Archiwa tagu: interes spółki

Prezes w sypialni (przez dziurkę od klucza)

W magazynie Chief Executive czytam, że afera #MeToo wprowadziła corporate governance na ścieżkę prowadzącą z sali obrad rady dyrektorów do sypialni prezesa. Po angielsku brzmi to lepiej: sala obrad rady to boardroom, sypialnia to bedroom. W podobną grę słowną zabawiono się niegdyś w Australii, porównując salę obrad – boardroom do sali balowej – ballroom. Wtedy (w raporcie Hilmera, 1993) zwrócono uwagę na miernotę, bierność, rutynę rad dyrektorów. Dzisiaj górę bierze troska o wyniki spółek. Zdaniem niektórych, wpływ na sytuację spółki ma sytuacja w sypialni prezesa. W interesie czystości obrotu wypada zaglądać pod kołdry.

David F. Larcker, profesor Uniwersytetu Standforda, prowadzi więc badania nad pożyciem małżeńskim menedżerów. Rozumuje on następująco: nic bardziej boleśnie nie dotyka spółki i jej akcjonariatu, zarazem nic nie dotyka bliżej sedna corporate governance, niż nagłe odejście prezesa. Niekiedy (Boeing, Hewlett-Packard) dochodzi do tego na skutek relacji pozamałżeńskich. W wielu innych sytuacjach – na tle rozpadu małżeństwa. Prof. Larcker nie zakłada, że prezesi są szczególnie podatni na rozwody, ale zwraca uwagę, że wykonują oni stresująca pracę, czasochłonną i związaną z rozjazdami, co może wywrzeć spływ na sprawy rodzinne. Często udaje się im zgromadzić spory majątek, także w postaci akcji zarządzanej spółki, zatem odejście prezesa może wywołać ryzyko zmiany tytułu własności pokaźnego pakietu papierów. Może to owocować zmianą układu właścicielskiego. Rozwody, zwłaszcza w wyższych sferach, są kosztowne.

Zaobserwowano, że rozpad małżeństwa może pociągnąć za sobą rozwód prezesa z zarządzaną przezeń spółką. Znane są przypadki rezygnacji menedżerów osadzonych w spółce od lat, ale wciąż dalekich wiekowi emerytalnemu. Tutaj pojawia się problem dla rady: musi ona mieć na względzie interes spółki i akcjonariatu, czyli mieć oczy i uszy otwarte, zarazem musi powstrzymywać się od ingerowania w sprawy osobiste menedżerów. Można to porównać do sytuacji związanych ze zdrowiem menedżera: jeden ujawni prawdę o swojej chorobie i szansach powrotu do zdrowia, inny będzie milczeć. W tle jest problem sukcesji władztwa. I problem własności akcji spółki.

Znany jest przypadek w Procter & Gamble: w 2010 r. prezes A.G. Lafley ustąpił w związku z głośnym, gorszącym opinię rozwodem. Kiedy sprawa ucichła, a on wyszedł z niej czysto, w 2013 r. mógł powrócić na stanowisko. Niemniej chyba żadna spółka nie ma planu sukcesji na wypadek konieczności ustąpienia prezesa z powodu skandalizującego rozwodu, ani planu postępowania na wypadek, że prezes sypnie papierami na opłacenie prawników. Jest także ryzyko reputacyjne: miliarder Steve Wynn (Wynn Casinos z Las Vegas) dwukrotnie rozwodził się z Elaine, także miliarderką i miłośniczką sztuki, ale to na niego, i na jego firmę, spadło odium. Wkrótce zawarł kolejne małżeństwo, ale ostatnio jego nazwisko pojawiło się w kontekście #MeToo.

Media lubią zdobywać pikantne newsy zaglądając do sypialni menedżerów przez dziurkę od klucza. Rada nie może korzystać z tej techniki pozyskiwania informacji, zatem często dowiaduje się ostatnia. Wszak pisał Peter Ustinov, że kulturalni ludzie nie przypominają w dzień, jak wyglądali w nocy. Ponadto, wszyscy znamy główną przyczynę rozwodów – jest nią niezmiennie ślub.

W Polsce rozwody menedżerów nie wyrządzają spółkom znaczących szkód reputacyjnych, ani nie skutkują gwałtownymi zmianami stosunków własnościowych. Lecz ludzie nie są chorzy i przecież romansują. W znanej spółce energetycznej kosztowało to prezesa utratę stanowiska i opinii, ale jego partnerka zapłaciła za aferę życiem. W spółce wydobywczej anonim oskarżył członka zarządu o małżeńską niewierność. Prezes wynajęła detektywów, którzy śledzili delikwenta w okresie świąt Bożego Narodzenia i Nowego Roku; młoda kobieta nie była świadoma, że ten czas spędza się raczej z rodziną. Za to w spółce aspirującej do miana narodowego czempiona prezes tak polubił sekretarkę, że awansował ją ponad kwalifikacje, a dwaj jego zastępcy na zmianę czerpali rozkosze z jednego źródła. Rada nadzorcza o tym nie wiedziała, albo nie chciała wiedzieć.

Niemniej bystry obserwator z zewnątrz dostrzegł te zjawiska i zwrócił się do pani od lat związanej ze spółką, szanowanej i cieszącej się doprawdy pierwszorzędną reputacją: – Pani pracuje w burdelu! – Może i owszem – odparła dystyngowana dama. – Ale w back office.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 25 kwietnia 2018 r.

Członek z ramienia

Rygorystyczne podejście do wymogu czystości etycznej członków rady nadzorczej wpędziło nas w pułapkę.

Rada nadzorcza nie jest strażą etyki korporacyjnej, ponieważ sama grzęźnie w konfliktach interesów. Pierwszym z przykładów jest idealistyczne założenie, że członkowie rady działają samodzielnie, nie kierując się partykularnym interesem żadnego z akcjonariuszy. Otóż bywa przeciwnie, wielu nadzorców działa w interesie tego z akcjonariuszy, który obsadził ich w radzie jedynie po to, by doglądali jego spraw. Właśnie dlatego prawo poddało zakazowi zajmowania się, bez zgody spółki, interesami konkurencyjnymi, tylko członków zarządu. Spośród nadzorców dotyka on jedynie członków rady wybranych do niej w drodze głosowania oddzielnymi grupami, jeżeli zostali delegowani przez swoją grupę do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru.

Wobec tego nie należą do rzadkości członkowie rady nadzorczej otwarcie występujący w niej z ramienia któregoś z akcjonariuszy. Spółki przyjmują to do wiadomości, nawet na swoich witrynach internetowych niekiedy prezentują te osoby jako „członków z ramienia”. Pomijam anatomiczną osobliwość takiego statusu; jest ona wykpiwana, jak gdybyśmy nie dopuszczali do świadomości, że stosunek zaufania między poważnym inwestorem i poręczonym przezeń członkiem rady bywa przecież stanem naturalnym. Gra toczy się o pieniądze.

W teorii członkowie rady nadzorczej mają działać nie dla dobra poszczególnych akcjonariuszy, a w nadrzędnym interesie spółki. Pytanie, gdzie szukać wykładni owego nadrzędnego interesu. Skłaniam się ku poglądowi, że jego wyrazem są uchwały walnego zgromadzenia. Lecz sprawa jest złożona, gdy na walnym dochodzi do konfliktu w łonie akcjonariatu. A gdy walne podejmie uchwałę o rozwiązaniu spółki po przeprowadzeniu likwidacji, czy komuś aby nie wpadnie do głowy, że godzi ona w prawnie chroniony interes owej spółki?

Zjawisko członków z ramienia, działających otwarcie lub skrycie w interesie swoich mocodawców, spowodowało kontrakcję w postaci wprowadzania do rad nadzorczych członków niezależnych. To z kolei wywołało spory o naturę niezależności, padały w nich obłudne argumenty, że niby wszyscy niezależni są niezłomnymi przymiotami charakteru, bądź że niezależny nie jest nikt, kto za posługę w radzie pobiera wynagrodzenie. Jedni dowodzą słusznie, że chodzi o niezależność przede wszystkim od zarządu spółki, inni, że od jej akcjonariuszy. Doszliśmy do absurdu przyjmując za kryterium niezależności (sformułowane w ustawie o biegłych rewidentach, jedynym akcie prawnym podejmującym ten temat, którego Ksh nie dostrzega) brak akcji nadzorowanej spółki. Rygorystyczne podejście do wymogu czystości etycznej członków rady nadzorczej wpędziło nas w pułapkę.

W praktyce od niezależnych wymaga się przede wszystkim, by nie sprawiali kłopotów, nie obnosili się z niezależnością, podporządkowali się większości. Skarb Państwa obcesowo usunął z rady Orlenu nazbyt niezależnego Raimondo Egginka, co wywołało oburzenie rynku. Sam byłem kiedyś zgłaszany przez inwestorów instytucjonalnych do rad nadzorczych Orlenu i PKO Banku Polskiego. Skarb Państwa zablokował moją kandydaturę i nieoficjalnie komentował: „Skoro rynek chce niezależnego członka rady, będzie to nasz niezależny”.

Na tym nie koniec kłopotów z członkami z ramienia. Dzięki członkostwu w radzie pozyskują oni informacje o najbardziej wrażliwych sprawach spółki. Niekiedy można odgrodzić członka rady nadzorczej od niektórych kategorii danych wymogiem posiadania przezeń certyfikatu dostępu do informacji niejawnych. W innych przypadkach spółka nie może odmówić członkowi rady nadzorczej pełnych, szczegółowych informacji powołując się na to, że pracuje on dla konkurencji i udostępnia jej pozyskiwane dane.

Owszem, znane są przypadki uzasadnionych i cywilizowanych ograniczeń, gdy spółka w ostrym konflikcie z ważnym akcjonariuszem odmawiała wysyłania członkom rady materiałów na posiedzenia, udostępniając je w swojej siedzibie w wyznaczonych dniach i godzinach. A przy tym blokowała możliwość ich kopiowania. Było to szczególnie dolegliwe dla zagranicznych członków rady. Lecz są to przecież półśrodki, nie da się po posiedzeniu zresetować mózgu członka rady wynoszącego ze spółki wszystko co zapamiętał (i zanotował na posiedzeniu, kiedy zakaz robienia notatek już nie obowiązuje). Za to gdy taki inwestor opuszcza akcjonariat, członkowie rady z jego ramienia karnie składają rezygnację z rady. Są jak hinduskie wdowy idące na stos po śmierci małżonka. I dobrze.

Tekst ogłoszony 24 sierpnia 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2003.06.23 Niezależni: odrzut z importu
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Członek z ramienia [2006]

Nie pomagają zaklęcia o nadrzędności interesu spółki: niektórzy wyżej stawiają interes inwestora.

Teoretycy są zgodni: członek rady nadzorczej zobowiązany jest działać w interesie spółki, nadrzędnym względem interesów poszczególnych akcjonariuszy. Nie jest on przedłużeniem ramienia akcjonariusza, któremu zawdzięcza wybór. Nawet akcjonariusza większościowego. Praktycy mają z tym kłopot. Jest otóż zjawiskiem powszechnym, że członkowie rad nadzorczych bywają powiązani z którymś z akcjonariuszy. Często są przez niego zatrudnieni. Otrzymują od niego instrukcje. Zdają mu sprawozdania, nie tylko z przebiegu posiedzeń, także z sytuacji w spółce. Dzięki temu ten z akcjonariuszy, który ma w radzie swojego człowieka, jest w sytuacji odmiennej od reszty, ponieważ dysponuje pełniejszymi, bardziej aktualnymi, informacjami o spółce. Oraz wywiera wpływ na podejmowane w niej decyzje.

Prawo sankcjonuje ten stan rzeczy. Dopuszcza wyznaczanie do spółek przez niektóre podmioty „reprezentantów”. Dopuszcza, by statut przyznał indywidualnie oznaczonemu akcjonariuszowi prawo powoływania lub odwoływania członków rady nadzorczej lub zarządu spółki akcyjnej. Dopuszcza wybór członków rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Prawo godzi się zresztą na partykularyzację nie tylko rady nadzorczej, także zarządu spółki, także w postaci oddawania miejsc w zarządach osobom wybranym przez pracowników. „Wyznaczony”, „powołany”, „wybrany” do rady nadzorczej – niekoniecznie przez akcjonariuszy! – prawdopodobnie będzie „członkiem z ramienia” tego, kto go wyznaczył, powołał lub wybrał. Mniejsza o anatomię; sam wielokrotnie słyszałem na posiedzeniach rad nadzorczych, jak ktoś z członków rady deklamuje, że zasiada w niej z czyjegoś ramienia. A w praktyce dawał wyraz temu, że lojalność wobec mocodawcy stawia nad lojalnością wobec spółki.

Wprawdzie „członkowie z ramienia” nie noszą koszulek z nazwą swojego mocodawcy, ale kiedy nie głosują zgodnie z jego instrukcjami, zostają odwoływani. W tym celu zwołuje się nadzwyczajne walne zgromadzenie, nawet jeżeli zamiana niepokornego członka rady na dającego gwarancję posłuszeństwa bywa jedynym merytorycznym punktem porządku obrad. Kiedy natomiast inwestor dysponujący „członkami z ramienia” wychodzi ze spółki, jego pupile natychmiast składają rezygnację, jakby nie mogli doczekać najbliższego walnego zgromadzenia. Lecz gdyby nie złożyli rezygnacji, wymuszając tym zwołanie nadzwyczajnego walnego zgromadzenia w celu uzupełnienia składu rady, zostałoby ono zwołane i tak, by ich odwołać i powołać innych. Którzy, w przypadku konfliktu interesów, postawią interesy swoich mocodawców ponad interesy spółki. I tak w kółko.

Nie pomogą zaklęcia o prymacie interesu spółki… Założenie, że członek rady nadzorczej będący pracownikiem inwestora kieruje się nadrzędnym interesem spółki jest równie szlachetne i fałszywe, jak idea olimpijska: nie zwycięstwo liczy się, lecz udział. Nieprawda. Liczą się medale i punkty. Dosyć mamy fikcji w sporcie i polityce, by krzewić ją jeszcze na rynku. Dla przykładu: funkcjonariusze międzynarodowi, czyli członkowie personelu organizacji międzynarodowej niby podlegają wyłącznie sekretarzowi generalnemu i nie mogą otrzymywać instrukcji od swoich rządów, ale w praktyce często jest inaczej. Albowiem szlachetną zasadę unicestwia wymóg obsadzania stanowisk zgodnie z zasadą sprawiedliwej reprezentacji geograficznej. Co ma z jednej strony tę zaletę, że zapewnia różnorodność składu personelu, ale i te wady, że kreuje podwójne podporządkowanie (wobec własnego kraju i wobec sekretarza generalnego) i rodzi konflikt sumienia (które podporządkowanie uznać za ważniejsze?). „Członek z ramienia” nie przeżywa takiego konfliktu. On nie ma wątpliwości, że liczy się przede wszystkim interes mocodawcy. „Członkowie z ramienia” nie kreują też różnorodności w składzie rady nadzorczej, ponieważ niewiele do niej wnoszą.

Niedawno “Financial Times” zwrócił uwagę na jeszcze inną postać członkostwa z ramienia: członkowie zarządu Europejskiego Banku Centralnego wybierani są przez Ecofin (a w istocie przez Eurogrupę, złożoną z krajów strefy eura), w teorii bez względu na ich przynależność państwową, w praktyce głównie w oparciu o to kryterium, dające preferencje dużym państwom. Tymczasem wpływ państw członkowskich na proces podejmowania decyzji jest zagwarantowany na poziomie Rady Zarządzającej Eurosystemu pracującej z udziałem szefów banków centralnych. Dziennik pisze zatem o oszustwie na szkodę mniejszych krajów. Słusznie, bo ”członek z ramienia” to oszustwo.

Spotykam się z argumentem, że udział takich członków w organach spółek handlowych (i innych gremiach) wzmacnia przewidywalność procesów podejmowania decyzji: chodzi o to, że z góry wiadomo, jak takie stanowisko taki ananas zajmie podczas głosowania. Lecz taka przewidywalność jest niedemokratyczna.

Tekst ogłoszony 20 II 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Odkręcić tabliczkę [2006]

Jak zarządzać bankiem z klientelą w Niemczech i akcjonariuszami w City i na Wall Street?

Prezes Deutsche Banku ponownie staje przed sądem. Nie ma to niby nic wspólnego z bankiem, ale utrudnia kierowanie nim i ciąży na jego reputacji. Chodzi o znaną sprawę Mannesmanna, niemieckiego konglomeratu przejętego w lutym 2000 roku przez brytyjską firmę telekomunikacyjną. Zarząd Mannesmanna opierał się przejęciu, co wpłynęło na jakość oferty, lecz w końcu uległ naciskom przychylnej Brytyjczykom rady nadzorczej. Naciski przybrały postać bonusów dla członków zarządu. Prokuratura uznała bonusy za niezgodne z prawem i wytoczyła sprawę członkom rady; jednym z nich jest Josef Ackermann, obecnie prezes Deutsche Banku. W lipcu 2004 roku sąd wprawdzie stwierdził naruszenie prawa i zganił członków rady nadzorczej za szczodrość, lecz nie ukarał ich. Prokuratura wniosła apelację.

Sprawa ma kilka wątków. Pierwszy ma charakter polityczny. Niemieccy politycy wciąż cierpią, że ich wielka spółka padła ofiarą wrogiego przejęcia przez zagranicznego konkurenta. Hołdują oni protekcjonizmowi, a niektórzy w obcym kapitale widzą szarańczę, która spada z nieba, pustoszy, cokolwiek napotyka – i odlatuje dalej. Takie myślenie szkodzi niemieckiej gospodarce. I jest bezprzedmiotowe: akcjonariusze wcale nie rozpaczali po utracie spółki, nie ogłaszali żałoby, lecz podliczali zyski, a były one godziwe. Na rynku nie decyduje sentyment narodowy. Liczy się wyłącznie cena akcji.

Drugi wątek jest legalistyczny. Niemieckie prawo określa, jakimi kryteriami ma kierować się rada nadzorcza wynagradzając zarząd. Wyraża ono silne przekonanie, że w interesie spółki należy ograniczać wyciek pieniędzy z jej kasy, nawet gdyby na tej operacji korzystał akcjonariat. Prokuratura twierdzi, że bonusy nie należały się, że ich wypłacenie nie leżało w interesie spółki – i nie przekonuje jej bynajmniej, że wprawdzie wydano miliony, lecz zarobiono miliardy. Teraz Ackermann tłumaczy się także z rzekomo nazbyt wysokich dochodów menedżerów Deutsche Banku.

Trzeci wątek ma charakter pragmatyczny. Gdyby zarząd Mannesmanna nie bronił spółki (oraz swoich posad), nie zarobiłby wspomnianych milionów, ale akcjonariusze straciliby wspomniane miliardy. Takie podejście promuje oportunizm zarządów i stawia abstrakcyjny interes spółki ponad interesami jej akcjonariuszy. Sadzając ponownie członków rady Mannesmanna na ławie oskarżonych, Niemcy stawiają siebie pod pręgierzem anglosaskiej opinii publicznej, ceniącej pełną swobodę przepływu kapitału i niechętnej przepisom ograniczającym zarobki menedżerów.

Jest wreszcie wątek międzynarodowy. Ackermann jest Szwajcarem. Deutsche Bank większość klientów ma w Niemczech, ale większość akcjonariuszy ma za granicą, w City i na Wall Street. Świat już przywykł do takich międzynarodowych kombinacji; w konserwatywnych Niemczech wciąż rażą one niektórych. Akcjonariusze oczekują zysków; niemieccy interesariusze żądają zachowania zbędnych stanowisk pracy. Deutsche Bank próbuje wyjść z zaścianka, inwestuje w Rosji, Chinach, Turcji. Im więcej myśli o konkurowaniu z największymi bankami świata, tym bardziej może czuć się skrępowany gorsetem niemieckiego porządku korporacyjnego. Inny niemiecki potentat ze światowymi aspiracjami, ubezpieczyciel Allianz, zrzuca niewygodną szatę spółki akcyjnej i przekształca się w Niemczech w spółkę europejską, co pozwoli ograniczyć skład rady nadzorczej i wpływ pracowników na procesy podejmowania decyzji, przeto wzmocni konkurencyjność towarzystwa.

Kursują plotki, że Deutsche Bank rozważa przeniesienie siedziby z Frankfurtu do Londynu lub Nowego Jorku, gdzie działałby w bardziej przyjaznym, mniej sformalizowanym środowisku. Wprawdzie we Frankfurcie pracują zarząd i rada nadzorcza, ale najważniejsze decyzje już teraz podejmowane są przez komitet inwestycyjny w Londynie, za plecami nadzoru. Wiele decyzji związanych z zarządzaniem aktywami zapada jeszcze dalej, w Nowym Jorku. Wystarczy odkręcić tabliczkę…

Proces Ackermanna nie jest jedynym kłopotem banku. Niemiecka prokuratura wyjaśnia, czy aby Deutsche nie skorzystał na przecieku z koncernu Daimler–Chrysler o planowanej rezygnacji prezesa Juergena Schremppa. Natychmiast po jej oficjalnym głoszeniu (w lipcu ub. roku), bank sprzedał pokaźny pakiet akcji, notując na tej transakcji 37 milionów eur zysku netto. O insiding podejrzany jest szef rady producenta samochodów Hilmar Kopper, poprzednio szef rady banku. Za obecnym szefem rady banku, Rolfem Brauerem, ciągnie się z kolei sprawa z oskarżenia Leo Kirscha, bankruta medialnego, który obwinia bankowca o swoje niepowodzenie. Jest jeszcze problem DB Real Estate, funduszu niezbyt szczęśliwie inwestującego w nieruchomości: uczestnicy oczekują wsparcia ze strony banku, czemu sprzeciwiają się jego akcjonariusze. Albo więc bank pozostanie niemiecki – albo pozostanie bankiem.

Tekst ogłoszony 30 stycznia 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2003.10.13 Przypadek Ackermanna

Kwadratura komina [2005]

Płace zarządu spółki powinny być ustalane w samej spółce, nie w parlamencie lub resorcie.

Niedawna konferencja Polskiego Instytutu Dyrektorów (Corporate Governance XXI) traktowała o kontraktach menedżerskich, ich naturze i strukturze, korzyściach i ułomnościach, warunkach stosowania i ograniczeniach, opodatkowaniu, ubezpieczeniu, rozliczaniu… Temat budzi zainteresowanie, zresztą został on zadany organizatorowi przez uczestników poprzednich konferencji z tego cyklu, lecz w obradach przezierała spoza niego zupełnie inna sprawa – nieszczęsna ustawa kominowa i jej katastrofalne skutki dla gospodarki.

Potoczna nazwa ustawy trafnie oddaje jej cel. Jest nim przeciwdziałanie tzw. kominom płacowym. To pojęcie wywodzi się z czasów tzw. rozwiniętego socjalizmu. Albowiem socjalizm był jak papier toaletowy: im bardziej go rozwijano, tym mniej pozostawało. Komin płacowy polegał zaś na tym, że ktoś zarabiał więcej niż inni. Uznano, że takie zjawisko godzi w ludowe pojęcie sprawiedliwości. Zwalcza je przeto ustawa z 3 marca 2000 roku o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. Owe niektóre podmioty to spółki prawa handlowego, w których udział skarbu państwa przekracza 50 proc. kapitału zakładowego lub 50 proc. liczby akcji. Osoby kierujące nimi (a wyliczone w ustawie) mogą zarabiać nie więcej, niż sześciokrotność przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw bez wypłat nagród z zysku w czwartym kwartale roku poprzedniego, ogłoszonego przez Prezesa GUS. W 2005 roku daje to 15.276,84 PLN; ponadto menedżerowie objęci regulacją ustawy mogą otrzymać nagrodę roczną w wysokości maksymalnie trzykrotności wynagrodzenia miesięcznego przyznanego w roku poprzedzającym przyznanie nagrody. Ustawa godzi nie tylko w interes kadry kierującej objętymi przez nią spółkami, także w interes tych spółek i – szerzej – gospodarki narodowej.

Lecz ustawa kominowa przecież nie wytrysnęła z próżni. Była ona reakcją na zwyrodnienia polityki płacowej w spółkach z dominującym udziałem Skarbu Państwa. Rady nadzorcze tych spółek wyznaczały zarządom zarobki oderwane od realiów. Nie brano pod uwagę ani wyników spółki, ani rozmiarów prowadzonej przez nią działalności. Ale to samo dotyczy ustawy kominowej: ona także wyznacza zarobkom pułap oderwany od realiów, od wyników spółki i od skali prowadzonej przez nią działalności. Minister Jacek Socha zwraca przy tym uwagę na nielogiczność regulacji ustawowej. Oto spółka objęta pułapem tzw. sześciokrotności wynagrodzeń wchodzi do struktury holdingowej, więc od tej chwili stosuje się do niej pułap czterokrotności wynagrodzeń, ale jej spółki zależne nie są już krępowane ustawą kominową…

Spotyka się przeto postulat, by zadanie wyznaczania wynagrodzeń zarządów przenieść na ministra skarbu. Podobnie jak ustawa kominowa, wynika on z nieufności do rad nadzorczych spółek skarbu państwa. Rzeczywiście, w spółkach skarbu państwa nierzadko tworzą one, wraz z zarządami, grupy wzajemnej adoracji. Pochodzą one przecież – przynajmniej w tej części jej składu, na jaką wpływ ma skarb państwa – z politycznego nadania. Wynagrodzenie ich członków też bywa oderwane od wyników spółki i rozmiarów prowadzonej przez nią działalności. Wobec tego nie powinno dziwić, że rada nie potrafi powiązać płac zarządu z dobrze pojętym interesem spółki i jej akcjonariatu. Rada nadzorcza często wcale nie czuje tego interesu. Nawet w spółkach publicznych przeważająca większość członków rad bądź nie posiada akcji nadzorowanych spółek, bądź posiada pakiety tak skromne, że przyrost albo spadek wartości tych pakietów nie waży na majątku członków rad. W takich przypadkach i w spółce publicznej, i w spółce skarbu państwa, ustalając wynagrodzenie zarządu – dysponują oni cudzymi pieniędzmi.

Przeniesienie uprawnień do abstrakcyjnego ustalania pułapu (lub pułapów) wynagrodzeń menedżerów spółek z udziałem skarbu państwa z ustawodawcy na jedno z ministerstw – w istocie niewiele zmieni. W dalszym ciągu istotne dla spółki decyzje będą zapadać poza nią. Płace zarządu powinny być ustalane w spółce przez jej organy: walne zgromadzenie lub radę nadzorczą. Nic nie stoi na przeszkodzie powierzeniu tego zadania walnemu zgromadzeniu. Pozwoli to rozwiązać dylemat kwadratury komina.

Skoro Skarb Państwa dysponuje w spółce większością głosów na walnym zgromadzeniu, on będzie w praktyce decydować, ile zarobią członkowie zarządu. Będzie decydować nie jako organ państwa, lecz jako akcjonariusz. Będzie decydować w sposób jawny, na oczach i przy udziale innych akcjonariuszy. Oraz ze świadomością, że gdyby uchwała o ustaleniu zasad i wysokości wynagrodzeń członków zarządu okazała się sprzeczna z dobrymi obyczajami i godziła w interes spółki lub miała na celu pokrzywdzenie akcjonariusza – może ona zostać uchylona przez sąd z powództwa każdego z akcjonariuszy, który spełni wymogi formalne.

Tekst ogłoszony 20 czerwca 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Niezależni w przeciągu [2004]

Członkowie rady nadzorczej często nie mają akcji nadzorowanej spółki. Lepiej, by mieli. Także niezależni!

Akcjonariusze bez umiaru mieszają w składach rad nadzorczych spółek publicznych. Piszę od lat, że rady są jak drzwi obrotowe: jedni wchodzą, inni wychodzą, nie widać końca ruchu. To poniekąd zrozumiałe, skoro rynek jest żywym organizmem, a zmiany w składzie rady najczęściej płyną ze zmian w składzie akcjonariatu. Otóż kiedy tylko akcjonariusz osiągnie w spółce znaczącą pozycję, pragnie uzyskać na tę spółkę wpływ, m.in. poprzez reprezentację w jej radzie nadzorczej. Ujmując rzecz dosadnie, inwestor chce mieć w radzie swoich ludzi. Swoich – czyli takich, którym ufa. Zaufanie jest przymiotem osobistym. Rynek nie może zatem orzec za inwestora, że członek rady, pan Iks, jest osobą godną zaufania, więc nie należy usuwać go z rady by zrobić miejsce dla pana Ygreka, który – w opinii rynku – osobą godna zaufania nie jest.

Daremnie przekonywać inwestora, że wprowadzając do rady nadzorczej osoby, które darzy zaufaniem, godzi w idealne założenie, że członkowie rady nadzorczej nie powinni działać w interesie akcjonariuszy, którzy przepchnęli ich do rady, lecz w interesie spółki. Wszak interesu spółki nie można rozumieć inaczej, niż jako wykładnik wspólnych interesów jej akcjonariatu. Oderwanymi od poszczególnych akcjonariuszy i zarządu powinni być natomiast niezależni członkowie rady nadzorczej. Niezależni, bo wolni od powinności reprezentowania partykularnych interesów, przeto rzeczywiście zdolni do działania w interesie spółki.

Problem polega na tym, że w świetle prawa i zasad dobrej praktyki pozycja niezależnych członków rady nadzorczej nie jest w żaden sposób ustabilizowana. Są oni na równi z zależnymi zagrożeni przeciągami kadrowymi. Wystarczy zmontować większość na walnym zgromadzeniu, by odwołać całą radę nadzorczą lub poszczególnych jej członków. Ba, wystarczy zmontować mniejszość uprawniającą do przeprowadzenia wyboru co najmniej jednego członka rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami, by doprowadzić do przedterminowego wygaśnięcia mandatów wszystkich dotychczasowych członków rady nadzorczej, w tym członków niezależnych. Wprawdzie prawo przewiduje pewien wyjątek od tej zasady, ale – paradoksalnie! – bierze ono w ochronę akurat członków zależnych.

Tkwi tu szkopuł. Z jednej strony zalecamy spółkom publicznym, by co najmniej połowę miejsc w radzie oddały niezależnym. Oczekujemy, że będą to osoby ze sporym doświadczeniem w sprawowaniu nadzoru korporacyjnego i z poważnymi kwalifikacjami. Postulujemy, by niezależnych członków rady wyposażyć w szczególne uprawnienia, zwłaszcza w procesie wyboru dla spółki biegłego rewidenta lub ustalania wynagrodzeń zarządu. Z drugiej wszelako strony dopuszczamy, że owi niezależni członkowie rady nadzorczej mogą być z niej w każdej chwili odwołani.

Jest jeszcze jeden szkopuł. Członkowie rady nadzorczej często nie mają materialnych związków z nadzorowaną spółką, a tylko z akcjonariuszem, który wniósł do tej spółki kapitał. Owszem, są na rynku inwestorzy, którzy zaangażowali w jakąś spółkę swój osobisty majątek, po czym sięgnęli dla siebie po miejsce w radzie nadzorczej, lub obsadzili radę członkami swojej rodziny. Jednak przeważnie zasiadają w radach reprezentanci inwestorów instytucjonalnych, niekiedy młodzi i niedokształceni, zgoła niedouczeni. Wszak widywałem na walnych zgromadzeniach chmary tzw. dyrektorów inwestycyjnych obsiadających, jak szarańcza, rady – chociaż jeszcze nie mieli pojęcia o spółce, którą mieli nadzorować. Trudno założyć, by za swoją działalność mieli oni kiedykolwiek ponieść odpowiedzialność majątkową, skoro nie mają żadnego majątku.

Utarty w Polsce obyczaj wcale nie skłania członków rad nadzorczych do stawania się akcjonariuszami nadzorowanych spółek. Nie wymaga się tego od nich, nie oczekuje, nie zaleca. Skoro jednak postuluję tutaj trwalsze umocowanie w radzie nadzorczej jej niezależnych członków, by nie wymiótł ich najlżejszy podmuch, warto zrównoważyć ten postulat sugestią, by niezależni obracali część swoich dochodów z tytułu członkostwa w radzie na zakup akcji nadzorowanej spółki. I by nie zbywali swoich akcji przez jakiś okres (rok? dwa?) od chwili wyjścia z rady. Nabycie akcji przez niezależnego nie godzi w jego status, skoro nie rodzi powiązań ze znaczącymi akcjonariuszami ani z zarządem spółki.

Sprawa jest dyskusyjna. W krajach anglosaskich wiele spółek wymaga od dyrektorów, także powoływanych jedynie do nadzoru, a nie do zarządzania, określonego stanu posiadania akcji nadzorowanej spółki. Dyrektor, który akcji nie posiada, bywa przez statut zobowiązywany do nabywania ich za część wynagrodzenia z tytułu członkostwa w radzie. Niemniej takie rozwiązanie budzi kontrowersje. Sprzeciwia mu się m.in. CalPERS. Co jednak nie oznacza, że nie jest ono warte wnikliwego przedyskutowania.

Tekst ogłoszony 25 października 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2013.07.19 Turecki święty
2001.05.14 Ośla ławka

Norma to forma [2001]

Członek rady przedstawia cały kapitał i działa w interesie spółki, choćby nie był akcjonariuszem.

Z kodeksu spółek handlowych wynika, że radę nadzorczą spółki akcyjnej można zebrać w dwóch odmiennych trybach. Pierwszym jest „zaproszenie” wszystkich członków rady na jej posiedzenie. Drugim jest „zwołanie rady nadzorczej” lub „zwołanie posiedzenia” (oczywiście chodzi o to samo) przez przewodniczącego rady na wniosek zarządu lub członka rady nadzorczej, bądź przez wnioskodawcę samodzielnie. Należy podać wtedy datę, miejsce i proponowany porządek dzienny. Ponieważ i zaproszenie z natury rzeczy wskazuje przynajmniej datę i miejsce posiedzenia, oba tryby różnią się wymogiem podania porządku obrad.

Materię tę można dopełnić w regulaminie rady. Kodeks mówi, że określa on organizację rady i sposób wykonywania czynności. Regulaminy wszystkich organów są w spółce akcyjnej fakultatywne, a regulamin rady jest jedynym, któremu kodeks zakreśla ramy treściowe. O regulaminie zarządu kodeks wspomina dwukrotnie, lecz nie objaśnia, czego on dotyczy. Nie wspomina natomiast w ogóle na temat regulaminu walnego zgromadzenia, w istocie najważniejszego, ponieważ może on wywierać wpływ na sytuację uczestników walnego zgromadzenia.

Regulamin rady może na przykład regulować tryb wyznaczania terminu posiedzenia. Chodzi o to, czy termin może być arbitralnie narzucony przez inicjatora posiedzenia, czy też należy go uzgodnić z członkami rady. Regulamin może też określić tryb wyznaczania miejsca posiedzenia rady: w siedzibie spółki lub, za zgodą wszystkich członków rady, w innym miejscu (innej miejscowości). Regulamin może wymagać, by proponowany porządek obrad ustalać z uwzględnieniem sugestii zgłaszanych przez członków rady i zarząd spółki. Można też określić w regulaminie tryb ustalania listy materiałów dostarczanych członkom rady przed posiedzeniem, lub na posiedzenie, oraz organów lub osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie, a także tryb ustalania listy osób zapraszanych na posiedzenie rady. Ważne są także: termin rozsyłania zaproszeń na posiedzenie (na przykład umożliwiający ich otrzymanie na 7 dni przed terminem posiedzenia), ich treść i tryb doręczania. W grę wchodzi nie tylko tradycyjny list polecony, także przesyłka kurierska, faks, poczta elektroniczna.

W regulaminach kilku rad nadzorczych znalazłem postanowienie: „Rada może odbyć posiedzenie bez formalnego zwołania jeżeli wszyscy członkowie są obecni i nikt nie wniesie sprzeciwu”. To jeden z Narodowych Funduszy Inwestycyjnych narzucał swoim spółkom parterowym takie osobliwe rozwiązania. Są one oczywiście bezskuteczne.

Zapewne komuś wydawało się, że jeżeli bez formalnego zwołania dopuszcza się odbycie, pod pewnymi warunkami, walnego zgromadzenia – tym bardziej można odbyć w takim trybie posiedzenie rady nadzorczej. Jest to wniosek absolutnie błędny! Nieformalnego trybu prac rady nadzorczej nie dopuszczał kodeks handlowy, a kodeks spółek handlowych jeszcze zaostrzył rygory. Wymaga on nie tylko zaproszenia wszystkich członków rady na posiedzenie, lecz nadto obecności przynajmniej połowy jej członków, przy czym statut może ustanowić surowsze wymagania dotyczące kworum, natomiast w żadnym przypadku nie może ich złagodzić. Normą jest dochowanie formy podjęcia uchwały. Wymogi te służą ochronie interesów akcjonariatu. Nie potrzebuje on tak daleko idącej ochrony na walnym zgromadzeniu, w którym przecież może uczestniczyć. Na walnym zgromadzeniu każdy uczestnik przedstawia tylko część kapitału (chyba, że spółka jest jednoosobowa). W radzie nadzorczej każdy z jej członków zawsze przedstawia cały kapitał i działa w interesie spółki, choćby sam nie był jej akcjonariuszem.

Dlatego państwo A, B i C jako jedyni akcjonariusze spółki mogą jako walne zgromadzenie podjąć uchwałę ad hoc, w saunie lub na basenie, pod warunkiem, że dołączy do nich rejent. Ci sami państwo A, B i C jako członkowie rady nadzorczej spółki akcyjnej, w której reprezentują cały kapitał, nie mogą podjąć ad hoc, bez dopełnienia procedur, uchwały rady nadzorczej. Wprawdzie mogą podjąć ją bez odbywania posiedzenia, lecz tylko pod warunkiem, że statut tak stanowi. Kodeks dopuszcza wprawdzie tryb pisemny lub środki bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ale nie dopuszcza doraźnie improwizowanych posiedzeń rady nadzorczej.

Zresztą przepisy kodeksu spółek handlowych wydatnie skomplikowały odbywanie walnego zgromadzenia bez formalnego zwołania, uprawniając do udziału w walnym zgromadzeniu bezwarunkowo członków zarządu i rady nadzorczej, a do udziału w walnym zgromadzeniu zatwierdzającym sprawozdania spółki także, chociaż warunkowo, odwołanych w okresie objętym sprawozdaniem członków zarządu. Nie wystarczy zatem posłać po rejenta, trzeba umożliwić udział w walnym zgromadzeniu wszystkim uprawnionym.

Tekst ogłoszony 5 marca 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.
Kwestia odbywania przez rade nadzorczą posiedzeń bez formalnego zwołania nadal pozostaje dyskusyjna.

Bicz z piasku [2000]

Przed sądem w Krakowie zawisła sprawa z powództwa Raimondo Egginka wytoczonego w trybie art. 414 kodeksu handlowego. Powód to dobry znajomy pieniędzy (jest doradcą inwestycyjnym ABN Amro, co mówi samo za siebie) i czytelników Magazynu Finansowego. Pozew zmierza do unieważnienia uchwały walnego zgromadzenia Polifarbu Dębica SA o wycofaniu spółki z obrotu publicznego.

Wspomniany art. 414 kh daje akcjonariuszowi (i tylko jemu, bądź im) legitymację do zaskarżenia uchwały walnego zgromadzenia, nawet zgodnej z prawem i statutem, jeżeli wbrew dobrym obyczajom kupieckim godzi ona w interes spółki lub ma na celu pokrzywdzenia akcjonariusza. Zapewne pokrzywdzono grupę akcjonariuszy Polifarbu Dębica, którzy de facto zostali zmuszeni do odstąpienia spółce akcji po cenie znacznie niższej od zapłaconej przez spółkę innym akcjonariuszom. Szczególnie bulwersuje, że do wybrańców, których lepiej potraktowano, bez żenady dołączył… Skarb Państwa. Kiedyś Skarb Państwa wykiwał akcjonariuszy BPH SA. Banku już dawno nie będzie, a o tym przypadku wciąż będą wspominać podręczniki. Nie dochowuje dobrych kupieckich obyczajów, kto nie odróżnia kupca od przekupki.

Z kodeksu handlowego płynie czytelne przesłanie, że nie należy krzywdzić akcjonariusza. Nawet jednego. Nawet drobnego. Nawet zgodnie z prawem i statutem! Niestety, tę zasadę z czasem okaleczono, dzieląc akcjonariuszy na lepszych i gorszych. Otóż w 1997 r. dodano do wspomnianego przepisu feralny § 2, pozwalający zaskarżać taką uchwałę walnego zgromadzenia spółki publicznej tylko uprzywilejowanym, a to akcjonariuszowi lub grupie akcjonariuszy, posiadającym bezpośrednio akcje uprawniające do wykonywania nie mniej niż 1% ogólnej liczby głosów.

Ustawodawca, być może, obraził konstytucję. Popełnił także głupstwo. Przestraszył się braci Jedamskich, bojowych akcjonariuszy b. Łódzkiego Banku Rozwoju, nękających procesami BIG BG SA. W obawie przed pieniactwem, pozbawił ważnych praw drobnych akcjonariuszy, tych poniżej progu 1% głosów. Właściwie pozbawił praw także Raimondo Egginka, który ma tylko 165 akcji Polifarbu Dębica. Ale są jeszcze sędziowie w Krakowie.

Póki sądy sprawy nie rozstrzygną, nie będę o niej pisał. Powrócę do kodeksu. Akcjonariusz może zaskarżyć jedynie uchwałę walnego zgromadzenia. Nie może skarżyć uchwał zarządu i rady nadzorczej. Ale nie znaczy to wcale, że zarządowi lub radzie nadzorczej przystoi wbrew dobrym obyczajom kupieckim godzić w interes spółki lub mieć na celu pokrzywdzenie akcjonariusza. Wręcz przeciwnie. Nie przystoi.

Kodeks nie definiuje, co to jest „pokrzywdzenie akcjonariusza”. Wynika z niego niezbicie, że może to być działanie w pełni zgodne z prawem i statutem. Istnieją przeto inne dyrektywy postępowania spółki względem akcjonariuszy, jak tylko kodeks handlowy i statut. Ich wspólnym mianownikiem jest interes drobnego akcjonariusza.
Duzi akcjonariusze potrafią zadbać o swoje. Nie tylko podczas walnych zgromadzeń. Także w okresie między walnymi zgromadzeniami – a to dlatego, że mają dość głosów, by w każdej chwili zażądać zwołania walnego zgromadzenia. Dlatego zarząd tańczy koło nich, szanuje ich rada nadzorcza. Wprawdzie jeden z wielkich polskich banków próbował wywieść w pole dużego akcjonariusza, ale teraz pokutuje za to, odmawiając w kółko „Deutsche nasz”.

Drobni akcjonariusze są w znacznie trudniejszej sytuacji. Mają mniej pieniędzy, więc mniej akcji, mniej głosów i mniej praw. Akcje są niby wszystkie takie same, lecz każda z licznych waży znacznie więcej, niż taka sama z nielicznych. Pracując w radach nadzorczych, najczęściej dobrze znam dużych akcjonariuszy. Z drobnym akcjonariuszem mógłbym spotkać się na walnym zgromadzeniu, gdyby brał on w nim udział, ale najczęściej nie bierze, bowiem szkoda czasu i atłasu. Tam drobny akcjonariusz mógłby dorzucić swój głos do wniosku, lub przeciw wnioskowi, o skwitowanie rady, albo mnie osobiście. Ten głos ważyłby tyle, ile drobinka piasku, lecz z drobinek usypana jest Sahara. W jedności siła! Wiedzą o tym Niemcy, gdzie prawa rzesz drobnych akcjonariuszy wykonują z ich mandatu banki.

Drobni akcjonariusze powinni łączyć się, bo wtedy łatwiej im uniknąć pokrzywdzenia. Z drobnicy można sklecić aż 1% ogólnej liczby głosów, co ułatwi zaskarżanie uchwał. Można też sięgnąć wyżej, dokonać jeszcze więcej. Wszak bies zdołał skręcić z piasku bicz. Jak łączą się korporacje, tak ich akcjonariusze winni jednoczyć się, tworzyć stowarzyszenia wspólnego inwestowania. Niech drobni inwestorzy nie liczą na chytry Skarb Państwa. A kiedy związek ich bratni ogarnie cały rynek – ruszą z posad zarządy i rady.

Tekst ogłoszony 27 marca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka