Archiwa tagu: kobiety w radach nadzorczych

CALIFORNIA DREAMIN’ – czyli kobiety w radach

  • Nawoływania licznych środowisk do wzbogacania różnorodności rad obecnością wykwalifikowanych kobiet nie przynoszą oczekiwanych rezultatów;
  • Wynika z tego, że spółki nie wykorzystują w pełni potencjału dostępnych im talentów, ani nie dbają należycie o różnorodność składu rad;
  • Taka sytuacja zachęca regulatora do wkroczenia i przymuszenia spółek do tego, czego nie chciały czynić po dobroci;
  • Stanowy regulator Kalifornii niedawno wkroczył.

Nie byłem jesienią w Kalifornii. Ale pamiętam smutną piosenkę The Mamas & the Papas z 1966 roku jak żółkną liście i szarzeje niebo. W niedzielę 30 września wieloletni gubernator stanu, Jerry Brown, był chyba w lepszym nastroju podpisując w swoim domu dokument sygnowany SB826: Senate Bill 826, stanową ustawę obligującą spółki zarejestrowane w Kalifornii do wprowadzenia do rad dyrektorów przynajmniej jednej kobiety przed końcem 2019 roku, a do końca 2021 roku – dwóch. W ten sposób pierwszy z amerykańskich stanów wprowadził do legislacji obowiązkowe kwoty udziału kobiet w radach.

Istnieją różne sposoby promocji udziału kobiet w radach nadzorczych / radach dyrektorów. Zazwyczaj nie działają. Należy do nich powołanie się na względy merytoryczne. Gdyby dobór do rad oparty był o te względy, gdyby o członkostwie przesądzały wyłącznie kwalifikacje, wiedza, bogactwo doświadczeń – temat udziału kobiet straciłby aktualność. Uczciwa konkurencja sprzyjałaby kobietom. Zbędne byłyby kwoty, parytety, punkty za płeć itd. Niestety, kryteria doboru bywają różnorodne, nie zawsze merytoryczne.

Nie działają także argumenty racjonalne. Powinnyśmy dobierać składy rad z najbogatszej, najbardziej różnorodnej puli talentów. Różnorodność niejedno ma imię, dotyczy środowiska, wykształcenia, zawodowej wstęgi życia, wieku, płci. Obecność kobiet w radzie wzbogaca tę różnorodność. Pozwala także wzbogacić zgromadzony w tym organie potencjał doświadczeń, talentów, osobowości i kwalifikacji. Pozwala przebić szklany sufit grodzący kobietom drogę do należnych im awansów i stanowisk. Pozwala wreszcie odejść od zwyczaju obsadzania rad wyłącznie mężczyznami, co prowokuje co bardziej zadziorne feministki. W dyskusjach o pożytkach z kobiet w radach wskazuje się niekiedy, że przeważają tam mężczyźni w podobnym wieku, podobnie wykształceni, podobnie doświadczeni, odziani w podobne garnitury, więc i myślący podobnie, a przy tym są oni gnuśnymi, bladymi, łysymi, leniwymi, niezdarnymi wymoczkami dobranymi spomiędzy płci brzydkiej. Tylko jeszcze nie kradną kiełbasy.

Są także argumenty naukowe. A może – naukawe. Prowadzone są badania, z których wynika, że spółki z udziałem kobiet w zarządach, albo radach, osiągają wyższą dochodowość, zachowują się bardziej poprawnie, lepiej traktują załogę, wyżej opłacają menedżerów. Rzecz w tym, że nie są to wyniki wiarygodne, może z wyjątkiem tezy, że kobiety w radzie dyrektorów bywają skłonne do przyznania wyższych wynagrodzeń menedżerom. Chciałoby się wykazać naukowo, że im więcej kobiet w zarządzie, albo radzie, tym wyższa stopa zwrotu, wyższe zyski i dywidendy (podobnie szlachetny cel przyświeca dowodzeniom, że inwestorzy płacą znacznie więcej za spółki z corporate governance), ale w wynikach badań więcej jest czucia i wiary, niż mędrca szkiełka i oka.

Pozostają więc środki przymusu. Przecież corporate governance polega na tym, że kiedy zawodzą zasady dobrych praktyk, konieczne staje się użycie regulacji. Kiedy więc rynek nie stosuje po dobroci reguł wspólnie uzgodnionych i przyjętych, będzie je stosował pod przymusem. I chociaż o zaletach różnorodności rad i pożytkach z udziału w nich kobiet piszę często od blisko dwóch dekad, do tej pory wstrzymywałem się przed myślą, że sprawę trzeba wesprzeć srogą sankcją, albowiem pragnę uniknąć kolejnej interwencji państwa w to, co się dzieje na rynku. Lecz skoro nie potrafimy zawrzeć umowy społecznej, zachować się należycie, działać w interesie ogółu, skoro skłaniamy władzę do ingerencji w rynek, wypada się z tą ingerencją godzić.

Kalifornia przyjęła przepisy, mające zamknąć sprawę. Lecz nie da się jej zamknąć raz na zawsze. Znamy kalendarz, do kiedy w radzie każdej spółki ma znaleźć się kobieta, a do kiedy dwie. Zapytam: a co z trzecią kandydatką? Przecież już słychać głosy, że należy ustalić parytet dający kobietom trzydzieści, czterdzieści procent, a może połowę, miejsc w radzie dyrektorów. Stany Zjednoczone mają bogatą tradycję akcji afirmatywnej służącej dobrym sprawom i sprawiedliwym celom, ale nie wolnej od zjawisk, jakie w Polsce nazywamy „przegięciami”, ponieważ nie lubimy terminu „dyskryminacja”. Można spodziewać się, że za kwotami kobiet pójdą z czasem kwoty kolorowych, mniejszości, przedziałów wiekowych, aż w końcu, pod nadmiarem regulacji, rynek załamie się, padnie, ku zadowoleniu aktywistów walczących o słuszne sprawy. W piosence California Dreamin’ ledwo zaczęła się jesień, zaraz nadeszła zima. Mroźna!

Tekst ogłoszony 17 października 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2018.06.03 Najgłupsze argumenty przeciwko kobietom w brytyjskich radach   

oraz przywołane tam liczne teksty

 

Najgłupsze argumenty przeciwko kobietom w brytyjskich radach

 <> Na rynkach kapitałowych jest rok 2018, w wielu umysłach trwa jeszcze rok 1918 z ówczesnymi poglądami na miejsce kobiety w świecie;
 <> Brytyjski rząd systematycznie dąży do zwiększenia udziału kobiet w radach dyrektorów spółek notowanych;
 <> Najbliższy cel polityczny zakłada, że do roku 2020 co trzecie miejsce w radach dyrektorów powinno przypaść kobietom;
 <> Szacunki wskazują, że zasypanie różnicy między wynagrodzeniami mężczyzn i kobiet przyniesie gospodarce wielomiliardowe korzyści i setki tysięcy miejsc pracy.

Ogłoszoną 31 maja b.r. listę argumentów mających przemawiać przeciwko obecności kobiet w brytyjskich radach dyrektorów otwiera najprostszy: „Kobiety do rad dyrektorów po prostu nie pasują”. Wśród innych są i takie:
• „One nie chcą kłopotów związanych z pracą w radach”;
• „Wszystkie dobre (kandydatki) są już zagospodarowane”;
• „Mamy już w radzie jedną”;
• „Nie jestem przekonany, czy koledzy życzyliby sobie obecności kobiety w radzie”;
• „Nie ma wielu kobiet z należytymi kwalifikacjami i pogłębionym doświadczeniem do pracy w radzie, a są tam sprawy niebywale skomplikowane”;
• „Akcjonariusze nie są zainteresowani”;
• „Koledzy chyba nie chcieliby pracować w radzie z kobietą”;
• „My już mamy (kobietę w radzie), teraz kolej na inne spółki”;
• „Obecnie nie mamy wakatów, gdybyśmy mieli – pomyślelibyśmy”;
• „Trzeba zbudować kanały awansu oddolnego, w naszej branży jest niewiele kobiet na stanowiskach”.

Komentuje Amanda McKenzie szefująca organizacji Business in the Community: „Czytając tę listę wymówek można odnieść wrażenie, że żyjemy w roku 1918, nie w 2018. To wszystko brzmi jak fragmenty tekstu komicznej parodii”.

Cytowane opinie pochodzą od ankietowanych przewodniczących rad dyrektorów oraz CEO notowanych na brytyjskim rynku spółek z indeksu FTSE 350. W Polsce takie badania nie miałyby sensu: prezesi spółek i przewodniczący rad nie mają – przynajmniej w teorii – wpływu na skład rady nadzorczej. Członków rady wybiera walne zgromadzenie (plenarnie lub w głosowaniu oddzielnymi grupami), mogą ich także powoływać akcjonariusze imiennie uprawnieni do tego przez statut spółki. Statuty rzadko przyznają radom prawo kooptacji członka, a jeżeli, to zazwyczaj tylko na wakujące miejsce w radzie i pod bezwzględnym wymogiem przedstawienia dokooptowanego do zatwierdzenia przez najbliższe walne zgromadzenie. Natomiast w systemie anglosaskim inicjatywa w sprawach selekcji kandydatur i obsady stanowisk w radzie dyrektorów często należy do przewodniczącego rady, samej rady, lub CEO. Akcjonariusze są na dalszym planie.

Badania ankietowe prowadzone są przez Hampton-Alexander Review z ramienia patronującego staraniom o zwiększenie udziału kobiet w radach dyrektorów Department for Business, Energy and Industrial Strategy (w Zjednoczonym Królestwie resort ten nie zajmuje się produkcją różańców). Presja rządu przynosi owoce. Jeszcze w 2011 r. nie było kobiet w radach 152 spółek z indeksu FTSE 350; w 2017 r. liczba takich spółek zmalała do dziesięciu. Pierwszy, wstępny całościowy raport na temat kobiet w radach ogłoszono w listopadzie 2016 roku. W listopadzie 2017 r. ukazał się pierwszy z serii regularnych już raportów rocznych. Kolejny oczekiwany jest w listopadzie 2018 r.

Dążenia do zwiększenia różnorodności w składzie rad dyrektorów poprzez obsadzenie kobietami jednej trzeciej miejsc są fragmentem strategii przemysłowej obecnego rządu. Wiążą się z tym starania ku zasypaniu tzw. gender pay gap – zróżnicowania wynagrodzeń mężczyzn i kobiet. Według szacunków jednej z firm konsultingowych zasypanie tych różnic (czyli wydatne zwiększenie wynagrodzeń kobiet), miałoby do roku 2015 przynieść brytyjskiej gospodarce korzyści rzędu 150 miliardów funtów szterlingów oraz otworzyć 840 tysięcy nowych miejsc pracy. Wspaniałe perspektywy! Ale dokoła pospolitość skrzeczy.

Czytaj także (m.in.):
2000.12.04 Szklany sufit
2003.02.17 Kruszenie szklanego sufitu
2003.03.10 Szklany sufit po polsku
2003.11.10 Przystanek tuż pod szczytem
2004.02.16 Sposób na kobiety
2005.10.10 Norweska specyfika
2006.01.16 Rady pod parytetem
2010.05.27 Moda na poprawność
2011.10.22 Podwójny szklany sufit
2013.11.20 Nie chodzi o kobiety
2015.11.16 Szklane urwisko
2016.06.22 Ile kosztują kobiety?
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny

Skandal w Instytucie Dyrektorów

Skandal w brytyjskim Instytucie Dyrektorów (The Institute of Directors, IoD) jest pikantny, kompromitujący, lecz przede wszystkim nieoczekiwany. Prędzej można było oczekiwać skandalu w rodzinie królewskiej, co w przeszłości zdarzało się nieraz. Albo w rządzie, gdzie kłębią się spiski przeciwko pani premier. Instytut Dyrektorów ma znakomitą markę, w powszechnym przekonaniu jest ostoją etyki i powagi, wzorcem kultury, skarbnicą wartości. Słusznie, ponieważ w nagłej sytuacji kryzysowej potrafił swoje wartości – i dobre imię – obronić.

Założony w 1903 r. na podstawie królewskiego przywileju (Royal Charter), IoD zajmuje dwa pałace w najlepszym punkcie Londynu, przy eleganckiej Pall Mall, w sąsiedztwie znanych klubów dżentelmenów; ma także oddziały na Wyspach i przedstawicielstwa zagraniczne. Skupia elitę brytyjskich handlowców i przemysłowców, reprezentuje koła gospodarcze przed parlamentem i rządem, jest rzecznikiem corporate governance. Na jego podobieństwo powstały instytuty w wielu krajach, przejściowo także w Polsce, ale żaden, nawet w przybliżeniu, nie odgrywa tak poważnej roli.

Źródłem skandalu okazała się przewodnicząca rady Instytutu, Lady Barbara Judge. W 2015 r. po raz pierwszy w przebogatej historii IoD najbardziej prestiżowe stanowisko powierzono kobiecie. Nic w tym dziwnego: na rynkach kapitałowych kładzie się spory nacisk na zwiększenie udziału kobiet w radach dyrektorów, dotyczy to także Zjednoczonego Królestwa. Nie ma dnia bez medialnych doniesień o powołaniu kolejnych kobiet do rad. Zrazu mówiono o potrzebie kobiet w radach, później już o właściwym zróżnicowaniu płci, obecnie coraz podnosi się postulat równej liczby mężczyzn i kobiet w poszczególnych radach (gender equality). Nic dziwnego, że Instytut Dyrektorów zaszczycił kobietę funkcją nieetatowej przewodniczącej.

Kobietę nie byle jaką! Lady Barbara miała w życiorysie wiele wysokich stanowisk, państwowych i biznesowych. Mówiono o niej, że jest najbardziej wpływową i ustosunkowaną („best connected”, „most networked”) kobietą na Wyspach Brytyjskich. W każdym razie – powszechnie wiadomo, że lepiej z nią nie zadzierać. W 2010 r. otrzymała od królowej komandorię Orderu Imperium Brytyjskiego.

Szeregowi pracownicy Instytutu Dyrektorów zakwestionowali niestosowne postępowanie i obraźliwe, wulgarne słownictwo przewodniczącej rady. Zwrócili uwagę kierownictwa na jej rasistowskie i seksistowskie ekscesy. Napiętnowali próby wprowadzenia przez nią do rady Instytutu swoich ludzi oraz wykorzystywanie pozycji w IoD dla prywatnych korzyści. Możliwe, że gdzie indziej zamieciono by sprawę pod dywan, kadencja Lady Barbary upływa za kilka tygodni, wkrótce nastanie spokój. Lecz skoro IoD promuje corporate governance, czuje się w obowiązku postępować zgodnie z zasadami. W jego dostojnych murach wciąż trwa duch thatcheryzmu: w sytuacji kryzysowej należy działać szybko, stanowczo, konsekwentnie. Przykład dała przecież Lady Thatcher wysyłając Royal Navy na Falklandy.

Inicjatywę przejęła najwyższa po Lady Judge w radzie dyrektorów IoD Dame Joan Stringer. Zleciła audyt sytuacji firmie prawniczej Hill Dickinson. Kosztowało to Instytut 60 tysięcy funtów (ok. 280.000 zł). Na 40 stronach poufnego raportu mec. Caroline Prossner potwierdziła 41 zarzutów. Szefową rady Instytutu Dyrektorów natychmiast zawieszono w obowiązkach. Upokorzona, poczuła się zmuszona do bezzwłocznego złożenia rezygnacji. Z rady ustąpił także Sir Kenneth Olisa, pierwszy czarnoskóry Lord-Lieutenant Wielkiego Londynu.

Wnioski są oczywiste: pragnąc uniknąć kłopotów – unikaj celebrytów. A kiedy już kłopoty cię dopadną, nie chowaj głowy w piasek, nie udawaj, że cię nie ma w domu, nie kręć, nie kłam, nie próbuj przykrywać sprawy inną. Stań śmiało, działaj z podniesioną głową, przezwyciężając trudności. Mediom nie mów wszystkiego, ale co mówisz – mów szczerze, byś w żadnych okolicznościach nie musiał niczego prostować. Pamiętaj bowiem, że kryzys z natury kryje w sobie zarzewie nowej szansy.

Tekst ogłoszony 4 kwietnia 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Różnorodność po polsku, czyli o radzie nadzorczej

Pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

Głosy o potrzebie zwiększenia różnorodności w składach rad nadzorczych słychać jak świat długi i szeroki. Im bardziej rozwinięty jest rynek kapitałowy, tym częściej podnosi się na nim kwestię różnorodności w radach nadzorczych spółek, zwłaszcza tych notowanych. Podobno polski rynek już zaliczany jest do rozwiniętych, lecz różnorodność rad nie jest tu jeszcze gorącym tematem. Zresztą na tym polu czeka nas nieco mniej wyzwań, niż innych.

Modnym ostatnio tematem na kilku zachodnich rynkach jest udział pracowników w radach dyrektorów. Podniosła go z impetem premier Theresa May niezwłocznie po objęciu przez nią funkcji. Sprawa przygasa, bowiem Brytyjczycy są przywaleni problemem brexitu, a pozycja pani May osłabła na tle sporów wśród konserwatystów. Nie ulega jednak wątpliwości, że udział pracowników w radzie dyrektorów może doskonale służyć spółce, jej inwestorom, całemu rynkowi. Doświadczenie uczy, że w przypadku kłopotów spółki, zwłaszcza jej upadku, najwięcej traci pracownik. Piastuni, nie bez racji nazywani tłustymi kotami, spadną na cztery łapy. Akcjonariusze stracą część lub całość swoich inwestycji, lecz zapewne nikt nie inwestuje wszystkiego w jedną spółkę. Pracownik może stracić nie tylko miejsce pracy, także środki gromadzone przez lata w firmowym programie emerytalnym – czyli bezpieczną przyszłość. Dlatego pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

W Polsce udział pracowników w radach nadzorczych jest rozpowszechniony, lecz skoro nie mamy jeszcze należycie rozwiniętych zakładowych funduszy emerytalnych, przedstawiciel pracowników w radzie dba nie o przyszłość spółki, a głównie o podwyżki, bądź trzynaste lub czternaste pensje. Jest często liderem związkowym zatroskanym nie tyle o spółkę, co o posadę w związku. Nie dociera do niego argument, że jest zobowiązany działać w interesie całej spółki, nie tylko pracowników. Nie zna angielskiego, a po polsku „fiduciary duty” nic nie znaczy. Niemniej i tak jesteśmy o krok przed Anglosasami.

Nie dręczy nas także ich problem tzw. „all-white boards”. Nikt nie żąda zwiększenia udziału kolorowych w radach, ponieważ kolorowych u nas nie ma. U nich są, ale nie jest łatwo wyłuskać spośród nich dostatecznie kwalifikowanych i doświadczonych dyrektorów. Nie mamy wreszcie kłopotów z zapewnieniem należytej reprezentacji mniejszości etnicznych w radach. Zwracam uwagę na słowo „należytej”. Rynek kapitałowy nie jest ostoją demokracji, więc nie każdy osiąga na nim to, do czego aspiruje. Ponadto nie jesteśmy piętnowani za obsadzanie spółek z udziałem Skarbu Państwa nominatami partii rządzącej, bez związku z ich kwalifikacjami i doświadczeniem, ponieważ takie praktyki bywają stosowane tylko na rynkach o marginalnym znaczeniu (jak Zimbabwe), gdzie i tak nikt rozsądny nie inwestuje.

Dotyka nas, jak całą resztę świata, niedostateczny udział kobiet w radach. Na szczęście przeważa w Polsce pogląd, że udział kobiet w radach służy wzbogacającej spółkę różnorodności doświadczeń, postaw, poglądów, a nie statystyce. Statystycznie polski rynek wypada równie kiepsko, jak wiele innych rynków, lecz u nas nie utarło się jeszcze publiczne nawoływanie poszczególnych spółek do zwiększenia udziału kobiet w radzie – być może dlatego, że mamy też inne powody do manifestowania.

Jestem zaprzysiężonym zwolennikiem stopniowego równoważenia udziału mężczyzn i kobiet w radach nadzorczych, gdyż czerpanie kandydatur do rad z możliwie największej puli talentów, kwalifikacji, doświadczeń – wzbogaci gospodarkę. Dlatego martwi mnie wspieranie słusznej sprawy niesłusznymi argumentami. Niedawno czytałem wywód brytyjskiej dziennikarki, że wśród dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors) spółek z indeksu FTSE-350 jest nazbyt mało kobiet, brakuje ich dotkliwie także w zarządach spółek, a przecież to kobiety podejmują większość decyzji konsumenckich.

Wprawdzie nie widzę związku między podejmowaniem decyzji konsumenckich a członkostwem rad, ale gdyby taki związek istniał – należałoby zwiększyć udział kobiet w organach KGHM; wprawdzie nie podejmują one decyzji o zakupie miedzi, ale kombinat jest także pierwszym w świecie producentem srebra. Rada nadzorcza LPP zostałaby w pełni obsadzona kobietami. Rada CCC także, ponieważ kobiety kupują znacznie więcej butów niż mężczyźni (jestem żonaty od 50 lat i takie rzeczy wiem). Na szczęście znany producent odzieży roboczej Unimil zszedł z giełdy, więc ominie nas dyskusja o udziale płci w decyzjach konsumenckich dotyczących wyrobów tej firmy.

Tekst ogłoszony 13 listopada 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2015.07.18 Różnorodność krzepi
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce

Statystyka, gender i parytet absolutny

Znam sposób prowadzący do zwiększenia efektywności polskich rad nadzorczych, ich kompetencji i różnorodności, a także, przy okazji, do zwiększanie liczby kobiet w radach. Temat jest bardzo na czasie. Obecnie najgorętszym zagadnieniem związanym z corporate governance jest w świecie anglosaskim udział kobiet w radach dyrektorów. Dyskusje na ten temat są bardzo emocjonalne. Wyróżniam w nich dwa nurty. Pierwszy to statystyka: twarde dane mające wykazać, że udział kobiet w radach zwiększa się nazbyt powoli, co odsuwa perspektywę osiągnięcia pożądanego parytetu płci w nieokreśloną przyszłość. Drugi to wytykanie i zawstydzanie spółek (ang. naming & shaming), które w swojej radzie dyrektorów kobiet w ogóle nie mają.

Ktoś wyliczył, że w radach spółek badanej próby kobietom przypada zaledwie 20,2 proc. miejsc. Ktoś wyliczył, w obliczu obecnego tempa przyrostu kobiet w radach parytet 50:50 zostanie osiągnięty za kilkadziesiąt, bądź nawet sto lat. W spółkach z indeksu Russell 3000, przy zachowaniu obecnego tempa przyrostu liczby kobiet w radach, równowaga zostałaby osiągnięta ok. roku 2055: do tej pory uzyskało ją zaledwie 21 spółek, natomiast 738 nie ma jeszcze kobiet w składzie rady. Nawet prestiżowy indeks Fortune 500 liczy 19 takich spółek.

Lecz spółki, które nie mają piastunek, zaczynają się z tego tłumaczyć i przed opinią publiczną, i przed inwestorami. Serwisy informacyjne rozpowszechniają depesze o powołaniu kobiety do rady kolejnej spółki. Akademicy i firmy konsultingowe ogłaszają wnikliwe analizy korzyści płynących z bogactwa różnorodności w radzie dyrektorów. Najnowsze badania PwC wskazują wiarygodnie, że spółki mające znaczący i trwały udział kobiet w radzie osiągają lepsze wyniki pod kątem zwrotu z kapitału. Co więcej: w owych spółkach rzadziej dochodzi do przypadków korupcji. Podobno niektóre fundusze rozglądają się za możliwościami inwestowania w spółki prowadzone przez kobiety lub z ich poważnym udziałem.

Wyrażane są jednak obawy, że na przeszkodzie zwiększaniu udziału kobiet w radach dyrektorów stoi brak odpowiednich kandydatek. Oraz, że odpowiednie kandydatki bywają powoływane do kilku rad dyrektorów, w następstwie czego mogą one stać się ornamentariuszkami (termin własny, nieprzekładalny, ukuty na wzór akcjonariuszek i interesariuszek). Łatwiej osiągnąć zgodę w kwestii pożytku z parytetu kobiet w radach, niż uzgodnić konkretny parytet. Ponad 40 proc. respondentów biorących udział w badaniach w USA postuluje udział kobiet w radach w wysokości 41 – 50 proc. Mniej więcej tyle samo ankietowanych opowiada się za parytetem w przedziale 21 – 40 proc. Wypowiadając się, od kilkunastu lat, intensywnie i emocjonalnie, na rzecz potrzeby zwiększania udziału kobiet w radach, zwłaszcza w radach nadzorczych polskich spółek, nie wyrażam entuzjazmu dla parytetu. Jakiż miałby on być? Udział kobiet w naszym społeczeństwie jest przecież wyższy niż mężczyzn, więc może ustanowić ów parytet na pułapie 52 proc? A może 60 proc., ponieważ chyba taki jest udział kobiet wśród osób mających wykształcenie?

W tej sprawie statystyka nie jest skutecznym orężem. Parytety, niestety, też nie. Są kwestie ważniejsze od tego, czy mamy w radach nadzorczych 20 proc., czy 40 proc kobiet. W polskich realiach jedynym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie parytetu absolutnego: 100 proc. – i nic mniej. Otóż 100 proc. członków rad nadzorczych, przynajmniej w spółkach notowanych na GPW, powinno – zgodnie z przyjętymi przez Giełdę dobrymi praktykami –reprezentować wysokie kwalifikacje i doświadczenie. To aspekty ważniejsze niż płeć. Gdyby te wymogi stosowano, udział kobiet w radach nadzorczych wzrósłby znacznie.

Kładąc nacisk na wspomniane cechy, łatwiej byłoby osiągnąć pożądaną wszechstronność i różnorodność rad nadzorczych. Dotyczy to w szczególności spółek z udziałem Skarbu Państwa, gdzie rządzi polityka, partyjniactwo; kwalifikacje i doświadczenie nie są należycie brane pod uwagę, a różnorodność nie jest pożądana. Pora przystąpić do wytykania i zawstydzania spółek, w których rady nadzorcze obsadzone są wyłącznie mężczyznami. Niestety, dotknie to w pierwszej kolejności Giełdę Papierów Wartościowych. Chyba, co nawet możliwe, że skład Rady Giełdy ulegnie zmianom jeszcze zanim ten tekst ukaże się drukiem…
Tekst ogłoszony 31 marca 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także (m.in.):
2000.12.04 Szklany sufit
2003.02.17 Kruszenie szklanego sufitu
2003.03.10 Szklany sufit po polsku
2003.11.10 Przystanek tuż pod szczytem
2004.02.16 Sposób na kobiety
2005.10.10 Norweska specyfika
2006.01.16 Rady pod parytetem
2010.05.27 Moda na poprawność
2011.10.22 Podwójny szklany sufit
2013.11.20 Nie chodzi o kobiety
2015.11.16 Szklane urwisko
2016.06.22 Ile kosztują kobiety?

Headhunter na zasiłku, czyli czyja władza, tego posady

Spółki Skarbu Państwa stały się przytułkami dla wyznawców jednej wiary, headhunterzy przestali być potrzebni i poszliby z torbami, gdyby nie kobiety.

Cuius regio, eius religio – czyje panowanie, tego wyznanie. Na mocy pokoju augsburskiego (1555) to władca decydował o religii obowiązującej poddanych. W Koronie i na Litwie panowała swoboda wyznaniowa. „Nie jestem królem sumień waszych” – mówił posłom Zygmunt August. Cytowaną paremię łacińską można współcześnie parafrazować: czyje rządy, tego posady. Nie tylko w administracji, także w gospodarce. Stanowiska w spółkach z udziałem Skarbu Państwa obsadzane są przez stronników partii rządzącej, wyznawców wiary smoleńskiej. Nawet jeżeli na stanowisko zaplącze się ktoś neutralny wyznaniowo, przecież staje się owocem zatrutej aury. Jeszcze w ubiegłym roku pisałem o tym w Rzeczpospolitej: „Pomazańcy rządzącej ekipy, która usiłuje zatrząść wszystkim, nawet jeżeli będą wiarygodni, mianowani zgodnie z prawem i statutem, przecież spotkają się z zastrzeżeniami, że nie są należycie pozyskani, że nie przychodzą z konkursów, a z woli lub kaprysu prezesa rządzącej partii.”

Z tego punktu widzenia liczne spółki z udziałem Skarbu Państwa: KGHM, Orlen, Lotos, PKO Bank Polski – stają się przytułkami dla działaczy i stronników Prawa i Sprawiedliwości. Na odpowiedzialne stanowiska w zarządach i radach nadzorczych powoływani są ludzie bez kwalifikacji i doświadczenia, których prywatny przedsiębiorca z pewnością nie zatrudniłby z obawy o utratę pieniędzy i reputacji. Ktoś, kto w życiu nie parał się prawdziwą pracą, może wejść do zarządu swojej partii, lecz nie do zarządu wielkiego banku lub spółki paliwowej. Takie decyzje personalne wynikają z pogardy dla podatnika, któremu przyjdzie pokrywać straty spowodowane kadrowym szaleństwem.

Jeszcze niedawno stanowiska w spółkach obsadzano w drodze selekcji kandydatów rekomendowanych przez doświadczone firmy doradztwa personalnego. Headhunterzy (dosłownie „łowcy głów” – doradcy personalni nie przepadają za tym określeniem, jest ono jednak lubiane przez publicystów) typowali kandydatów na prezesów, członków zarządu, nawet pełne składy rady nadzorczych największych polskich spółek, a ich propozycje bywały przyjmowane z uznaniem i wdzięcznością. Dobra passa doradców personalnych skończyła się z chwilą, gdy jądro władzy państwowej zostało przeniesione z Alei Ujazdowskich na Nowogrodzką. Ministerstwa i spółki z udziałem Skarbu Państwa przestały dawać zlecenia, gdyż o polityce personalnej nie decydują już względy merytoryczne, a kaprysy prezesa i jego akolitów. Grzechem byłoby stwierdzenie, że wcześniej wszystko było idealne, że brakowało przypadków partyjnych nominacji, zwłaszcza w domenach państwa zawłaszczanych przez ludowców, lecz specjaliści z branży doradztwa personalnego nie byli dotknięci koniecznością udania się na zasiłki.

Zamiast łowić talenty, headhunterzy są dzisiaj proszeni o znalezienie pracy setkom menedżerów wyrzuconym z pracy, nierzadko przy okazji pozbawionym absolutorium. Także zagraniczni przedsiębiorcy dają obecnie mniej zleceń; jedni zastanawiają się, czy biznes w Polsce rozwijać, czy może ograniczyć działalność; inni – czy do Polski wchodzić, czy może przeczekać „dobrą zmianę”. Przeto od kiedy spółki Skarbu Państwa stały się przytułkami dla wyznawców jednej wiary, headhunterzy przestali być potrzebni i poszliby z torbami, gdyby nie kobiety.

Otóż liczne zachodnie korporacje, już działające w Polsce lub szykujące się do wejścia na nasz rynek, pragną wzbogacić swoje kadry zarządzające przedstawicielami lokalnego rynku, a ponieważ we współczesnym świecie przywiązuje się ogromną wagę do różnorodności w składzie zarządów i rad nadzorczych – zlecenia dla headhunterów często dotyczą kobiet. W polskich warunkach płeć jest najważniejszym kryterium różnorodności. Nie jesteśmy społeczeństwem zróżnicowanym pod względem etnicznym lub rasowym, nie ma potrzeby różnicowania składu organów spółek pod względem wieku, nie grozi nam, jak stało się to w Wielkiej Brytanii, powstanie kasty dyrektorów wykonawczych i niewykonawczych obsiadających większość dużych spółek.

Jest oczywiste, że zleceniodawcy oczekują od doradców personalnych, iż kandydatka będzie reprezentować wysokie kwalifikacje, doświadczenie i inne przymioty przydatne na polskim rynku. Sama płeć nie jest przepustką do zarządu lub rady nadzorczej. Odpowiednich kandydatek nie brakuje. Niemniej wiele rodzimych spółek składa oświadczenia, że w ich organach pracują wyłącznie mężczyźni. Niedawno jedną z takich spółek KNF ukarała usunięciem z notowań i wysoką karą pieniężną, wprawdzie za wiele innych przewin, niemniej niewykluczone, że w przyszłości nastaną kary również za brak różnorodności…

Tekst ogłoszony 3 sierpnia 2016 r. w dzienniku PARKIET

Ile kosztują kobiety?

Im więcej kobiet w radach dyrektorów amerykańskich spółek, tym wyższe wynagrodzenie przyznaje się prezesowi, zazwyczaj przecież mężczyźnie.

Badania dotyczące udziału lub roli kobiet w organach spółek handlowych najczęściej przynoszą wyniki poprawne politycznie: im więcej kobiet w radzie dyrektorów (lub w zarządzie i radzie nadzorczej) tym lepiej spółka bywa postrzegana, tym lepsze osiąga wyniki. Ostatnio (27 maja br.) New York Times rzucił na tę kwestię inne światło: im więcej kobiet w radach dyrektorów amerykańskich spółek, tym wyższe wynagrodzenie przyznaje się prezesowi, zazwyczaj przecież mężczyźnie. Przeprowadzona przez Equilar – kalifornijski instytut badania wynagrodzeń – analiza 100 największych spółek wykazała, że wraz ze wzrostem udziału kobiet w radzie dyrektorów rosną wynagrodzenia CEO. Różnice wynoszą 15%, co oznacza płacę o 2 miliony dolarów wyższą od mediany.

To zapewne ani prawda, ani kłamstwo, jedynie statystyka. Spółki z bardziej zróżnicowaną pod względem płci radą dyrektorów mogą być nie tylko bardziej światłe, także większe, bardziej dochodowe, lepiej zarządzane, więc ich menedżerowie zasługują na wyższe pobory. Postronnym może się zdawać, że kobiety okażą surową powściągliwość w szastaniu pieniędzmi spółki, lecz rzeczywistość tego nie potwierdza. Nell Minow, uznana specjalistka corporate governance, zwraca uwagę, że kobiety głosują jak pozostali członkowie rad dyrektorów: kultura sali obrad faworyzuje głosowanie „tak”, a one cenią sobie miejsce w radzie, więc się nie wyłamują. Za posłuszeństwo są wynagradzane członkostwem wielu rad, co wśród mężczyzn jest zjawiskiem rzadszym.

Spytałbym, gdzie wobec tego wartość dodana płynąca z udziału kobiet w radzie? Cóż po różnorodności, jeżeli wszyscy głosują tak samo? Jakiż pożytek z rady dyrektorów jeżeli wyniki głosowań są w pełni przewidywalne? Lecz w naszych radach nadzorczych bywa przecież dokładnie tak samo: nikt się nie wyłamuje, wszyscy zgodnie głosują za wnioskiem, wstrzymanie się od głosu uchodzi za akt odwagi.

Lecz wróćmy do USA… Spośród 100 największych spółek zbadanych przez Equilar, w 57 kobiety stanowią przynajmniej piątą część rady. Ten wskaźnik odnosi się także do wszystkich spółek z indeksu 500 największych korporacji Standard & Poor’s. Przeciętne wynagrodzenie prezesa spółki, w której rada dyrektorów jest genderowo bardziej zróżnicowana, to 15,7 miliona USD rocznie. W spółkach z udziałem kobiet w radzie poniżej 20% przeciętna płaca prezesa to 13,6 miliona USD rocznie. Wynika z tego, że obecność kobiet w radzie jest kosztowna dla akcjonariuszy.

Zapewne uznają oni inne korzyści płynące z posiadania zróżnicowanej rady dyrektorów, skoro w dziesięciu największych amerykańskich spółkach na 124 członków rad dyrektorów jest 46 kobiet, co daje przeciętną wyższą niż jedna trzecia składu rady. W radzie Macy’s, wielkiej sieci handlowej, kobietom przypada sześć miejsc w trzynastoosobowej radzie dyrektorów. W Wells Fargo kobiety zajmują 40% miejsc w radzie, w Procter & Gamble i Hewlett-Packard po 38,5%, w Abbott Laboratories i Cardinal Health po 36, 4%, wreszcie w radach dyrektorów Accenture, AT&T, ManpowerGroup i Tenet Healthcare kobiety to jedna trzecia składu.
Komentatorka NYT Gretchen Morgenson zwraca uwagę, że obraz nie jest tak jednoznaczny, jak to demonstruje statystyka. Średnia zarobków szefów 100 największych spółek to 14,5 miliona USD rocznie. I większość szefów spółek z pierwszej dziesiątki zarabia więcej, lecz przecież nie wszyscy: Jonas Prising, prezes ManpowerGroup, otrzymał w ubiegłym roku zaledwie 9,1 miliona USD, a Terry Lundgren, prezes Macy’s, 11,6 miliona USD.

Warto też zwrócić uwagę, że rada dyrektorów zazwyczaj zatwierdza wnioski komitetu do spraw wynagrodzeń, a spośród wspomnianych 46 kobiet – członków rad dyrektorów dziesięciu największych spółek, w komitetach do spraw wynagrodzeń zasiada zaledwie 14, a w ubiegłym roku tylko dwie przewodniczyły pracom tych komitetów. Prezesi tych dwóch spółek, Accenture i AT&T, byli wynagradzani powyżej przeciętnej dla spółek z pierwszej setki. Pierre Nanterme, szef Accenture, gdzie komitetowi do spraw wynagrodzeń przewodniczy Marjorie Magner, otrzymał w ubiegłym roku 15,8 miliona USD, czyli 1,3 miliona USD ponad medianę. Randall L. Stephenson, prezes AT&T, gdzie komitetowi do spraw wynagrodzeń przewodniczy Joyce Roché, otrzymał w tym czasie 22,4 miliona USD, 8 milionów powyżej mediany. W 2014 r. otrzymał on aż 24 miliony USD, co spotkało się z gniewną reakcją akcjonariatu spółki.

To potwierdza, że każda spółka jest inna: nie tylko osiąga różne od innych wyniki, ma także odmienną politykę wynagrodzeń, a przede wszystkim – odmienną kulturę korporacyjną. Nie można wszystkich mierzyć jedną miarą, narzucać wszystkim jednolite siatki wynagrodzeń. Rynek jest żywiołem, którego nie okiełznają politycy ani biurokraci.

Tekst ogłoszony 13 czerwca 2016 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także:
2000.12.04 Szklany sufit
2003.03.10 Szklany sufit po polsku
2005.10.10 Norweska specyfika
2013.11.20 Nie chodzi o kobiety

Szklane urwisko

Szklany sufit nie jest absolutem. Rozpostarta nad głowami kobiet (chociaż, po prawdzie, nie tylko) niedostrzegalna bariera grodząca dostęp do najwyższych stanowisk rozstępuje się w czasie kryzysu. Miewają one wówczas szansę wkroczyć, albo są wypychane, na szklane urwisko. Szklane, gdyż niewidoczne, a przy tym śliskie, zdradliwe; urwisko – gdyż każdy krok grozi upadkiem w przepaść. Im bardziej prawdopodobne bywa niepowodzenie, tym większe są szanse kobiet na miejsca na samej górze.

Termin “szklane urwisko” (glass cliff) nie jest nowy. Ukuli go w 2004 r. Michelle K. Ryan i Alex Haslam, profesorowie uniwersytetu w Exeter, zbadawszy zachowanie spółek z indeksu FTSE 100 przed i po powołaniu nowych członków rady dyrektorów. Wyszło, że spółki, które powołały do rady kobiety, częściej niż inne przechodziły kłopoty w pięciu miesiącach poprzedzających nominacje. Inne badania nie potwierdziły tego wniosku, co mu nie zaszkodziło. Badania nie wspierają także tezy, że spółki z kobietami w składzie rady notują lepsze wyniki, ale i ona jest poprawna politycznie.

Trudno odnieść ten problem do polskiego rynku, ponieważ liczba kobiet na szczytach korporacji jest niepokojąco skromna. Jeżeli teza o szklanym urwisku jest chociaż w części prawdziwa, dowodziłoby to, że polskiej gospodarki nie ima się żaden kryzys. W przeszłości kobiety obsiadły najwyższe stanowiska w polskim sektorze bankowym, kierowały Narodowym Bankiem Polskim, PKO, Bankiem Pekao, Pomorskim Bankiem Kredytowym w Szczecinie, Powszechnym Bankiem Kredytowym w Warszawie, Bankiem BPH w Krakowie. Kiedy Włosi wchodzili do Banku Pekao, prezes Maria Wiśniewska oprowadziła szefa Unicredito, Alessandro Profumo, po najważniejszych osobach w branży. Odwiedzili Hannę Gronkiewicz-Waltz (prezes NBP) Ewę Śleszyńską-Charewicz (szefową nadzoru bankowego), Ewę Kawecką-Włodarczak (prezes Bankowego Funduszu Gwarancyjnego) oraz min. Alicję Kornasiewicz odpowiedzialną za prywatyzację Banku. Profumo pytał: – Marija, czy w Polsce są tylko kobiety?

W tamtym czasie objaśniałem ten fenomen otwartością polskiej bankowości na dobre światowe wzory. W świetle teorii szklanego urwiska należałoby uznać, że Polski system bankowy był wówczas nieokrzepły, więc ryzykowne posady chętnie obsadzano kobietami. A dzisiaj jest stabilny i bezpieczny, więc kobiety (z wyjątkiem szefowej ING Banku Śląskiego) można było odesłać do domu… Lepiej jednak potraktować rzecz poważnie.

Na polskim rynku dotkliwie brakuje kobiet na szczytach, są za to obecne w polityce. Czy samodzielnie zdobyły wysokie stanowiska, czy raczej zostały wypchnięte na krawędź szklanego urwiska? Czy zawdzięczają awanse osobistym przymiotom, czy kalkulacji partyjnych kolegów, nieskłonnych do mierzenia się z ryzykiem porażki? Mają szansę wybić się na Goldę, Indirę, Margaret, Angelę. Mogą też ześlizgnąć się z urwiska w otchłań zapomnienia. W każdym razie – potwierdza się założenie, że kobiety płyną w górę na fali kryzysu. W tym przypadku jest to kryzys zaufania do polityków i polityki. Wprawdzie wytłumaczalny, niemniej niepokojący.

Tekst ogłoszony 4 listopada 2015 r. w dzienniku Rzeczpospolita.
Czytaj także:
2015.07.15 Różnorodność krzepi
2013.11.22 Nie chodzi o kobiety

Różnorodność krzepi

Postulat różnorodności w organach spółek publicznych bywa odbierany jako zachęta do promowania awansu kobiet na szczyty korporacji. Owszem, kobiet jest tam nazbyt mało, szczególnie wśród prezesów zarządów i przewodniczących rad nadzorczych, przy czym te ostatnie pełnią niekiedy funkcje ornamentacyjne. Lecz kwestia różnorodności przecież nie sprowadza się do płci. I nie jest drogowskazem wskazującym skrót pozwalający omijać wymóg kwalifikacji. Różnorodność jest twórcza, wspomaga wartość spółki, kiedy tworzy pożądaną kompozycję talentów, kompetencji, doświadczeń, wreszcie – kultur.

Każda spółka jest inna, wiec nie ma uniwersalnych recept na skład zarządu lub rady nadzorczej. Nierzadko akcjonariusze wybierają jednorodną radę nadzorczą, ta z kolei powołuje jednorodny zarząd. Niektóre polskie spółki pragną zatrzasnąć się w kręgu absolwentów jednego kierunku, uczelni, lub wydziału. Jedna z największych spółek źle czuje się w towarzystwie członków zarządu pochodzących spoza regionu, czyli „obcych”, nawet jeżeli reprezentują oni bardzo przydatne umiejętności. Sami swoi zrozumieją się najlepiej.

Brakuje mi w polskich spółkach, szczególnie w tych z udziałem Skarbu Państwa, doświadczonych zagranicznych menedżerów. Dotyczy to w szczególności spółek uznawanych za mające znaczenie strategiczne. Miałby obcokrajowiec w zarządzie lub w radzie nadzorczej godzić w żywotne interesy kraju? Dlaczego bronimy się przed tymi, których umiejętności mogłyby nas wzbogacać?

Chyba najtrudniej osiągnąć pożądaną różnorodność wieku członków rad nadzorczych. Do zarządów najczęściej wchodzą menedżerowie z bogatym doświadczeniem, zatem w wąskim przedziale wiekowym. W radach nadzorczych bywa inaczej: zasiadają w nich czasem osoby zaskakująco młode, czyli pozbawione wymaganych doświadczeń zawodowych i życiowych, praktyki w zarządzaniu i majątku. W świecie najczęściej rady składają się z dwóch grup wiekowych: dynamicznych pięćdziesięciolatków, oraz doświadczonych weteranów – sześćdziesięciolatków. Starszych dobiera się wtedy, kiedy bywa to uzasadnione ich szczególnymi umiejętnościami. Młodsi niech się wpierw czegoś nauczą.

Różnorodność polega na tym, by komponować skład organów spółki czerpiąc z możliwie najszerszej puli talentów. Nie jest w stanie wymóc tego prawo, ani instrukcje nadzoru nad rynkiem kapitałowym. Kwoty wymaganego udziału kobiet w organach spółek wydają się realne, ale nie przyjmiemy kwot udziału doświadczonych zagranicznych specjalistów, ani w ogóle osób utalentowanych i roztropnych. Akcjonariusze niech sami dbają o swoje pieniądze.

Tekst ogłoszony 15 lipca 2015 r. w dzienniku Rzeczpospolita
Czytaj także:
2010.05.27 Moda na poprawność
2015.02.17 Widzialna ręka rynku

Obawiam się familiady

Poczta elektroniczna przyniosła niedawno ciekawy listel (listel = list elektroniczny) zatytułowany „Przemyślenia o udziale kobiet w radach nadzorczych”. Nawiązał on do niedawnego artykułu Gazety Wyborczej na temat kobiet w radach nadzorczych i cytowanej w nim mojej wypowiedzi. Gazeta podniosła kwestię, że w radach nadzorczych polskich spółek jest bardzo mało kobiet; ja wskazałem na korzyści płynące z udziału kobiet w radzie, lecz wystąpiłem przeciwko kwotom lub parytetom. Podniosłem, że Polski Instytut Dyrektorów prowadzi listę kandydatów na profesjonalnych członków rad nadzorczych, ale kobiet jest na niej niewiele, nie garną się na listę mimo namów.

Autorką listelu jest S., osoba zaprzyjaźniona, doświadczona finansistka z bogatym dorobkiem zawodowym. Poznałem ją przed laty, gdy pracowała w sektorze prywatnym. Przeszła do firmy państwowej, zajmowała w niej kluczowe stanowisko szczebel poniżej zarządu, ostatnio została zwolniona i teraz rozgląda się po rynku. W jej ostatniej firmie bardzo często zmieniają się zarządy, na „ścianie płaczu” zabrakło już miejsca na portrety kolejnych prezesów, każdy kolejny zarząd ciągnie na stanowiska swoich protegowanych, aż w końcu doszło do tego, że S. musiała odejść. Teraz pisze m.in.:

„Parę dni temu znowu przeczytałam w Gazecie Wyborczej o parytetach w radach nadzorczych. Przy okazji zacytowano Twoją opinię, że kobiety w zarządach i radach nadzorczych oczywiście powinny być, ale nie dzięki parytetom. Niestety! Sądzę, że bez parytetów nie uda się wprowadzić do tych organów wielu kobiet. Choćby z tego prostego względu, że oprócz wiedzy i doświadczenia w biznesie potrzebne jest również posiadane doświadczenie w tych organach. Ale jak je zdobyć? I nie przekonuje mnie stwierdzenie, że jeżeli ktoś posiada wiedzę, kompetencje i chęci – to na pewno zostanie wybrany. To nie wystarcza. Wiesz doskonale, że nie wszyscy członkowie organów wybierani są ze względów merytorycznych.

Podano również informację o prowadzeniu listy osób rekomendowanych przez PID do organów nadzorczych, na której jest mało kobiet, ponieważ się nie zgłaszają. Ale chęć zgłoszenia się nie wystarcza, przecież PID oczekuje od takiej osoby przynajmniej jednego absolutorium z tytułu pełnienia funkcji w orgnach spółki. I tak koło się zamyka. Moją opinię potwierdzają doświadczenia innych krajów, które wprowadziły parytety. Udział kobiet w radach nadzorczych wzrósł tam zdecydowanie i niekoniecznie było to związane z obniżeniem jakości zarządzania bądź nadzoru”.

Wywód S., w sumie trafny, wymaga jednak sprostowań. Po pierwsze, nikt nigdy nie twierdził, „że jeżeli ktoś posiada wiedzę, kompetencje i chęci – to na pewno zostanie wybrany”. Po drugie, PID oczekuje nie „przynajmniej jednego absolutorium”, a znacznie więcej. Udział kobiet w radach nadzorczych jest w Polsce bardzo niski, ale w spółkach notowanych na GPW jest w praktyce jeszcze gorzej, niż to pokazuje statystyka, ponieważ niejedna kobieta zasiada w radzie wcale nie z tytułu swoich kwalifikacji, ale jako żona, córka, ciotka lub teściowa głównego akcjonariusza. Pisałem tutaj kiedyś, że obłudnie pomstujemy na nepotyzm w spółkach z udziałem państwa, podniecamy się kłamliwym hasłem „sprywatyzujmy wszystko, nie będzie nepotyzmu!” – nie dostrzegając, że w spółkach giełdowych pleni się familiada.

Proszę wziąć pod uwagę moje obawy przed ustanowieniem kwot, albo parytetu, w zarządach i radach nadzorczych. Po pierwsze, wprowadzenie kwot, względnie parytetu, udziału kobiet w organach spółek będzie oznaczać daleko idącą ingerencję państwa w ustrój spółki publicznej. Ostatnia taka ingerencja, jakże nieudolnie wprowadzony do rad nadzorczych komitet audytu, chociaż podjęta w najlepszych intencjach, obnażyła kompromitującą niekompetencję państwa. Po drugie, postawienie kwoty lub parytetu przed kwalifikacjami usprawiedliwi praktykę powoływania do rad żon, córek, ciotek, a nawet teściowych ważnych akcjonariuszy jako wypełniaczek parytetu. Co wcale nie oznacza, że w polskich radach nadzorczych tylko kobiety bywają skrajnie niekompetentne, zapewne znacznie wyższy jest odsetek mężczyzn żywcem wyjętych z serialu o Kiepskich. Przeto, po trzecie, zacznijmy wymagać kwalifikacji, a problem niedostatku kobiet w radach rozwiąże się samoistnie.

Wymogu kwalifikacji nie wyegzekwuje państwo, które nie potrafi należycie skomponować składu rad nadzorczych w spółkach ze swoim udziałem. Wyegzekwują go akcjonariusze, kiedy nauczą się dbałości o swoje pieniądze. Wyegzekwują go, pociągając do odpowiedzialności święte krowy z rad nadzorczych. Wtedy zrobi się tam miejsce dla należycie wykwalifikowanych, obdarzonych doświadczeniem i rozumem, kobiet i mężczyzn. Lecz do tej pory nie ma o tym mowy, wszak jeszcze żaden członek rady nadzorczej nie został puszczony bez skarpetek z tytułu niedbalstwa w nadzorze.

Czytaj także wcześniejsze wpisy na temat kobiet w radach nadzorczych, doliczyłem się tu dwunastu.