom i państwu, więc wkracza na niego z maczugą i wali nią na oślep.

Działania na szkodę demokratycznego państwa prawa, gwałt na Trybunale Konstytucyjnym, deforma systemu edukacji, masakrowanie Służby Cywilnej, zamach na niezawisłość sądów, lekkomyślne zadłużanie państwa, nieuczciwa procedura uchwalania budżetu, osłabianie zdolności obronnych Polski, a zatem i NATO, ubezwłasnowolnianie organizacji pozarządowych, ekscesy dyplomacji, rzeź samorządności – spotykają się z ostrą krytyką w kraju i na świecie. Lecz mało kto występuje w obronie rynku kapitałowego. Bank Światowy, Unia Europejska, opiniotwórcze media – nie angażują się w przeciwdziałanie krokom zmierzającym do unicestwienia zasad corporate governance. Być może jest tak dlatego, że wspomniane wartości demokratyczne wspierane były przez Zachód od czasu transformacji dobrym słowem, szkoleniami, pomocą techniczną i merytoryczną, pieniędzmi wreszcie, a nasze usiłowania ku wprowadzeniu na rynek zasad corporate governance nikogo nie obchodziły, nie skłaniały do udzielania wparcia merytorycznego lub finansowego.

Doskonale pamiętam pierwsze inicjatywy na rzecz sformułowania dla polskiego rynku Dobrych praktyk spółek publicznych. Inspirował je dr Krzysztof A. Lis, koordynował niedawno zmarły prof. Grzegorz Domański. Zaowocowały one m.in. powołaniem Polskiego Instytutu Dyrektorów, którym miałem zaszczyt przez lata kierować. Na tym polu nasza transformacja była zdana wyłącznie na siebie. Odnosiłem niekiedy wrażenie, że Zachodowi wcale nie zależy na doskonaleniu polskiego rynku. Owszem, napływały inwestycje, jak niegdyś napływały do kolonii. Później kolonie odłączały się, jak dzisiaj Polska próbuje odłączyć się od świata, wejść w alternatywną rzeczywistość. Kiedyś zagraniczni inwestorzy mogą wycofać kapitał. Przyjdzie nam jeszcze zatęsknić za rynkiem, ale rząd już zgasi na nim światło.
Czytaj także, m.in.:
2017.01.21 Dlaczego nie inwestuję w spółki z udziałem Skarbu Państwa?
2017.03.29 Inwestowanie w czasach zarazy
2015.02.17 Widoczna ręka rynku

Historia GPW. ZA ROGIEM ZARAZA, NA ROGU STAŁ LIS

Im więcej czasu mija od startu transformacji, tej prawdziwie dobrej zmiany w Polsce, tym bezczelniej szerzy się legendy o sprzedawanych za bezcen klejnotach narodowej gospodarki, złodziejskiej prywatyzacji, zmarnotrawieniu wypracowanego w trudzie i znoju dorobku pokoleń.

Spór o prywatyzację wybuchł w Polsce zanim do niej doszło. Leszek Balcerowicz oczekiwał, że prywatyzacja dotrzyma kroku dynamicznie zapoczątkowanej transformacji polskiej gospodarki. Wiedział, że szybkość przemian zwiększa szanse na ich powodzenie. Rynek kapitałowy nie mógł ruszyć bez prywatyzacji, ale odpowiedzialny za te obszary Krzysztof A. Lis odrzucał drogę na skróty. Zamierzał prywatyzować w pełni profesjonalnie, a kiedy owej pełni brakowało – przynajmniej rozważnie, krok po kroku, unikając terapii szokowej. Uznano, że działa zbyt wolno, więc zepchnięto go na boczny tor. Lecz jego zasług nie da się przecenić.

Legendarna ekipa Balcerowicza zajmowała się naprawianiem gospodarki, przeprowadzaniem Polski na słoneczną stronę ulicy. Krzysztof Lis niczego nie naprawiał, przyszło mu tworzyć nowe, wcześniej niewyobrażalne. Miał dar wyłuskiwania talentów, skupiania ich wokół siebie, zarażania entuzjazmem. Współpracownikom powiadał żartem, że wie o prywatyzacji 10 procent tego, co chciałby wiedzieć, oraz że oni zdołali ogarnąć raptem 10 procent jego wiedzy, więc muszą się szybko uczyć. Zdołał sformować zastęp ludzi obdarzonych, jak on, wyobraźnią i odwagą, zjednać ich do udziału w niepowtarzalnym przedsięwzięciu. Stworzyli infrastrukturę prawną i organizacyjną rynku kapitałowego organizowanego wokół Giełdy Papierów Wartościowych – i wtedy przystąpili do prywatyzowania.

Najpierw była „pierwsza piątka”: Exbud, Kable, Krosno, Próchnik, Tonsil. Garstka spółek wybranych z ośmiu tysięcy przedsiębiorstw państwowych. Zastanawiano się jeszcze nad szóstą kandydaturą, Swarzędzem, ale odłożono ją na później, bo spółka miała kłopoty z płynnością. Im więcej czasu mija od startu transformacji, tej prawdziwie dobrej zmiany w Polsce, tym bezczelniej szerzy się legendy o sprzedawanych za bezcen klejnotach narodowej gospodarki, złodziejskiej prywatyzacji, zmarnotrawieniu wypracowanego w trudzie i znoju dorobku pokoleń. Otóż dorobek został zrujnowany już w latach osiemdziesiątych, kraj znalazł się na skraju katastrofy, w innej sytuacji ekipa rządząca w PRL nie oddałaby władzy. Spółki zdatne do prywatyzacji można było policzyć na palcach jednej ręki. Zresztą i tak dwie z nich niebawem wpadły w kłopoty. Nie powinniśmy pozwolić na fałszowanie historii.

Katastrofa polskiej gospodarki, zapoczątkowanie transformacji, podjęcie reformy ustroju – sprowokowały wysyp teoryjek o możliwości szybkiej powszechnej prywatyzacji, czy pracowniczej, czy obywatelskiej, poprzez rozdanie tytułów własności i ułatwienie obracania nimi. „Pomysł bezpłatnego rozdawania akcji obywatelom szerzył się wtedy w byłych krajach komunistycznych jak wirus grypy” – wspomina Jacek Kwaśniewski, przyjaciel i, w tamtym czasie, bliski współpracownik Lisa. Za rogiem czekało Polskę to, co wkrótce stało się z własnością i rynkiem kapitałowym w Czechosłowacji i Rosji.

KORDON SANITARNY. Ale na rogu stanął Lis i nie przepuścił zarazy powszechnego rozdawnictwa. Chciał prywatyzacji w oparciu o kapitał i wiarygodne wyceny. Jako pełnomocnik rządu do spraw przekształceń własnościowych stworzył strukturę nowego ministerstwa, obsadził ją dobranym zespołem, ale resortu nie objął. Wykluczył go Balcerowicz, rozczarowany skierowaniem prywatyzacji na tory fachowości. Lisowi przypisano opinię hamulcowego reform, zwolennika rozwiązań zachodnich, wręcz marudnego pedanta. Oraz impertynenta, który ponoć zraża sobie posłów. Ministrem został Waldemar Kuczyński, zausznik premiera Tadeusza Mazowieckiego, merytorycznie nieprzygotowany, ale świadomy tego. Krzysztof Lis współpracował z nim lojalnie jako sekretarz stanu. Aż doszło do zmiany rządu, ministrem został Janusz Lewandowski, współtwórca głośnej koncepcji powszechnej prywatyzacji, i Lis został z ministerstwa wyrzucony.

Nie pojechał do Sevres, by tam służyć za wzorzec pokrzywdzonego przez los. Został doradcą Banku Światowego, w tym charakterze pracował w państwach byłego Związku Radzieckiego. Był do tego zadania dobrze przygotowany. Warszawiak z rodziny inteligenckiej, studiował w Łodzi, bo tamtejszą ekonomię uważał za najlepszą. Zrobił doktorat z zarządzania, pracował naukowo, ale praktykował też doradztwo, prowadził pionierski butik konsultingowy, na owe czasy miał spore sukcesy. Swoje doświadczenia spożytkował w Rosji, Białorusi, na Ukrainie. Ceniono go, lubiano, wysłuchiwano z uwagą, lecz rad nie stosowano. Dzika prywatyzacja nie napotkała tam granic, kordonów.

WIELKI NIEŁAD KORPORACYNY. W słowach jakby wypowiedzianych dzisiaj Krzysztof Lis oponował pomysłowi budowy narodowej instytucji finansowej: „Wybraniec narodu, polityk, zaraz będzie chciał zaciągnąć ‘narodowy’ kredyt na szczególnych warunkach, a to by nas za drogo kosztowało. Otóż Skarb Państwa nie jest w stanie wypracować mechanizmów dających takiej ‘narodowej’ instytucji immunitet od nacisków politycznych”. Kwestie ewentualnego łączenia PKO z PZU uważał za „nieobyczajną”, skoro toczył się spór w arbitrażu co do tytułu własności tego, czym wówczas zamierzano zahandlować.

Krytycznie oceniał dwoistą rolę państwa na rynku: „Państwo jest regulatorem rynku, ale kiedy spełnia rolę właścicielską, staje się jego uczestnikiem. Nie ma w Polsce prawa, obyczaju, a także żadnych procedur pozwalających wyodrębnić jedną postać państwa od drugiej. W dodatku nie jest ono przygotowane do działania w tej drugiej postaci. Dlatego lepiej zapomnieć o postulatach ładu korporacyjnego w spółkach Skarbu Państwa, kiedy tylko zaczyna on sprawować rolę właścicielską. Tam jest jeden wielki nieład korporacyjny. Centralizacja, biurokracja i pełna nieprzejrzystość, która budzi niepokój, co się za tym kryje. Wniosek: albo państwo nadal będzie się zachowywać skandalicznie, albo – zachowując poważne udziały – stanie się inwestorem pasywnym.”

CZŁONEK Z RAMIENIA„. Po zakończeniu misji z ramienia Banku Światowego został Krzysztof Lis doradcą prof. Leszka Balcerowicza, wówczas wicepremiera w rządzie Jerzego Buzka. Liderzy transformacji znów pracowali zgodnie. A na przełomie stuleci, z właściwą sobie energią, Lis podjął nowe wyzwanie: uświadomienie uczestnikom rynku powołania naszych czasów do rozwijania corporate governance. W tym czasie i ja zająłem się tą tematyką, więc nasze drogi zeszły się niebawem. Współpraca z Panem Krzysztofem okazała się inspirująca, owocna, ale niełatwa. Odnosiłem wrażenie, że starannie rozgląda się wokół, ostrożnie ocenia nowych współpracowników. Czy ciążyły mu doświadczenia z przeszłości? Wspominał o karierach złamanych z tego powodu, że ktoś znalazł się w złym towarzystwie i zszargał nazwisko. Często powtarzał dewizę Stanisława Słonimskiego (ojca Antoniego): „Kiedy nie wiesz, jak należy się zachować – zachowaj się przyzwoicie”.

Krzysztof Lis usiłował zaszczepić na polskim rynku pojęcie ‘fiduciary duty” (powinność dołożenia należytej staranności w zawiadywaniu powierzonym mieniem) przeciwstawiając je rodzimemu, „nadwiślańskiemu” (nie)porządkowi korporacyjnemu. Wyśmiewał anatomiczne zwyrodnienie w postaci „członka z ramienia” – członka rady nadzorczej zasiadającemu w niej z ramienia inwestora, któremu zawdzięcza wybór i zafiksowanego na obronie interesów tego, kto przepchnął go do rady, nawet kosztem spółki i reszty akcjonariatu. „Pora zakorzenić na rynku świadomość, że członek rady nadzorczej reprezentuje tylko siebie i winien działać w interesie spółki, nie w interesie mocodawcy”.

Pod firmą Instytutu Rozwoju Biznesu Lis organizował cykl udanych konferencji na temat corporate governance, odbywanych to w warszawskiej siedzibie giełdy, to w ośrodku IRB w Serocku. Temat urzekał nowością, prezentowany bywał atrakcyjnie, wykształcił grono specjalistów, wokół niego skupiła się wnet społeczność interesariuszy. Krok po kroku zbliżaliśmy się do formalnego wyodrębnienia nowego organizmu – Polskiego Instytutu Dyrektorów. Doszło do tego już po śmierci inicjatora, mnie przypadło kontynuowanie przez lata jego zamierzeń. Mam świadomość, że zastąpić Pana Krzysztofa przecież nie zdołałem.

CERTFIKAT LISO. Najtrwalsze osiągnięcie Krzysztofa Lisa na polu corporate governance wyrosło z inicjatywy opracowania dobrych praktyk spółek giełdowych. Na kilku „wschodzących rynkach” po prostu skopiowano rozwiązania przejęte z Zachodu. Organizacje międzynarodowe przysłały specjalistów, którzy oświecali ciemny lud… Pobieżnie przekładano na rodzime języki cudze zasady dobrych praktyk. Odfajkowano sprawę. W Polsce było inaczej. Ruch na rzecz corporate governance rodził się oddolnie, samoistnie, skupiając wiele z najtęższych umysłów rynku kapitałowego. Fermentowi intelektualnemu, który udało się twórczo pobudzić, zaczyn dawał właśnie Krzysztof Lis. I nieustannie dążył, by nie tylko dyskutować – także działać.

W 2002 r. ujrzała światło dzienne pierwsza redakcja dokumentu, najnowsza weszła w życie z początkiem bieżącego roku, bardziej dojrzała, ale reprezentująca to samo przesłanie: dobre praktyki służą kreowaniu zaufania, a właśnie zaufania najbardziej potrzebuje rynek kapitałowy. W dyskusjach Lis często wracał do pomysłu audytowania spółek pod kątem corporate governance. Fantazjowałem wtedy, że będziemy, na wzór certyfikatów ISO, wydawać świadectwa LISO. Bawił się tym powiedzeniem.

Krzysztof Aleksy Lis (18 VIII 1948 – 31 I 2005) zginął tragicznie w wypadku samochodowym. Odszedł zbyt wcześnie, w pełni sił, lecz pozostawił po sobie tak wiele: obiecujący i dojrzewający rynek kapitałowy, którego był prawdziwym twórcą. Zdążył jeszcze odebrać, jako pierwszy z pocztu laureatów, nagrodę im. Lesława Pagi, swojego ucznia. Nie doczekał publikacji napisanej wespół prof. Henrykiem Sterniczukiem (i grupą współpracowników) monografii „Nadzór korporacyjny”. Mógł jeszcze sporo dokonać

Tekst ogłoszony 6 czerwca w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Spółka aktywna, akcjonariat bierny (casus e-WZ Netii)

Netia, najdłużej z polskich spółek przychylna elektronicznym walnym zgromadzeniom, zerwała z dobrą tradycją umożliwiania jej akcjonariuszom zdalnego udziału w e-WZ. Może szkoda, lecz w świetle okoliczności nie należy winić za to spółki. Sprawa ma długą historię, którą warto pokrótce przypomnieć.

Unijne dyrektywy bywają implementowane do polskiego porządku prawnego nierzadko z opóźnieniem, które może zostać poczytane za przejaw lekceważenia aquis communautaire. Tym razem było inaczej. Uchwalona 11 lipca 2007 r. Dyrektywa 2007/36/WE w sprawie wykonywania niektórych praw akcjonariuszy spółek notowanych na rynku regulowanym (Shareholders’ Rights Directive) spotkała się w Polsce z życzliwym przyjęciem. Inkorporacja postanowień dyrektywy do prawa wewnętrznego została przeprowadzona ustawą z 5 grudnia 2008 r. z mocą od 3 sierpnia 2009 r., zanim zdążyły tego dokonać inne państwa członkowskie. O dyrektywie wiele dyskutowano i pisano, syntezę tego procesu dała monografia dr. Krzysztofa Grabowskiego „Dyrektywa o prawach akcjonariuszy. Studium tworzenia prawa i przewodnik po dyrektywie” wydana w 2014 r. przez zasłużoną Fundację Allerhanda. Ponieważ dyrektywa wprowadziła nowy ustrój prawny walnego zgromadzenia spółki publicznej, w tym możliwość odbywania tzw. elektronicznych walnych zgromadzeń, ważną rolę w edukacji rynku odegrały symulacje e-WZ organizowane niezależnie od siebie przez Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych i Polski Instytut Dyrektorów.

Symulacje ukazały, że istnieją techniczne możliwości przeprowadzania e-zgromadzeń, a pierwszą spółką notowaną na GPW, która odważyła się skorzystać z tej innowacji, była Netia. Nie ma znaczenia, co wytykali złośliwi, że podczas pierwszego e-WZ Netii liczba akcjonariuszy korzystających z elektronicznej komunikacji i głosowania była znikoma, a ich uczestnictwo nie było w pełni zdalne (ktoś siedział za drzwiami i mógł na żywo kontrolować przebieg zgromadzenia). Ważne, że stworzono wartościowy precedens na rynku i dla rynku. Inne spółki nadzwyczaj ostrożnie podeszły do możliwości odbywania e-zgromadzeń. Prezesi kilku spółek zwierzali się w poufności, że wcale im nie zależy na ułatwianiu akcjonariuszom udziału w walnych zgromadzeniach. Jeżeli – mówili – akcjonariusz chce wziąć udział w walnym, niech się pofatyguje, dojedzie, poniesie koszty i poświęci czas. Gdyby zerwała się komunikacja ze zdalnym uczestnikiem e-WZ, miałby on o to pretensje do spółki, choćby akurat nie ona była temu winna. Innymi słowy: zdalne uczestnictwo w e-WZ rodzi dla spółek ryzyko, którego wiele z nich woli unikać. Dopiero na tym tle można w pełni docenić pionierską działalność Netii i Banku Zachodniego WBK, który także podjął – i kontynuuje – trud organizacji e-WZ.

Mając spółkę-córkę transmitująca przebieg walnych zgromadzeń, GPW postanowiła wesprzeć e-zgromadzenia, lecz zrobiła to nadzwyczaj nieudolnie. Po prostu wprowadziła do Dobrych praktyk zasadę, że od 1 stycznia 2012 r. wszystkie spółki mają przeprowadzać elektroniczne WZ, czyli prowadzić transmisję obrad w czasie rzeczywistym, zapewnić uczestnikom zgromadzenia dwustronną komunikację w czasie rzeczywistym, w ramach której mogą oni wypowiadać się w toku WZ przebywając w miejscu innym niż miejsce obrad, oraz zapewnić im możliwość zdalnego głosowania. Spółki nie były do takiej zasady ani przygotowane, ani życzliwie usposobione, zanosiło się kompromitację i giełdy, i idei Dobrych praktyk, na szczęście ktoś giełdzie zdołał wmówić, że z uwagi na rozgrywki Euro 2012 w piłce nożnej należy obowiązek organizowania e-zgromadzeń odroczyć o rok – a później entuzjazm ostygł, być może za sprawą niepowodzeń polskiej reprezentacji. Proszę mnie nie pytać o związek piłki i Dobrych praktyk, bo nie zrozumiem pytań.

W Dobrych praktykach 2016 zasada dotycząca e-WZ (IV.R.2) została tak wymodelowana przez zatwierdzającą projekt Radę Giełdy, że jest odczytywana jako zniechęcająca spółki do ich organizacji takiego przedsięwzięcia. Chodzi o sformułowanie o zapewnieniu przez spółkę infrastruktury technicznej niezbędnej dla sprawnego przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia, aczkolwiek to nie spółka odpowiada za jakość połączeń konfigurowanych przez akcjonariuszy. Nie dziwi przeto, że nawet Netia, zwołując na WZ na 9 czerwca, odstąpiła od możliwości zdalnego udziału w nim przez jej akcjonariuszy. Spółka zwróciła uwagę na nikłe w poprzednich latach zainteresowanie tą formą uczestnictwa akcjonariuszy w jej zwyczajnych walnych zgromadzeniach, oraz na koszty związane z zapewnieniem takiego przedsięwzięcia. Nie wątpię, że kiedy akcjonariusze dojrzeją do zdalnego uczestnictwa w e-zgromadzeniach, Netia zapewni im taka możliwość. Lecz nie wiem, czy i kiedy dojrzeją, ani czy tego doczekam… Na szczęście, BZ WBK nie daje się zniechęcić do e-WZ. Jeszcze.

Czytaj także:
2010.06.10 e-Zgromadzenie da się lubić
2012.05.14 e-WZ bez przymusu

Między rynkiem a prawem

Dobre praktyki spółek publicznych w Polsce to temat z bogatą historią. Pierwsza redakcja, z 2002 roku, zaskakiwała oryginalnością. Był to jedyny w świecie zbiór dobrych praktyk, który w pierwszej kolejności skupiał się na walnym zgromadzeniu. Przyczyną był festiwal złych obyczajów na walnych zgromadzeniach, które stawały się walnymi zwyrodnieniami. Trzeba było je cywilizować, co powiodło m.in. się za sprawą dobrych praktyk. Ich druga redakcja (rok 2005) wprowadziła ważną innowację: komitety rady nadzorczej, w szczególności komitet audytu. Trzecia, która weszła w życie z początkiem 2008 roku, położyła szczególny nacisk na przejrzystość spółki notowanej na GPW i jej politykę informacyjną. Czwarta, obecna redakcja (wchodząca w życie z początkiem 2016 roku) przynosi wiele nowoczesnych zasad, ale wyróżnia ją zwłaszcza podejście do relacji zarządu i rady nadzorczej.

Wcześniej dobre praktyki świeciły światłem odbitym od Kodeksu spółek handlowych. Nazywano je „wicekodeksem”. Ponieważ Ksh, zgodnie z niemiecką tradycją z XIX stulecia uznaje zarząd i radę nadzorczą za odrębne organy spółki akcyjnej, dobre praktyki naśladowały to rozwiązanie. Teraz odchodzą od niego, niektóre zasady adresowane są zarówno do zarządu, jak do rady nadzorczej. Warto pamiętać, że dobre praktyki wywodzą się z rynków anglosaskich, gdzie funkcje zarządcze i nadzorcze skupione są w jednym organie, radzie dyrektorów. Zamiast pogłębiać rozdział zarządu i rady nadzorczej, dobre praktyki 2016 zmierzają ku harmonii obu organów. Rola zarządu nie ulega zmianie, rola rady nadzorczej przybiera na znaczeniu, powierza się jej wiele nowych zadań.

Prawo określa mandat rady nadzorczej szeroko, ale ogólnikowo: ma ona sprawować stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich jej dziedzinach. Dobre praktyki punktują obszary, na które rada nadzorcza powinna zwracać szczególną uwagę. To opiniowanie wyznaczanych przez zarząd strategicznych celów spółki. To dbałość o płynną sukcesję w zarządzie. To refleksja nad wydatkami spółki na sport, kulturę, świadczenia na rzecz lokalnych społeczności. To wgląd w procesy kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem, compliance, audytu wewnętrznego. Ocena tych funkcji w spółce wymaga z jednej strony specjalistycznej wiedzy, stąd potrzeba nasycenia rady należytymi kwalifikacjami, z drugiej – ściślejszej współpracy rady i jej komitetów z zarządem spółki i biegłym rewidentem. A także potrzeba bezpośrednich, roboczych kontaktów rady nadzorczej z pracownikami spółki odpowiedzialnymi za wymienione procesy.
W chwili narodzin polskich dobrych praktyk miarą kompetencji rady nadzorczej spółki notowanej na GPW była umiejętność czytania bilansu, oceny sprawozdań spółki, analizy wskaźników. Dzisiaj od rady oczekujemy wnikliwej oceny procesu raportowania finansowego we wszystkich jego fazach.

Ewolucja treści dobrych praktyk jest więc zjawiskiem naturalnym. Działają one w przestrzeni pomiędzy rynkiem a prawem. W odpowiedzi na potrzeby rynku formułowane są nowe zasady zawierające wskazówki postępowania spółek, ich piastunów i akcjonariuszy. Bywa jednak, że jakaś zasada nie jest należycie stosowana nawet przez wiele spółek. Wtedy wchłoną ją przepisy prawa. Jeżeli rynek nie stosuje dobrowolnie którejś z zasad dobrych praktyk – i nie potrafi wyjaśnić odmowy stosowania – stanie się ona niezadługo prawem. Mówi się wtedy, że ustawodawca „przykręca spółkom śrubę”. Tak było kiedyś z zasadą dotyczącą ujawniania wysokości wynagrodzeń menedżerów. Spółki „ściemniały” ten temat, publikowały nieczytelne informacje, aż zostały sprowadzone na właściwą drogę przepisem obwarowanym sankcjami. Przykładem bardziej współczesnym jest los zasady o komitecie audytu: wiele spółek próbowało ją obchodzić, markować jej stosowanie, aż nadano jej moc ustawową (zresztą zrobiono to nieumiejętnie). Płynie z tego oczywisty wniosek: lepsza łagodna samoregulacja niż prawo stanowione, lepiej po dobroci stosować dobre praktyki, niż pod przymusem, pod groźbą srogich kar naginać się do przepisów, niekiedy oderwanych od realiów.

Na polskim rynku grzechem pierworodnym dobrych praktyk było sformułowanie na początku nadmiernych, nieżyciowych oczekiwań względem roli niezależnych członków rady nadzorczej. Wkrótce reakcją na to stała się nadmierna redukcja tych oczekiwań. Dzisiaj pora na zrównoważenie potrzeb i możliwości w tej dziedzinie. Dobre praktyki pulsują, zmieniają się w miarę dojrzewania rynku. Dlatego dobrych praktyk nie wykuwa się na kamiennych tablicach, po wsze czasy. Są one ugniatane na tablicach z plasteliny i zmieniane w rytmie potrzeb. Obecnie najważniejszą z potrzeb jest doskonalenie pracy rad nadzorczych oraz kwalifikacji i zaangażowania (także czasowego) ich członków. Zarządy spółek notowanych na GPW często reprezentują już poziom odpowiadający skali działalności spółki. Lecz wielu radom nadzorczym wciąż daleko do światowych standardów jakości, wciąż tkwią w strefach stanów średnich. Dobre praktyki 2016 wskazują im drogę do stanów wysokich.
Tekst ogłoszony 30 listopada 2015 r. w dzienniku Parkiet.

Trzy powiewy grozy

Im bardziej skomplikujemy nadzór nad spółką, tym trudniej będzie sprawować go skutecznie i zapobiegać wyprowadzaniu ze spółki pieniędzy akcjonariuszy.

Komitet audytu w radzie nadzorczej spółki publicznej wrócił na listę tematów gorących. Wcześniej został nim dlatego, że jego wprowadzenie oznaczało najważniejszą od dziesięcioleci zmianę ustroju spółki akcyjnej, w dodatku dokonaną poza Kodeksem spółek handlowych, w krytykowanej ustawie o biegłych rewidentach z 2009 roku. Obecnie, w obliczu nowych regulacji unijnych i konieczności wprowadzenia ich do polskiego porządku prawnego, czekają nas kolejne daleko idące zmiany. Trzy sprawy budzą szczególne kontrowersje: wysokość kar dla członków rad nadzorczych, możliwość wprowadzania do komitetu audytu osoby spoza składu rady nadzorczej, oraz kryterium niezależności członka komitetu audytu.

Wysokość wspomnianych kar nie została jeszcze ustalona, ale już wieje grozą. Projekt zakładał możliwość nakładania na członków rad nadzorczych (w tym członków komitetów audytu, bardziej narażonych na odpowiedzialność) kar administracyjnych w wysokości do 4 milionów złotych. Z tego pułapu udało się zejść do 1 miliona złotych, co nadal jest sumą ogromną w zestawieniu z wynagrodzeniami członków rad nadzorczych, nawet członków komitetów audytu, którzy mają więcej pracy i powinni być wyżej wynagradzani. Lecz polskie spółki publiczne są niewielkie, często cienko przędą, marnie płacą nadzorcom i doprawdy niewielu członków polskich rad byłoby w stanie utworzyć milionową rezerwę na wypadek ewentualnej kary. Niebezpieczeństwo tkwi w tym, że świadomi zagrożenia będą odmawiać posługi w radach nadzorczych pozostawiając jeszcze więcej miejsca dla tych bez pojęcia.

Skrytykowałem tutaj w ostrych słowach propozycję wprowadzenia do komitetu audytu osoby spoza składu rady nadzorczej. Taką osobę nazwałem podrzutkiem, kosmitą, obcym. Wyłożyłem kilkanaście wątpliwości dotyczących statusu prawnego podrzutka, jego odpowiedzialności, ubezpieczenia, wynagrodzenia itd. Niedawno na konferencji o komitetach audytu objawił się taki „podrzutek” z ciekawą wypowiedzią. Został wybrany przez walne zgromadzenie do komitetu audytu spółki niepublicznej. Do rady nadzorczej nie wszedł, ponieważ w jej składzie są tylko „członkowie z ramienia” inwestora, on zaś jest niezależny. Chwali sobie swój status: skupia się na tym, co należy do komitetu audytu, nie angażując się w decyzje właścicielskie, jak udzielanie zarządowi zgody na określone czynności lub prace nad strategią.

Inny uczestnik obrad, powszechnie szanowany zawodowy członek rad nadzorczych, gotów był uznać korzyści płynące z wyboru podrzutka do komitetu audytu nawet w spółce publicznej. Nadałby się na ojca chrzestnego gdyby ktoś kiedyś chciał podrzutka przysposobić. Lecz na pytanie, czy podrzutek może zagrozić uzasadnionym interesom akcjonariuszy, odpowiadam twierdząco. W polskiej spółce akcyjnej mamy zarząd i radę nadzorczą, komitety rady i jej członków delegowanych do samodzielnego lub indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych – i już wystarczy tych bytów. Im bardziej skomplikujemy nadzór nad spółką, tym trudniej będzie sprawować go skutecznie i zapobiegać wyprowadzaniu ze spółki pieniędzy akcjonariuszy. Unikajmy takich niebezpieczeństw.

Nie kwestionuję pożytków płynących z obecności w radzie nadzorczej członków niezależnych. Rzecz w tym, co przyjmujemy za kryterium niezależności. Ministerstwo Finansów z uporem stoi na stanowisku, że w komitecie audytu członek niezależny powinien spełniać kryteria niezależności biegłego rewidenta. Urzędnicy nie zdają sobie sprawy, że rewident i komitet audytu stoją po różnych stronach. Gdyby stali po jednej, sprawozdaniami spółki zająłby się komitet audytu, biegły nie byłby potrzebny. Nałożony na niezależnych w komitecie audytu zakaz posiadania akcji nadzorowanej spółki jest niezrozumiały. Jak pańskie oko tuczy konia, tak nadzorca zaangażowany materialnie lepiej dogląda spraw spółki. Zrozumiały byłby raczej zakaz wybierania do komitetu audytu posiadaczy znacznych pakietów akcji oraz osób z nimi powiązanych.

Zanim doszło do ustawowego wynaturzenia standardu niezależności w komitecie audytu, Dobre praktyki spółek notowanych na GPW określały ten standard jako niezależność od spółki i podmiotów pozostających w istotnym powiązaniu ze spółką. Obecne Dobre praktyki, przyjęte przez Radę Giełdy w październiku b.r. kontynuują takie rozwiązanie, ponadto słusznie postulują niezależność przewodniczącego komitetu audytu. W rezultacie, spółki publiczne stają w obliczu nie lada wyzwania: powinny spełnić wymogi ustawy oraz odmienne od nich wymogi Dobrych praktyki. Zdarza się, że niezależnym w rozumieniu ustawy jest ktoś inny niż niezależny w rozumieniu Dobrych praktyk. To wcale nie jest śmieszne, ponieważ obnaża brak racji stojących za przepisem. Groza bije z faktu, że ani legislatorzy, ani oddany im do dyspozycji aparat urzędniczy nie potrafią zapewnić poprawnego stanowienia prawa.

Tekst ogłoszony 25 listopada 2015 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2015.09.23 Podrzutek w radzie nadzorczej
2015.08.20 Zderzacz Andronów do remontu

Znicz: Sir Adrian Cadbury (1929 -2015)

W tym roku zmarł Sir Adrian Cadbury, który sprawie corporate governance dał mądrość, twarz, dobre imię, kwakierską przyzwoitość i wiarę w prymat etyki nad przymusem. Do historii przeszedł jako szef, dobry duch i inspirator zespołu powołanego przez londyńską City do opracowania analizy finansowych aspektów corporate governance. Zredagował i firmował raport (1992) ochrzczony jego nazwiskiem. Znaczenie tego dokumentu wykracza poza czas, w którym powstał, oraz poza rynek, dla którego go stworzono. Sir Adrian nie ocalił pokoleń przed kolejnymi kryzysami finansowymi, ale pomógł rozróżniać dobre i mroczne praktyki. Jako sternik corporate governance wyznaczył światu właściwy kurs. Lecz za wydarzenie życia uważał olimpijskie regaty (czwórka bez sternika) 40 lat wcześniej.

Przyszedł na świat jako jeden z licznego grona dziedziców rodzinnej fortuny budowanej przez trzy pokolenia. Przeznaczenie skazało go na wieczną przynależność do elity. Uczęszczał do elitarnego Eton College, służył w elitarnym pułku Coldstream Guards, studiował w elitarnym King’s College w Cambridge. W reprezentacji uniwersyteckiej startował w słynnych wyścigach ósemek na Tamizie (przegrali z Oxfordem) i w narodowej na igrzyskach w Helsinkach (1952, czwarte miejsce). Sześć dekad spędził w gospodarce. Przez ponad ćwierć wieku dowodził rodzinną firmą, z czasem przekształconą w globalny konglomerat Cadbury Schweppes, 24 lata pracował w radzie Banku Anglii, 19 lat w radzie IBM, 11 lat przewodził ProNED (organizacji promującej udział niezależnych członków w radach Dyrektorów), 25 lat był kanclerzem Aston University. Jego funkcje, zaszczyty, tytuły, odznaczenia, można wyliczać długo, lecz wszystkie bledną naprzeciw dwu słów: Cadbury Report.

Do dzisiaj trudno nam pojąć, na czym polegało epokowe znaczenie tego dokumentu, powstał on przecież w innych realiach politycznych i dotyczył odmiennych bytów. Otóż odnowę ustrojową spółki zainicjował rynek, nie ustawodawca lub nadzorca. Niezrozumiałym był dla nas postulat rozdziału szefostwa zarządu od przewodnictwa radzie dyrektorów, wszak w polskiej spółce te funkcje były rozdzielone ustawowo. Zachłysnęliśmy się propozycją wzbogacenia rady członkami niezależnymi, stąd nierozważny pomysł, by w radach spółek publicznych niezależni stanowili przynajmniej połowę składu i byli wyposażeni w szczególne uprawnienia. Pierwszy szkopuł tkwił w tym, że tam w spółkach giełdowych własność jest rozproszona, a u nas skoncentrowana, posiadacz większości akcji miałby nieraz jedno miejsce w dziesięcioosobowej radzie. Drugi szkopuł był taki, że Cadbury i koledzy promowali niezależnych sporego kalibru, a my do dzisiaj takich mamy bardzo niewielu.

Niektóre wnioski raportu przejęliśmy bez zastanowienia, o co naprawdę w nich chodzi. Naszej radzie wystarczy komitet wynagrodzeń, bez członu „i nominacji”, ponieważ rada nadzorcza nie ma większego wpływu na swój skład, a wpływ na skład zarządu ma raczej ograniczony z uwagi na wspomnianą koncentrację własności. Polski ustawodawca umyślił sobie, że w komitecie audytu członek niezależny ma spełniać kryteria biegłego rewidenta; jest to bez sensu, a jeśli Bruksela przychyli się do tego, ułatwi Wielkiej Brytanii opuszczenie Unii Europejskiej. Co najważniejsze: Cadbury przeforsował oparcie dobrych praktyk o zasadę dobrowolności, czyli formułę comply or explain: stosuj, albo wyjaśnij, dlaczego nie stosujesz. Wyjaśnij giełdzie i rynkowi, bo osądzą cię giełda i rynek, nie urzędnik z nadzorczego bunkra. Zbiór dobrych praktyk, powiedział Cadbury, nie służy łapaniu łobuzów.

Cadbury dał podwaliny pod brytyjski model corporate governance, naśladowany z większym lub mniejszym powodzeniem przez wiele rynków na wszystkich kontynentach. Zapóźnieni Amerykanie poszli dekadę później inną drogą, przyjmując surową legislację (Sarbanes-Oxley Act). Który system jest bardziej (lub mniej) skuteczny w walce z nieprawidłowościami, długo byłoby rozważać, który jest tańszy dla gospodarki, przysparza spółkom wartości, nie tylko papierkowej roboty – wiadomo: brytyjski. Spółka, która deklaruje zgodność z dobrymi praktykami i zostaje uznana przez rynek jako „Cadbuarially correct”, zyskuje na wycenie.

Adrian podjął pracę w rodzinnej firmie w 1952 roku, w 1963 objął jej prezesurę. Zatrudnił ekspertów z McKinsey & Co., którzy doradzili dywersyfikację produktową i geograficzną. W wyniku udanej (jednej z niewielu w tych czasach) fuzji powstał konglomerat Cadbury Schweppes. Brytyjski urząd antymonopolowy nie zezwolił na przejęcie lokalnego konkurenta, Rowntree. Za to spółka odparła próbę przejęcia przez General Cinema. W 2008 r. Cadbury i Schweppes zostały rozdzielone, wkrótce producenta czekolady przejął Kraft. W liście do The Daily Telegraph Sir Adrian i jego brat Dominic napisali: „.Ogłaszający wezwanie może kupić spółkę. Lecz nie nabywa legitymacji do jej reputacji, systemu wartości, doświadczenia i tradycji, na których spółka została zbudowana i rozkwitła”.

Tekst ogłoszony 13 października 2015 r. w dzienniku Parkiet

Stosuj, albo pożałujesz!

Jeżeli rynek sam nie ustanowi zasad miarkujących zachowanie jego uczestników, lub jeżeli nie okażą oni tym zasadom należytego szacunku, na scenę wkracza państwo i „dokręca śrubę”. W tym przypadku dokręcono ją na zapas.

W ogłoszonej w 1773 roku „Podróży do Holandii” Denis Diderot zauważył, że przyjęte tam „reguły handlu są świetne, ponieważ zostały ustanowione nie przez żołnierzy, księży, urzędników lub dworaków, ale przez samych kupców”. Wiara, że rynek sam stworzy najbardziej właściwe reguły postępowania została już mocno zachwiana, lecz jej ostatki jeszcze żarzą się pod zgorzeliskiem współczesnych kryzysów.

Zapoczątkowane w Polsce w 2002 roku dobre praktyki spółek publicznych były pierwotnie produktem inicjatywy oddolnej, podjętej przez garstkę zapaleńców. „Wzięliśmy się z kurzu” – powiadał przewodzący zespołowi redakcyjnemu prof. Grzegorz Domański. Kurz wzbijano na walnych zgromadzeniach spółek notowanych na GPW, gdzie dochodziło do gorszących wybryków, naruszeń praw akcjonariuszy, zamętu. Także na innych rynkach dobre praktyki redagowane były przez ludzi rynku, a patronowały temu giełdy. Ponieważ ład korporacyjny (z czasem utarł się w polszczyźnie ten niefortunny przekład terminu „corporate governance”) był owocem dialogu, nigdzie nie stał się domeną wspomnianych przez Diderota żołnierzy, księży, dworaków. Natomiast w Polsce ostatnio zabrali się za niego urzędnicy. 24 lipca Komisja Nadzoru Finansowego uchwaliła (ściślej: „wydała”) dokument pod nazwą Zasady Ładu Korporacyjnego dla Instytucji Nadzorowanych.

Projekt tego dokumentu został udostępniony rynkowi w połowie stycznia b.r. KNF ogłosiła, że uwagi przyjmuje do końca lutego. Ostateczna redakcja dokumentu niewiele różni się od pierwotnej wersji, z czego można wnioskować, że projekt nie został zbombardowany krytyką. Bądź, że krytyka nie została przyjęta. Pomysł wydawania przez Komisję instytucjom nadzorowanym wskazówek postępowania wykraczających poza ramy mandatu regulatora wywołał na rynku poruszenie. Dyskusja w Polskim Instytucie Dyrektorów przyniosła jednoznacznie negatywną ocenę tego pomysłu. Można przyjąć, że najbardziej dotknięte inicjatywą Komisji instytucje przez nią nadzorowane nie ryzykowały otwartych wystąpień przeciwko projektowi, ale pracujące dla nich kancelarie prawne, jako niezależne od Komisji, nie były tak skrępowane obawami przed jej reakcją.

Po dobroci albo pod przymusem
Ład korporacyjny rozpościera się pomiędzy prawem a rynkiem. Jest to przedmiot samoregulacji uczestników rynku świadomych tego, że lepiej dobrowolnie stosować własne zasady postępowania, niż narażać się na to, że przyjdzie im pod przymusem stosować zasady narzucone przez regulatora, może surowsze, zapewne bezdusznie egzekwowane. Jeżeli rynek sam nie ustanowi zasad miarkujących zachowanie jego uczestników, lub jeżeli nie okażą oni tym zasadom należytego szacunku, na scenę wkracza państwo i „dokręca śrubę”. W tym przypadku dokręcono ją na zapas. Wydany przez Komisję Nadzoru Finansowego drobiazgowy zbiór „zasad ładu korporacyjnego” wyraża założenie, że jego adresaci, instytucje nadzorowane działające na rynku finansowym, przyjmą te zasady z własnej woli (chociaż niekoniecznie z własnego przekonania). Wyznaczono im termin: 1 stycznia 2015 r. I sankcję: stosowanie zasad będzie uwzględniane przy ocenie nadzorczej BION. Na pocieszenie dodano enigmatyczną obietnicę, że wydane przez Komisję zasady będą poddawane regularnemu przeglądowi z udziałem rynku. Nie udało się ustalić podstawy prawnej tych inicjatyw KNF.

Zasady ładu korporacyjnego najczęściej wspierane są formułą „stosuj, albo wyjaśnij dlaczego nie stosujesz”. KNF wprowadziła formułę „stosuj, albo pożałujesz”. Nie przewidziano możliwości złożenia wyjaśnień. „Odstąpienie od stosowania określonych zasad w pełnym zakresie może nastąpić tylko, gdy ich kompleksowe wprowadzenie byłoby nadmiernie uciążliwe dla instytucji nadzorowanej”. Bez odpowiedzi pozostała kwestia, do kogo należy osąd w takich sprawach. Co jednak nie oznacza, że wskazówki postępowania, adresowane przez Komisję do instytucji nadzorowanych, zawierają jakieś fanaberie. Stosowanie się do tych wskazówek przez instytucje nadzorowane wyszłoby rynkowi finansowemu na dobre. Są one często tak słuszne, że zgoła oczywiste („Organizacja instytucji nadzorowanej powinna umożliwiać osiąganie długoterminowych celów prowadzonej działalności”). I tak oczywiste, że wręcz śmieszne („Organizacja instytucji nadzorowanej powinna być odzwierciedlona w strukturze organizacyjnej”). I tak wszechstronne, że sięgają od potrzeby wypracowania przez nadzorowaną instytucję strategii po sposób obchodzenia się przez nią ze skargami i reklamacjami.

Komisja podkreśla, że wydane przez nią zasady „mają również zastosowanie do instytucji nadzorowanych mających status spółki publicznej”, ale nie stosuje się ich „do emitentów dokonujących ofert publicznych lub których papiery wartościowe są dopuszczone do obrotu na rynku regulowanym…”. Bardziej nie dało się tego pogmatwać?

Instrukcja generalna
Dokument KNF zawiera wskazówki postępowania i drobiazgowe zasady działania instytucji nadzorowanych w zakresie ich organizacji i struktury, relacji z udziałowcami, organów, polityki wynagradzania, polityki informacyjnej, działalności promocyjnej i relacji z klientami, „kluczowych systemów i funkcji wewnętrznych”, oraz wykonywania uprawnień z aktywów nabytych na koszt klienta. Niektóre z wydanych przez KNF wskazówek budzą wątpliwości.

Treść dokumentu wychodzi poza zakres pojęcia ładu korporacyjnego, jakkolwiek rozumieć to niefortunne sformułowanie. Jest to w istocie instrukcja generalna wydana przez regulatora w ramach jego kompetencji – i obok nich – podmiotom nadzorowanym. Pomijam nazewnictwo, pomijam tu także kwestię, czy procedura administracyjna zna takie instrukcje i ich skutki. Pomijam urzędniczy żargon, jakiego nikt na rynku nie używa. Otóż chociaż Komisja zapewnia, że „zasady określone w Zasadach Ładu Korporacyjnego nie naruszają praw i obowiązków wynikających z przepisów prawa” – w istocie jest inaczej.

Wskazówka, że „instytucja nadzorowania powinna działać w interesie wszystkich udziałowców…” (§ 8. 1) zakłada, że w gronie udziałowców nie wystąpią rozbieżności interesów, nie zetrą się przeciwne racje, nie dojdzie do konfliktu rozstrzygniętego przez większość kosztem mniejszości. Podobnie nieżyciowa jest wskazówka, że „instytucja nadzorowana prowadząc działalność powinna brać pod uwagę interesy wszystkich interesariuszy, o ile nie są one sprzeczne z interesami instytucji nadzorowanej” (§ 8. 2). Przecież w gronie interesariuszy jeszcze łatwiej o rozbieżność interesów niż pośród udziałowców. Nadzorowana instytucja może stanąć w obliczu konfliktów między dążeniami różnych grup interesariuszy i dokonywać wyborów, czyj interes poszanować, czyj poświęcić.

Wskazówka, że „udziałowcy w swych decyzjach powinni kierować się interesem instytucji nadzorowanej” (§ 9. 3) jest ogólnie słuszna, lecz równie skuteczna, co modły o deszcz. Udziałowcy kierują się zazwyczaj swoimi interesami. Byty rynkowe są dla nich narzędziami służącymi spełnianiu owych interesów. Nierzadko w najlepszym interesie udziałowca będzie opuścić taki byt, lub poddać go likwidacji. Komisja dostrzega ten problem, skoro nakazuje: „Powstające konflikty między udziałowcami powinny być rozwiązywane niezwłocznie, aby nie dochodziło do naruszania interesu instytucji nadzorowanej i jej klientów” (§ 9. 6). Łatwiej sformułować słuszną myśl, niż wcielić ją w życie.

Poprawianie prawa
Mam wątpliwości w kwestii wymogu prowadzenia posiedzeń w języku polskim. Wiele instytucji finansowych, bez względu na kraj pochodzenia, przeszło już na angielski. Ich spółki zależne w Polsce także mogą przyjmować angielski jako roboczy język korporacji. Nie kwestionuję wymogu zapewniania w zarządzie lub radzie nadzorczej należytego udziału osób władających polskim, ponieważ znajomość języka pozwala lepiej poznać realia lokalnego rynku finansowego. Nie kwestionuję także potrzeby tłumaczenia protokołów organów na język polski. Pod tymi warunkami skłonny byłbym dopuścić możliwość prowadzenia obrad w języku świata współczesnych finansów. Nawet kiedy o finansach mówimy wyłącznie po polsku, bywają w tej narracji niezliczone wtręty z angielskiego.

Polskiemu prawu znana jest instytucja zdania odrębnego i odnotowywania go w protokole wraz z uchwałą, do której zostało wniesione (Ksh), lecz nie wymaga ono, by w protokole zamieszczać także powody zgłoszenia zdania odrębnego. Żaden przepis prawa nie wymaga, by przewodniczącego „organu nadzorującego” wybierać przy uwzględnieniu kryterium niezależności. Myśl to słuszna, lecz warto pamiętać, że przewodniczący rady nadzorczej często bywa otwarcie powiązany z największym z udziałowców. Nie sądzę, by Komisji udało się to odkręcić, chociaż chciałbym. Nie widzę racji wymogu regulującego częstotliwość odbywania posiedzeń „organu nadzorującego”: nie rzadziej niż co dwa miesiące, a jeżeli w nadzorowanej instytucji działa komitet audytu lub inne komitety, którym powierzono określone sprawy związane z działalnością tej instytucji – nie rzadziej niż cztery razy do roku. Otóż nie widzę związku między częstotliwością posiedzeń rady nadzorczej a skutecznością sprawowanego przez nią nadzoru. Dobrze zorganizowana rada, pod sprawnym przewodniczącym, może wykonać znaczna część swoich zadań poza posiedzeniami, a nawet częste posiedzenia nie gwarantują, że rada będzie w stanie sprawować stały nadzór nad wszystkimi dziedzinami działalności nadzorowanego przez nią podmiotu. Skoro w niektórych instytucjach prawo dopuszcza jednoosobowy zarząd, Komisja nie powinna go poprawiać wymogiem kolegialności w zarządzie.

Nadmiar podwójnych standardów
Niektóre wskazówki Komisji będą kosztowne w realizacji. Można wymienić tu wymogi ogłaszania raportów interaktywnych („gdy jest to uzasadnione liczbą udziałowców”, § 31. 2), oraz, pod takim samym warunkiem, ułatwiania wszystkim udziałowcom uczestnictwa w „zgromadzeniu organu stanowiącego” (§ 8. 4). Co ciekawe: giełda długo upierała się przy zasadzie, że notowane na niej spółki powinny odbywać walne zgromadzenia także w formie elektronicznej. Ponieważ spółki, których akcjonariusze wykazali zainteresowanie taką innowacją można policzyć na palcach, GPW odstąpiła od tego wymogu. Niebawem wkroczyła z nim na scenę Komisja Nadzoru Finansowego. Po co?

Ład korporacyjny, jakkolwiek rozumieć ten termin, jest często poniewierany podwójnymi standardami. Warszawska giełda nie tylko uchwaliła dobre praktyki notowanych na niej spółek, także ustaliła mechanizm sprawozdania przez spółki na temat ich stosowania. Niebawem Minister Finansów wydał rozporządzenie regulujące te materię inaczej. Przez lata rynek pracował nad ustaleniem kryterium niezależności członka rady nadzorczej, ale ustawa o biegłych rewidentach wprowadziła osobliwą formułę, że niezależność członka komitetu audytu polega m.in. na tym, iż nie posiada on akcji nadzorowanej spółki. Jest to niedorzeczne i niezgodne z podstawowymi założeniami ładu korporacyjnego. Teraz KNF wymaga elektronicznych walnych zgromadzeń, od których giełda słusznie odstąpiła. Nasz niewielki rynek jest już dość nasycony regulacjami, by bez potrzeby pompować weń nowe, w dodatku niezbyt udane.

Artykuł został ogłoszony 16 sierpnia 2014 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2002.12.10 Sanatorium pod klepsydrą
2003.04.14 Miedzy fasadą a wnętrzem