Archiwa tagu: etyka

Uwaga, nadchodzi #ComplianceOfficerDay!

#ComplianceOfficerDay to obchodzone 26 września wydarzenie poświęcone specjalistom zajmującym się etyką i compliance. Ma ono w założeniu charakter globalny, chociaż mało kto już o nim wie. Obchodzone jest co roku, ale teraz dopiero po raz drugi. Święto zostało proklamowane w 2016 r. przez SAI Global, konglomerat mający siedzibę w Sydney, obecny w kilkudziesięciu państwach (także w Polsce), prowadzący zróżnicowaną działalność, ale przede wszystkim w dziedzinie ryzyka i standardów żywności i agrobiznesu. Inicjatywa jest szlachetna i pożyteczna. Compliance Officer jest sumieniem każdej organizacji, ale nie każda pragnie mieć sumienie, niektóre pragną je zamknąć w komórce pod schodami…

Temat komórki wyjaśnię pokrótce. Uczestniczyłem w ważnej konferencji z udziałem ważnej osoby nadzorującej rynek. W interesie nadzorcy leży poszanowanie przez nadzorowane podmioty prawa i reguł biznesu. Służy temu rozwijana we wszystkich nowoczesnych korporacjach funkcja compliance – zgodności postępowania z prawem, dobrymi praktykami i etyką. Najczęściej rozwijana dobrowolnie, niekiedy pod naciskiem inwestorów i regulatora. Pierwszym chodzi o pieniądze, drugiemu o porządek na rynku. Przeto na wspomnianej konferencji regulator kilkakroć powtarzał, że w każdej spółce giełdowej należy powołać pracownika lub komórkę do spraw compliance. Wyobraźnia podpowiedziała mi złośliwie, że może chodzić o komórkę pod schodami, w której trzyma się miotły. Natomiast funkcja compliance nie powinna być spychana gdzieś pod schody, powinna piąć się wysoko w strukturze organizacji zachowując niezależność od zarządu, skoro do wielu nieprawidłowości dochodzi właśnie na szczeblu zarządu. Łatwo to napisać, trudniej urzeczywistnić. Co pokazuje, jak trudna jest rola eksperta do spraw compliance: jest on pracownikiem organizacji, czyli zależy od jej zarządu, ale musi temu zarządowi uważnie patrzyć na ręce. Zarazem musi on kierować się interesem firmy, ale także interesami i prawami jej otoczenia.

Termin Compliance Officer to pospolity anglicyzm, ale w polszczyźnie nie ma lepszego określenia. Od czasu, gdy wymyślono „ład korporacyjny” jako przekład corporate governance jestem wstrzemięźliwy wobec prób spolszczania na siłę pojęć, które w Polsce nie są rozumiane. Problematykę compliance obserwuję od lat kilkunastu; w 2006 r. wraz z Katarzyną Łasak organizowaliśmy pierwszą krajową konferencję na ten temat. Przez te lata dojrzało na rynku wielu doświadczonych specjalistów. O jednym z najlepszych żartowano, że – jak oficerowi przystoi – czasami chadza w mundurze (jest członkiem poznańskiego Bractwa Kurkowego). Specjalista compliance pełni w spółce nie tylko rolę strażnika praw, bywa też czułą anteną wrażliwą na aspekty etyczne i społeczne. Wymaga się od niej / niego wszechstronnej znajomości prawa i regulacji branżowych. Pełni jedną z najważniejszych funkcji korporacyjnych, lecz pozostaje w cieniu, na drugim planie. #ComplianceOfficerDay został ustanowiony z myślą o tym, by rzucić snop światła na piastunkę / piastuna tej funkcji. Warto zdać sobie sprawę, ze rynki kapitałowe przywiązują coraz większe znaczenie do kultury organizacji upatrując w niej przesłankę powodzenia biznesu.

Wnętrze spółki – strefa internal governance – to kombinacja systemów i funkcji służących dążeniom do kontynuowania działalności i zwiększenia konkurencyjności. Compliance to system nadzoru zgodności działalności spółki z obowiązującym prawem (ustawami i przepisami aktów niższego rzędu), regulacjami wewnętrznymi i dobrowolnie przyjętymi standardami, jak #Dobrepraktykispółeknotowanych. Jest to ważne narzędzie biznesowe służące unikaniu naruszeń prawa lub standardów, ochronie reputacji spółki i zaufania pokładanego w niej przez pracowników i inwestorów oraz otoczenie biznesowe i społeczne, w tym klientów, partnerów, a także innych interesariuszy.

Wspomniałem o mnogości systemów i funkcji kłębiących się w spółce. Kiedyś bardzo często pytano mnie o granice między systemami i funkcjami wewnętrznymi. Jeszcze dzisiaj czasem ktoś poprosi o dokładną ich delimitację, o definicję relacji między kontrolą wewnętrzną, zarządzaniem ryzykiem, compliance, a także badającym je audytem wewnętrznym. Odpowiadam obrazowo: tu jest korporacyjna strefa Schengen, granice są umowne, nie ma na nich budek, a w budkach strażników z karabinami. Systemy wewnętrzne i funkcje przenikają się, uzupełniają. Czas wyobrazić sobie nie komórkę pod schodami, ale wyniosłą wieżę, z której Compliance Officer uważnie obserwuje okolicę. Życzmy mu wszystkiego najlepszego!

Czytaj także: 2014.05.12 Outsourcing głupoty

Konflikt interesów, etyka, lojalność i zaufanie

W przetargu ogłoszonym przez jedno z ministerstw zwyciężył kuzyn ministra. Ród jest wprawdzie rozpleniony, ale nie do wszystkich trafia argument, że krewni nie utrzymują kontaktów. Internet wie lepiej. Jakaś pani przeczytała „Potop” i ma za złe wszystkim nosicielom akustycznego nazwiska. Tylko czekać, aż zostaną obwinieni o bezpotomne zejście Jagiellonów. Jak zwykle na pierwszym planie stawiamy plotki, na drugim politykę, gdzieś na dalszym publiczne pieniądze. Najbłahszym wydaje się nam etyczny wymiar zjawiska, czyli możliwość powstania konfliktu interesów. W praktyce gospodarczej liczy się nawet nie to, czy konflikt interesów zaistniał rzeczywiście – lecz to, że dopuszczono do możliwości jego wystąpienia. Już wtedy powstaje szkoda godząca w zaufanie, na którym opiera się obrót.

Im więcej państwa na rynku, tym więcej konfliktów interesów. I tym więcej niepotrzebnych regulacji mających zabezpieczyć przed tymi konfliktami. Sytuacja w kraju nie sprzyja rozkwitowi wartości etycznych. Niepokojąco często pojęcia dobra i zła są stosowane na opak. Bywa, że piastuni spółek z udziałem Skarbu Państwa nie są mandatariuszami zaufania akcjonariatu, lecz nominatami partyjnymi. Przepustką na stanowiska jest, jak wyjaśnił poseł Suski, znajomość programu PiS, czyniąca zbędnymi wymogi doświadczenia i kwalifikacji. Nic dziwnego, że tacy członkowie zarządów i rad nadzorczych nie działają w interesie spółki, lecz obracają jej środki na cele polityczne, wspierając miłe rządzącym media, wydarzenia lub fundacje. Przyjdzie im się tłumaczyć z owych ekstrawagancji.

Na rynku kapitałowym konflikty interesów zachodzą bardzo często. Wszak chodzi o pieniądze. Możliwość występowania konfliktu interesów dostrzegam zwłaszcza w radach nadzorczych. Wprawdzie rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów, ale niekoniecznie są to zaraz konflikty interesów. Członkowie rad, z niewielkimi wyjątkami, nie są objęci zakazem konkurencji (absolutnie nie domagam się wprowadzenia takiego zakazu!). Często dopuszczają się oni naruszeń zasady lojalności wobec spółki i ponad jej interes przedkładają interesy inwestora, który ich przepchnął do rady; niekiedy jest nim Skarb Państwa, nierzadko jednak jest nim podmiot konkurencyjny. Zdarza się, że ta sama osoba zasiada w organach spółek powiązanych, co członka rady nadzorczej pozbawi przymiotu niezależności. Członkowie rady nadzorczej niekiedy występują po obu stronach transakcji ze spółką, na przykład zbywając jej zbędną im nieruchomość i uczestnicząc – z tytułu udziału w pracach rady – w procesie udzielania zarządowi zgody na jej nabycie. Obyczaj wymaga, by w takiej sytuacji przynajmniej wyłączali się oni całkowicie z udziału w rozpatrywaniu spraw znamionujących konflikt interesów, względnie grożących jego wystąpieniem. Bywa jednak, że zainteresowany powstrzymuje się jedynie od udziału w głosowaniu, ale bierze udział w dyskusji i przedstawia kolegom argumenty przemawiające za jego racjami.

Pewne sytuacje rodzące zagrożenie konfliktami interesów powstają na tle udziału pracowników w organach spółki, zwłaszcza w radzie nadzorczej. Do konfliktu interesów najczęściej dochodzi w przypadku udziału w radzie nadzorczej przedstawicieli związków zawodowych, którzy nie potrafią się odnaleźć w dwoistej tożsamości nadzorujących spółkę i zarazem reprezentantów załogi. Nie jestem przeciwnikiem uczestniczenia pracowników w radach, natomiast zamknąłbym rady przed związkowcami wykorzystującymi dostęp do poufnych materiałów do agitacji wymierzonej w zarząd i ogół akcjonariuszy.

Krytycznych sytuacji bywa więcej. Kilka przykładów z niedawnej przeszłości. Członek rady banku zaciąga w nim kredyt. Członek zarządu banku jest członkiem rady nadzorczej jednej z firm kredytowanych przez ów bank. Prezes banku zasiada jednocześnie w radach nadzorczych dwóch spółek konkurujących z sobą (chociaż nie z owym bankiem). Dyrektor sprzedaży wchodzi do rady nadzorczej konkurencyjnej firmy z tej samej branży. Prezes spółki forsuje zakup firmy, którą do niedawna zarządzał. Członek rady nadzorczej związany z instytucją dobroczynną wykorzystuje swoją pozycję w organie spółki w interesie – ściśle materialnym – swojej firmy i jej podopiecznych. Dlatego na wielu rynkach przyjęto zasadę, że przedstawiciele charities nie powinni piastować funkcji w organach spółek. Podczas mojej ośmioletniej posługi w Polskim Instytucie Dyrektorów inkorporowanym w formie fundacji stopniowo dochodziłem do przekonania, że fundacje mogą być traktowane pod tym względem tak samo jak instytucje charytatywne.

Często zwraca się uwagę na praktykowany w spółkach z udziałem Skarbu Państwa nepotyzm przy obsadzie stanowisk. Należy piętnować to zjawisko jako źródło konfliktu interesów, acz warto mieć na uwadze, że w spółkach prywatnych nepotyzm także przybiera gorszące postacie. Niedawno wpadło w kłopoty kilka spółek, w których żona prezesa przewodniczyła radzie nadzorczej. Warto jedynie pocieszyć się tym, że do największych zwyrodnień dochodzi w spółkach dopuszczających łączenie funkcji przewodniczącego rady dyrektorów (chairperson) i szefa zarządu (president & CEO). Konflikt interesów polega na tym, że wówczas ta sama osoba kieruje i spółką, i organem powołanym do nadzorowania spółki, w tym osoby kierującej nią. Taka konfiguracja występuje w większości spółek z indeksu S&P 500.

Czytaj także:
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej
2009.12.01 Lojalność w spółce
2002.01.14 Hinduska wdowa
2001.03.12 Randka w ciemno

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

CalPERS czyli etyka przed biznesem

Lektura depesz ze świata umacnia mnie w przekonaniu, że corporate governance to w Polsce pojęcie wciąż obce. Oto największy na świecie fundusz emerytalny, CalPERS – California Public Employees’ Retirement System (kalifornijski fundusz emerytalny pracowników sektora publicznego), po wnikliwej dyskusji podtrzymał zasadę nieinwestowania środków swoich uczestników w przemysł tytoniowy. Zasada została wprowadzona w roku 2000. Analiza Wilshire Associates, konsultanta inwestycyjnego CalPERS, wykazała że w następstwie tego kroku fundusz utracił latach 2001 -2014 ok. 3 miliardy USD.

W grudniu 2016 r. rozważano, czy zasadę utrzymać, czy uchylić. Utrzymano ją znaczną większością głosów. Co więcej: zdecydowano o wycofaniu się przez fundusze afiliowane z inwestycji w akcje i obligacje spółek tytoniowych; chodzi o kwoty rzędu 547 milionów USD. Inny kalifornijski potentat emerytalny, CalSTRS – California State Teachers’ Retirement System (kalifornijski stanowy fundusz emerytalny nauczycieli) poszedł tą drogą już w 2009 r.
Decyzja nie była łatwa. Eksperci CalPERS wnioskowali o powrót do praktyki inwestowania w branżę tytoniową. Dyskusja chwilami przybierała tony emocjonalne. Jeden z menedżerów funduszu, Terry Brennand z Service Employees’ International Union, deklarował „Nie stanę przed moimi emerytami by im oświadczyć, że ich świadczenia zależą od firm produkujących choroby lub śmierć” (cyt. za dziennikiem Sacramento Bee). Ustalając politykę inwestycyjną funduszu wzięto więc pod uwagę opinie m.in. American Heart Association i American Cancer Society, że podejmując współpracę z firmami tytoniowymi CalPERS naraziłby się na ryzyko kroku, który mógłby zostać niewłaściwie odczytany przez potencjalnych palaczy.

Nasuwa się wniosek, że etykę postawiono przed biznesem. W polszczyźnie słowo etyka spotykam coraz rzadziej. Nie występuje ono w języku polityków, zostało wyparte z języka rynku kapitałowego. Należę do obrońców Otwartych Funduszy Emerytalnych, lecz nie wyobrażam sobie prezesa zarządzającego funduszem Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego, który staje przed swoimi emerytami i oświadcza im cokolwiek. Może wśród przyczyn kryzysu OFE należy wymienić nie tylko błędy popełnione przy ich konstruowaniu, nie tylko kalkulacje budżetowe Jana Rostowskiego, nie tylko zamiary obecnego rządu odebrania przyszłym emerytom ich składek dla łatania nimi dziury w finansach państwa – także konsekwentne stawianie biznesu przed etyką, a z czasem polityki przed biznesem.

Ale sprawa nie jest aż tak prosta. Albowiem pod uwagę wzięto nie tylko etykę, także ideologię inwestowania społecznie odpowiedzialnego (Socially Responsible Investment), wspartą fałszywymi prognozami, że przemysł tytoniowy chyli się ku ruinie, że tylko patrzeć, jak zniknie. Słyszałem takie proroctwa już przed 20 laty. Decyzją CalPERS z 2000 r. sterowała nie tylko etyka, także błędne kalkulacje inwestycyjne. To one kosztowały fundusz (a właściwie jego uczestników) aż 3 mld USD. Niby niewiele, skoro jego środki wynoszą aktualnie 303,6 mld USD. Lecz najprawdopodobniej fundusze emerytalne nie zwiążą w przyszłości końca z końcem. CalPERS oficjalnie zakłada roczną stopę zwrotu z inwestycji na poziomie 7,5%, ale pospolitość skrzeczy: w ostatnim roku obrotowym uzyskano 0,61%, w poprzednim 2,4%.

CalPERS zyskał zasłużoną opinię rzecznika corporate governance. Owszem, może za daleko wyszedł na spotkanie idei inwestowania społecznie odpowiedzialnego, lecz przecież lepsze to, niż zaślepienie bezwzględnym podnoszeniem stopy zwrotu. Niemniej im słabsze CalPERS osiągał będzie wyniki, tym mniej nieba gwiaździstego nad nim będzie, tym mniej ładu moralnego w nim. Niepowetowana byłaby to szkoda!

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 14 stycznia 2017 r.

A teraz sprzedajcie akcje Banku Pekao SA przez giełdę!

Bank Pekao wraca „z ziemi polskiej do Wolski”… Jarosław Kaczyński nie ma słuchu, głosu, ani wiedzy ekonomicznej. Może ogłosić sukces repolonizacji polskiego sektora bankowego. Lecz być może rozczaruję zwolenników tezy, jakoby program repolonizacji banków był komponentem akcji wstawania z kolan. Autorstwo pomysłu należy do Jana Krzysztofa Bieleckiego. Był on w swoim czasie szczerym zwolennikiem umiędzynarodowienia finansów, nawet publicznie ogłosił tezę, że na czele grupy UniCredit może kiedyś stanąć Polak – ale z czasem mu przeszło.

Może otrzeźwiła go sprawa kredytów walutowych? W wywiadzie udzielonym mi w 2004 roku J K Bielecki , wówczas prezes Banku Pekao, wyraził opinię, że udzielanie kredytów walutowych osobom zarabiającym w złotych jest praktyką nieetyczną. Wcześniej podobny pogląd zaprezentował w udzielonym mi wywiadzie szef Banku Zachodniego WBK Jacek Kseń. Niezadługo później obaj menedżerowie opuścili swoje stanowiska (następcą dr. Ksenia został Mateusz Morawiecki), a kierowane przez nich banki zmieniły swoje nastawienie do tej kwestii. Bielecki, już jako przewodniczący Rady Gospodarczej (w jej skład wchodził wspomniany M. Morawiecki), pod wpływem doświadczeń lat 2008-2009 podjął ideę „udomowienia” banków należących do obcego kapitału. Co też dzieje się obecnie.

Z tym zastrzeżeniem, że to nie repolonizacja, ani udomowienie, a nacjonalizacja. Co oznacza większy wpływ polityków na gospodarkę, nowe posady dla stronników PiS, mniejsze szanse na wzrost gospodarczy, strumienie pieniędzy płynące na widzi-mi-się partii rządzącej. Bank Pekao trafił w ręce, do których nie mam zaufania: za dużo grzebią w moich kieszeniach.
Jest z tej sytuacji znakomite wyjście: sprzedając przez giełdę akcje należące do PZU SA i Polskiego Funduszu Rozwoju odniesiemy liczne korzyści.

Nie dojdzie do sytuacji, w której władztwo nad dwoma największymi bankami na polskim rynku skupione zostanie w jednym ręku. Otóż pakiety posiadane, bezpośrednio i pośrednio, przez Skarb Państwa nie dałyby tak silnego wpływu na oba banki, gdyby przynajmniej jeden z nich został rozproszony. Nawet silny akcjonariusz większościowy musi liczyć się z interesami mniejszości. Skarb Państwa czyni wyjątek od tej fundamentalnej zasady corporate governance. Nie liczy się z nikim i z niczym, robi co chce i nikomu: prawu, sądom, dobrym praktykom, Brukseli – nic do tego.
Pozbywając się akcji Banku Pekao SA ich obecni posiadacze (PZU SA i Polski Fundusz Rozwoju):
• Zarobią pieniądze, ponieważ w ofercie publicznej – jeśli zostanie umiejętnie przeprowadzona – uzyskają cenę wyższą od zapłaconej Włochom;
• Zapobiegną niebezpieczeństwu wykorzystania politycznych wpływów na bank, a zważywszy udziału Skarbu Państwa w PKO Banku Polskim – na cały sektor bankowy, ba, na stygnącą gospodarkę narodową;
• Dokonają rozproszenia akcjonariatu Banku Pekao SA; w trakcie prywatyzacji pakietu należącego do PZU i PFR, można będzie, mutatis mutandis, wykorzystać wiele elementów znakomicie przeprowadzonego przez ówczesnego ministra Skarbu Państwa Jacka Sochę upublicznienia akcji PKO Banku Polskiego;
Przeprowadzając prywatyzację udziałów PZU i PFR przez giełdę rząd umocni i rozwinie warszawską Giełdę Papierów Wartościowych, przywróci jej wigor i szansę rozwoju (co oznaczałoby jednak odejście od konsekwentnie prowadzonej polityki wygaszania GPW).

Czytaj także:
2015.01.15 Dzień franka

Dzień franka

Dzisiejszy dzień upłynął w cieniu szwajcarskiego franka. Bank centralny odstąpił od powściągania kursu narodowej waluty względem eura, frank wyskoczył pod niebiosa, giełdy świata zadrżały. A w Polsce posiadacze kredytów hipotecznych nominowanych w szwajcarskiej walucie zrozumieli, dlaczego bankowcy uporczywie używają terminu „denominowanych”, wszak w jednej chwili kredyty zostały zdenominowane o kilkadziesiąt lub kilkaset tysięcy złotych.

W lipcu 2011 r. napisałem artykulik, w którym zestawiłem historyczne wypowiedzi trzech wybitnych postaci polskiej bankowości – Jacka Ksenia, Jana Krzysztofa Bieleckiego i Wojciecha Kwaśniaka. Tekst wysłałem do poważnego dziennika, w którym toczono dyskusję o losie „frankowiczów”, czyli nieszczęsnych posiadaczy kredytów we frankach. Tekst nie został ogłoszony. Nie przystawał do linii obranej przez redakcję. Myślę, że warto przywołać go dzisiaj…

Frank i etyka

Czy kredyty hipoteczne w walutach obcych to produkt finansowy zgodny ze sztuką i etyką bankowości?

Pierwszy zasiał we mnie wątpliwości Jacek Kseń, wówczas prezes Banku Zachodniego WBK: „…klienci chcą nam zaufać. Dlatego, na przykład, nie sprzedajemy walutowych kredytów mieszkaniowych. Uważamy, że to ryzykowne, z punktu widzenia klienta, bo przecież nie spekuluje się na kursie walutowym przy dwudziestoletnim kredycie na mieszkanie, w którym się żyje. Jak można doradzać klientowi coś takiego tylko po to, by przejściowo zapłacił niższe odsetki? Skoro chcemy, by klienci nam ufali, nie będziemy im proponować takich produktów” (w wywiadzie dla Gazety Bankowej 14 VI 2004).

Dr Kseń postawił problem jasno (niemniej po kilku latach także jego bank wszedł na ścieżkę hipotecznych kredytów walutowych). Podobnie wywiódł Jan Krzysztof Bielecki, wówczas prezes Banku Pekao: „…produkty hipoteczne … są najlepszą metodą budowania długoterminowej relacji z klientem. Zaciągnięcie kredytu hipotecznego jest … może najważniejszą decyzją finansową w życiu klienta. Dlatego przywiązujemy szczególną wagę do etycznej strony tego biznesu. O, proszę spojrzeć: profesor Paul H. Dembinski wydaje periodyk poświęcony etyce w finansach. Bardzo ciekawe! On mieszka w Genewie, ale jakby mu powiedzieć, że zarabiacie państwo w złotych, a pożyczacie we frankach szwajcarskich, to byłby zaskoczony i uznał was za wyjątkowych ryzykantów” (wywiad dla Gazety Bankowej 8 VIII 2004).

Chociaż ocena kredytów hipotecznych w walutach obcych jako ryzykownych i nieetycznych była wśród bankowców osamotniona, oni sami zachowali należytą przezorność. Kilka dni przed zakończeniem chwalebnej misji na stanowisku Generalnego Inspektora Nadzoru Bankowego Wojciech Kwaśniak wyznał: „Zrobiłem … analizę, w jakiej walucie się finansują władze banków – mogłem to sprawdzić, bo mamy raporty nt. transakcji stron powiązanych z bankiem. Okazało się, że zdecydowana większość członków bankowych władz bierze kredyty w złotych. I to nawet w tych bankach, które swoim klientom – przypuszczam, że o znacznie niższych dochodach niż bankowcy – i na bardzo długie okresy, oferują kredyty obciążone nie rozumianym często przez klienta ryzykiem kursowym, a także ryzykiem stopy procentowej z innego rynku” (wywiad dla Przeglądu Corporate Governance 2007 nr 2).

Nie tylko kredytobiorcy winni są swojemu losowi! Co nie oznacza, by ich kłopotami obciążać podatnika. Albowiem wówczas o pomoc wystąpią do budżetu inwestorzy, którzy stracili pieniądze na akcjach wydmuszek rekomendowanych przez analityków…

Spadające gwiazdy [2005]

Prezesi działający wbrew porządkowi korporacyjnemu tracą posady, reputację, majątki, nawet wolność.

Przed kilku laty w Stany Zjednoczone dotkliwie uderzyła pierwsza fala skandali korporacyjnych. Zmiatała spółki, jak Enron i WorldCom. Jej reperkusje dotarły do Europy, zahaczając o Ahold, Parmalat. Przyczyna kataklizmu została określona jednoznacznie. Nazwano ją kreatywną księgowością. W istocie rzeczy chodziło o pospolite oszustwa. Obecnie przez korporacyjną Amerykę przewala się druga fala skandali. Ta zmiata menedżerów, zwłaszcza prezesów wielkich korporacji (aczkolwiek, powracając, może zabrać ze sobą także rady nadzorcze). Tym razem przyczyny kataklizmu są bardziej zróżnicowane, ale za każdym razem można w tle dostrzec znajome motywy. Są nimi działania lub zaniechania wbrew porządkowi korporacyjnemu.

Uosobieniem obecnego kataklizmu może stać się Maurice Greenberg, legendarny prezes AIG. W krainie ubezpieczeń był gigantem, przez dziesięciolecia stał na czele największego towarzystwa, a zaufanie, jakie powszechnie w nim pokładano, promieniowało na światowe rynki. Ostatnio Greenberg (znany jako „Hank”) został upokorzony po kilkakroć: stracił posadę prezesa AIG, następnie ustąpił z funkcji przewodniczącego rady, a teraz, podczas przesłuchań, odmówił odpowiedzi na pytania. Nawet na dotyczące nazwy towarzystwa, jakim kierował. Wcześniej poeta mógłby fantazjować: Mówimy „AIG”, myślimy „Greenberg” – i na odwrót. Będziemy jednak raczej mówić „Greenberg”, myśląc „przekręt”.

Trwa śledztwo, ile tych przekrętów było. Chodzi o swoiste kontrakty reasekuracyjne, a raczej o wadliwe księgowanie jako takowe czynności, których istotą było raczej polerowanie wyniku finansowego. Partnerem AIG było towarzystwo General Re, zależne od Berkshire Hathaway, za którym stoi legenda naszych czasów, Warren Buffett. Okazuje się, że nie wie on o niczym! Przynajmniej tak utrzymuje. Postawione tu przed rokiem pytanie „Czy Warren Buffett musi odejść?” nie straciło na aktualności.

Lecz sprawa wcale nie jest jednoznaczna. Zarzuty, że AIG przez kilkanaście lat dokonywała błędnych zapisów księgowych, w sumie na przynajmniej 1,7 mld USD – nie zostały jeszcze dowiedzione. Natura umów AIG z partnerem reasekuracyjnym General Re jest na tyle skomplikowana, że nieprawidłowości nie wychwycili ani biegli rewidenci, ani nadzór ubezpieczeniowy. Zresztą w USA nie dorównuje on dalece sprawnym, scentralizowanym nadzorom nad bankami i nad rynkiem papierów wartościowych. Jest bowiem sprawowany przez 51 lokalnych podmiotów poszczególnych stanów i stołecznego dystryktu Columbia, które nie koordynują dostatecznie swoich poczynań.

Mnożenie znaków zapytania nie zmienia postaci rzeczy: Greenberg został skompromitowany, Buffett dotknięty, pozycja AIG zachwiana, a nowojorski prokurator Eliot Spitzer publicznie rzuca mocnymi słowami (pomiędzy nimi, „oszustwo” należy do łagodnych). Miewa on często rację, ale jego retoryka i maniera stawiania oskarżeń przed dowodami upodobnia go do naszych zuchów z komisji do spraw Orlenu, którzy także wiedzą, że łatwiej wygrywać przed (wpierw podjudzoną) opinią publiczną, niż przed sądem. Co nie zmienia postaci rzeczy: także przed sądem zwolennicy corporate governance wygrywają. Niedawno został skazany Bernie Ebbers, były prezes WorldComu, kiedyś jeden z symboli korporacyjnej Ameryki. Zapewne już niebawem podzielą jego los Kenneth Lay i Jeffrey Skilling z Enronu.

Przyczynami upadków prezesów wcale niekoniecznie są oszustwa. Otóż współcześnie wystarczy popełnić byle występek przeciwko porządkowi korporacyjnemu. Carleton S. („Carly”) Fiorina złamała opór mniejszości przeciwko megafuzji; przyszło jej za to zapłacić utratą stanowiska, kiedy wynik rozczarował większość. Harry C. Stonecipher, przywołany z emerytury dla odbudowy standardów etycznych u Boeinga, niebawem złamał jeden ze standardów, nawiązując romantyczną korespondencję elektro z podwładną (jeszcze kilka lat temu nie przywiązywano znaczenia do takich drobiazgów, dzisiaj to już nie są drobiazgi). Philip Purcell, prezes Morgan Stanley, ogłosił decyzje kadrowe, które współpracownicy uznali za nieprzejrzyste, mocno kontrowersyjne, więc zbuntowali się. Być może zanim harmider opadnie, Purcell straci posadę, a reputację już stracił (bo cóż to za menedżer, który daje powód do rebelii przeciwko swojemu przywództwu?).

Czy czasy tak się zmieniły? Czy stawiamy przed menedżerami coraz, coraz wyższe wymagania? Czy też to oni zbiesili się, stracili wstyd i umiar, chciwie zgarniając pod siebie pieniądze, nawet ze szkodą dla spółek? Eliot Spitzer niedawno napisał: Wśród prezesów nie działa kodeks honorowy, w spółkach nie działa funkcja nadzorcza rady, a samoregulacja okazała się całkowitym nieporozumieniem. Głoszę pochwałę samoregulacji, lecz ostrzegam: gdzie ona zawodzi, tam wkracza prokurator. Voila!

Tekst ogłoszony 2 maja 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czas etyki [2005]

Rolę strażnika etyki w spółce powierza się radzie nadzorczej – kłębowisku konfliktów etycznych.

Zewsząd słychać, jak skrzypią pióra. To skryby mozolnie spisują tak zwane kodeksy etyczne firm, branż, a nawet całej gospodarki. Dyżurni etycy kraju wręcz nie mogą sprostać zamówieniom, więc wspomagają ich bystrzaki od public relations. Wielu z nich można byłoby wysłać do Sevres pod Paryżem, by obok wzorca metra dyżurowali na zmianę jako wzorce etyki. Wierzymy przy tym żarliwie, że nieodzownym warunkiem działania zgodnego z etyką jest wcześniejsze spisanie wskazówek, jak należy postępować. Liczy się magia słowa pisanego. Bijemy przed nim czołem, co jest przejawem zwątpienia we własną zdolność oceny, kiedy w praktyce mamy do czynienia z działaniem etycznym naprawdę, a kiedy – z etycznym inaczej. Najlepiej, żeby ktoś rozstrzygał to za nas wszystkich. Stąd moda na kodeksy etyczne.

Prawnicy szanują termin „kodeks” i protestują przeciwko nadużywaniu go. W polskiej praktyce prawodawczej nazwa „kodeks” bywa stosowana bardzo wstrzemięźliwie. Nadaje się ją wyłącznie szczególnie ważnym aktom prawnym rangi ustawowej wyczerpująco regulującym obszerną dziedzinę spraw. Zbiory zasad etycznych, choćby i doskonałe, nie dorastają do miana kodeksów. Dlatego Stowarzyszenie Sędziów Polskich Iustitia przyjęło zbiór zasad – a nie kodeks! – postępowania sędziów; dlatego Związek Banków Polskich przed kilku laty odstąpił od pierwotnej nazwy „kodeks”, krzewiąc obecnie „zasady” dobrej praktyki bankowej.

Zbiory zasad etyki biznesu kreowane są na trzech poziomach. Jeden to firma, drugi – branża, trzeci – gospodarka. Widziałem wiele korporacyjnych zbiorów zasad etyki. Niekiedy bywa to zgoła bezwartościowy kwit, natrętny spis powinności pracowniczych, raczej załącznik do regulaminu pracy, niż definicja wartości, jakimi kieruje się firma. Niekiedy bywa to światły dokument, wskazujący pożądany kształt stosunków pomiędzy firmą, jej pracownikami, konkurencją, klientelą, organami administracji i nadzoru. Tylko takie podejście do sprawy sprzyja kreowaniu właściwych zachowań pracodawcy i pracowników, buduje wartość firmy, wzmacnia jej wizerunek.

Branżowe zasady etyki służą dwojakim celom: budowaniu wizerunku branży i cywilizowaniu wśród jej uczestników zasad konkurowania. Łatwiej tworzyć korporacyjne standardy etyczne, niż standardy branżowe, ponieważ ich pojemność nie została dotąd określona. Dla przykładu: piszę tutaj w kółko, że szanujący się biegły rewident nie powinien podejmować się badania ksiąg w sytuacji, kiedy o jego wyborze decyduje nie rada nadzorcza lub walne zgromadzenie, a sam zarząd spółki. Uważam, że wpływ zarządu na wybór audytora jest niepożądany i szkodliwy, a przy tym rodzi ogromne ryzyko nie tylko dla akcjonariuszy, także dla biegłego rewidenta (przekonał się o tym Andersen). Czy jednak taka wskazówka powinna znaleźć się wśród zasad etyki branży?

Inny przykład: uważam, że nieetyczne jest przyznawanie nagród za pieniądze. Różne organizacje przyznają liczne nagrody, za które nagradzani suto płacą. Niekiedy płaci się nawet za samo zgłoszenie do nagrody. Płaci się temu, kto zgłasza. I temu, kto zgłoszenia rozpatruje. W takim procederze uczestniczą (w charakterze nagradzanych) firmy skądinąd szacowne, słynące z doskonale napisanych kanonów etyki firmowej. Lecz jak rozstrzygnąć ten problem? Nową konwencją międzynarodową o zwalczaniu nagród za pieniądze? Czy raczej cichą zmową środowisk biznesowych przeciw hucpie?

Corporate governance podpowiada, by funkcję strażnika etyki w spółce powierzyć radzie nadzorczej. Lecz sprawa nie jest prosta. W polskich realiach rada jest kłębowiskiem konfliktów etycznych. Niby kieruje się ona interesem spółki, lecz przecież jej członkowie często pragną wyrwać postaw sukna na korzyść akcjonariuszy, których reprezentują. Bywa, że inwestor strategiczny godzi się na obecność w radzie nadzorczej członków niezależnych – acz pod warunkiem, że będą to „jego” niezależni (jak godzi się na wybór rewidenta do spraw szczególnych, jeżeli będzie to „jego” rewident). Nierzadko członkom rady brak kwalifikacji niezbędnych do prawidłowego wykonania powierzonych im zadań. Niekiedy ukrywają oni powiązania ze spółką lub członkami zarządu. Niekiedy biorą na siebie zbyt wiele zobowiązań, by móc je rzetelnie wykonać.

Budowę profilu etycznego spółki należy przeto zaczynać od wyprowadzania z rad nadzorczych potencjalnych konfliktów etycznych. Zasady dobrej praktyki słusznie wymagają od członków rady wykształcenia, doświadczenia zawodowego i życiowego, wysokiego poziomu moralnego (cokolwiek to oznacza) i możliwości poświęcenia pracy w radzie niezbędnego czasu. Miernik staranności, oparty na wymogu zawodowego charakteru działalności, ma także wymiar etyczny. Od członków organów spółki możemy więc wymagać staranności w dochowywaniu etycznych norm zawodowych.

Tekst ogłoszony 28 marca 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Sposób na kobiety [2004]

Dość lamentowania na temat niskiej reprezentacji kobiet w radach nadzorczych. Czas podjąć działania!            

W Irlandii ogłoszono sprawozdanie dotyczące udziału kobiet w radach nadzorczych 100 największych spółek. Na 810 stanowisk w tych gremiach, tylko 40 piastują kobiety. Przeprowadzono także ankietę wśród przewodniczących rad nadzorczych i prezesów zarządów. 78 procent z nich nie prowadzi polityki zmierzającej do zwiększenia reprezentacji kobiet w radach; 76 procent nawet nie przewiduje podejmowania starań w tym kierunku. Badani widzą przyczyny niskiej reprezentacji kobiet na korporacyjnych szczytach w wadach samych kobiet: niewiele jest ponoć takich, które spełniają wysokie wymogi kwalifikacyjne, a jeżeli już spełniają je, nie zabiegają o awans. Z kolei same kobiety patrzą na sprawę inaczej. Ich zdaniem, wina leży po stronie spółek, które nie wiedzą, jak wyszukać i promować odpowiednie kandydatki. Twierdzą one, że kobiety, owszem, nie zabiegają o awans do rady, a zniechęca je do tego stereotyp, iż rada do męski świat. Tylko 23 procent mężczyzn, w porównaniu z 64 procentami kobiet, dostrzega różnice w stylu przywództwa sprawowanego przez kobiety.

Irlandia nie jest pierwszym krajem, w którym podjęto badania nad udziałem kobiet w radach i zarządach spółek. Impuls do refleksji na ten temat wyszedł ze Skandynawii. Same raporty wprawdzie pomagają zdefiniować problem, ale nie przyczyniają się do jego rozwiązania. Podejmowane są jednak wysiłki w kierunku skłonienia spółek przynajmniej do rozpatrywania kobiecych kandydatur w wyborach do rad nadzorczych. Calvert, największe amerykańskie towarzystwo grupujące fundusze inwestycyjne kierujące się zasadami odpowiedzialności społecznej (socially responsible mutual fund), ogłosiło swoje zamiary w kwestii głosowania na walnych zgromadzeniach spółek, w których fundusze są udziałowcami. Wezwano dziesięć spółek (6 notowanych na NYSE, 4 na NASDAQ) do podjęcia kroków zmierzających ku rutynowemu włączaniu kobiet i przedstawicieli mniejszości do grona kandydatur w wyborach do rad nadzorczych.

Calvert kieruje się m.in. pragnieniem tworzenia takich rad nadzorczych, które wyglądają jak Ameryka, czyli w połowie złożone są z kobiet, w jednej czwartej z mniejszości. Droga do tego daleka. W amerykańskich radach kobiety stanowią tylko 10 procent, a mniejszości 8,8 procent. Towarzystwo wyznaje zasadę (widocznie podzielaną przez jego uczestników, skoro inwestują w nim pieniądze), że spółki, których rady lepiej odzwierciedlają strukturę pracowników i klientów, są bardziej predestynowane do sukcesu. Przede wszystkim jednak, towarzystwo wywiera nacisk na spółki, by komponowały one rady złożone w większości z członków niezależnych.

Wiele zależy od języka, jakim posługują się korporacje. Z czasem przenika on do umysłów, kształtuje obraz świata. Towarzystwo przyjęło dokument, którego nazwy nawet nie śmiem przełożyć na polski, tak bardzo odbiega ona od naszych utartych schematów: Calvert’s Model Corporate Governance and Nominating Committee Charter Language on Board Diversity. Są już przykłady spółek i instytucji stanowych, które przejęły ów model języka traktującego o różnorodności rad. W ostatnich latach Calvert zgłaszał projekty uchwał zmierzających do zapewnienia większej różnorodności składu rad nadzorczych na walnych zgromadzeniach siedmiu spółek. Prezes towarzystwa wysłała do 600 spółek apele zachęcające do wprowadzania do rad kobiet i kolorowych.

Zapewne wielu wzruszy ramionami: apele nie pomogą, a reszta to też głupoty. Spółki są po to, by przynosić zyski, a nie po to, by dowartościowywać kobiety, kolorowych i jakieś tam mniejszości. Zresztą w Polsce nie ma kolorowych, a słowo „mniejszość” często budzi nieprzychylne skojarzenia. Nikt dotąd nie wykazał, że spółka, która docenia kobiety, osiąga lepsze wyniki. Nikt także nie wykazał, że fundusze inwestujące w sposób społecznie odpowiedzialny przynoszą wyższy zwrot na kapitale. Kiedy kościół zaangażował się w pewne przedsięwzięcie, mowa była o inwestowaniu w duchu jego społecznego nauczania. W polskich realiach takie ideolo sprowadza się do bojkotu akcji Unimilu.

Niemniej coś jest na rzeczy. Żywię przekonanie, że udział kobiet w radach nadzorczych, zarządach i gremiach kierowniczych jest korzystny, gdyż wzbogaca różnorodność kultur i punktów widzenia rozpatrywanych zagadnień. Dostrzegam także sens społecznej odpowiedzialności biznesu i etycznego inwestowania. Społeczna odpowiedzialność, etyka, przyzwoitość, rzeczywiście wzbogacają gospodarkę. Nie są one przydatkami do biznesu (zdaniem niektórych – zbędnymi); są jego fundamentami. Rzecz jasna, chodzi nie o to, by pod tymi słusznymi hasłami marnotrawić pieniądze akcjonariuszy na jakieś ekstrawagancje, lecz o to, aby wzbogacając spółki – wzbogacić akcjonariuszy. Społeczna odpowiedzialność nie jest pozycją bilansu, ale umiejętnie stosowana może zaważyć na liczbach w jego ostatniej linijce.

Artykuł ukazał się w Gazecie Bankowej 16 lutego 2004 r.

Whistleblowing tworzy wartość [2003]

Standardem współczesnej kultury korporacyjnej jest ochrona pracownika ujawniającego nieprawidłowości.

Zarząd, kontrola wewnętrzna, rada nadzorcza, biegły rewident, akcjonariusze, aparat państwowy coraz śmielej wdzierający się do spółek, na koniec prasa… To wszystko nie wystarczy, by zapobiec nieprawidłowościom, nadużyciom, błędnym przedsięwzięciom, a nawet – by wykryć je w porę. Nierzadko pierwszy sygnał pochodzi od pracownika. Stąd udział pracowników w przeciwdziałaniu nieprawidłowościom jest nie do przecenienia. To ich inicjatywa i zaangażowanie ułatwią stworzenie systemu wczesnego ostrzegania. Dlatego we współczesnej kulturze korporacyjnej jest coraz więcej miejsca na zjawisko nazywane po angielsku „whistleblowing”.

Nie znalazło ono do tej pory swojego odpowiednika nie tylko w Polsce, lecz nawet w polszczyźnie. Whistleblower to dosłownie ten, kto dmie w gwizdek; w przenośni – ten, kto bije na trwogę w dzwony lub tarabany, lub uruchamia syrenę alarmową, by ujawnić nieprawidłowości. Wielki słownik angielsko–polski PWN i Oxford University Press pod hasłem whistle–blower (częściej spotykam się z łączną pisownią) podaje jedno słowo: informator, oraz dobry przykład: who was the whistle–blower on that tax dodge? (kto ujawnił to oszustwo podatkowe?). Przypuszczam, że w Polsce osoba ujawniająca kant, a nawet oszustwo podatkowe, zostanie obelżywie przezwana donosicielem. Chodzi mi po głowie myśl paskudna, że jest to jedna z różnic między nami a protestantami. My mamy źle pojętą lojalność szwoleżerów, oni mają kanony etyki korporacyjnej.

W anglosaskiej kulturze biznesu standardem jest obecnie ochrona pracownika ujawniającego informacje mogące służyć wykryciu oszustwa lub zwyczajnych nieprawidłowości. W 1998 r. Wielka Brytania przyjęła Public Interest Disclosure Act, dający informatorom daleko idącą ochronę. Prace nad podobnym rozwiązaniem prowadzone są m. in. w Holandii i Niemczech. W USA ochronę informatorów przewiduje Sarbanes–Oxley Act. W niektórych krajach spółki, antycypując wejście w życie stosownych przepisów, same przyjmują programy ochrony informatorów. Należyte traktowanie pracowników ujawniających nieprawidłowości jest ważnym elementem polityki rozpoznawania ryzyka. Stąd wprowadza się wewnętrzne zbiory zasad postępowania, zachęcające zespół do podnoszenia alarmu, ilekroć pracownik poweźmie podejrzenie malwersacji, zaboru mienia, korupcji, bądź kantu.

Towarzyszy temu przekonanie, że ochrona informatora to ostatnia już rubież obrony przeciwko nadużyciom. Martin de Pous z Caux Round Table – stowarzyszenia krzewiącego etykę biznesu – radzi, by spółka raczej cofnęła się o krok budując system organizacyjny oparty o wartości etyczne i moralne, co sprawi, że whistleblowing ostatecznie okaże się zbędny. Pozwoliłoby to zapobiec katastrofom Enronów i Aholdów (cytuję za CFO Europe). Enron został przywołany nie bez powodu. Alarm podniosła tam pracownica korporacji Sherron Watkins. Daremnie, jeżeli pominąć, że swoją postawą zasłużyła na tytuł Człowieka Roku 2002 tygodnika Time. Rok wcześniej, w sierpniu 2000 r. James Bingham z Xeroxa zadął w gwizdek, że jego spółka zawyża dochody. Miał rację. Został wylany.

Pod wpływem tych doświadczeń wpływowe pismo Fortune radziło menedżerom, by na użytek kontroli wewnętrznej korzystali z szeregowych pracowników. To oni, nie zarząd, rada, nawet akcjonariusze, najwięcej stracą na upadku spółki: miejsce pracy, środki w zakładowym funduszu emerytalnym, opcje na zakup akcji. Wobec tego właśnie pracownicy są najbardziej wyczuleni na niebezpieczeństwa zagrażające spółce. Ale jak przekonać menedżerów, że whistleblowing to nie rozrabiactwo, ani donosicielstwo, ale działalność kreująca wartość? Z własnych doświadczeń menedżerskich wiem, że gwizdek wcale nie zawsze bywa używany w dobrej wierze; że dmą w niego także nawiedzeni, świrusy i świnie.

Ostatnio w gwizdek zadął członek zarządu Totalizatora, który wcześniej złożył rezygnację. Jego zdaniem, w spółce źle się dzieje, przetarg został ewidentnie ustawiony, zapłacono majątek za jakąś bzdurną opinię, zakłada się fundację mającą służyć okradaniu spółki i jej właściciela, Skarbu Państwa. Nie wiem, czy to prawda, czy kalumnie; że Totalizatora w przeszłości oskubywano, dobitnie świadczy przypadek jednego z byłych prezesów, którego proces powinien nareszcie wejść na wokandę. Czytam jednak, że przez dwa miesiące rada nadzorcza zrobiła niewiele dla wyjaśnienia sprawy. Uważam to za skandal. Nic dziwnego, że ludność plotkuje, jakoby miejsca w radach były synekurami, obsiadanymi tylko przez kamratów aktualnego ministra. Wiem, że to bzdura; że w radach nadzorczych Skarb Państwa bywa reprezentowany przez korpus dobrych fachowców. Niemniej postawa członków rady nadzorczej Totalizatora zasługuje na napiętnowanie. Ta spółka nie ma szczęścia do nadzorców. Ta spółka nie ma także szczęścia do właściciela. Lecz to już inna historia…

Tekst został ogłoszony 19 maja 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Zobacz także:
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2005.08.08 Między radą a spółką