Archiwa tagu: kooptacja

Pochwała kooptacji

W radach nadzorczych spółek notowanych na GPW rzadko spotkamy komitety nominacji; te, które już działają, najczęściej połączone są z komitetami wynagrodzeń. Nic w tym dziwnego: komitet nominacji zajmuje się przede wszystkim sukcesją władztwa w spółce, natomiast w polskiej kulturze korporacyjnej sukcesja zdana jest na żywioł. Za grubą nieprzyzwoitość uchodzi dociekanie, kiedy prezes lub członek zarządu zamierza przejść na emeryturę (albo zostać na nią odesłany przez rozentuzjazmowany akcjonariat). Jest wyjątkowym nietaktem dociekać (chyba, że po trzecim piwie), kto może zastąpić prezesa, gdyby przypadkiem wpadł pod ciężarówkę z lodami. Komitet nominacji bywa zbędny i z tego powodu, że często rada nadzorcza dzieli wpływy na skład zarządu z walnym zgromadzeniem, lub wskazanym przez statut akcjonariuszem, lub politykami. Nawet w spółkach z mniejszościowym udziałem Skarbu Państwa o członkostwie z zarządach nierzadko osobiście decyduje premier, albo minister, albo – nie daj Boże – jego komitet polityczny. Przy tym rada nadzorcza nie ma wpływu na swój skład. Rada dobrze wie, jakich kwalifikacji w niej brakuje, ale najczęściej nie może wypełnić takiego braku.

Wyjątkiem jest dopuszczenie przez statut możliwości kooptowania przez radę członków. Na rozwiniętych rynkach jest to rozwiązanie bardzo rozpowszechnione. W niektórych krajach bywa wręcz regułą (co budzi zastrzeżenia). W Polsce rzadko dopuszczana jest możliwość kooptowania przez radę nadzorczą członka lub członków. A kiedy jest dopuszczona, bywa obwarowana tyloma ograniczeniami, że traci praktyczne znaczenie. Wejście do rady w drodze kooptacji bywa uważane za gorszą, zgoła kaleką, formę nabycia członkostwa. Można stąd wysnuć wniosek, że akcjonariusze nie zgadzają się na kooptowanie przez rady nadzorcze członków, ponieważ nie mają do rad zaufania. Jeden z doświadczonych inwestorów wyznał mi kiedyś szczerze: „Nie po to wybieramy swoich ludzi do rady nadzorczej, żeby oni tam kierowali się dobrem spółki”

Zalety kooptacji sa bezsporne. Instytucja ta pozwala zapobiegać zdekompletowaniu rady nadzorczej. Kiedy już liczba członków rady spadnie poniżej minimum ustanowionego w ustawie lub statucie spółki, skład rady może być uzupełniony najczęściej tylko przez walne zgromadzenie; zwołanie WZ jest kosztowne (jeżeli nawet koszty spółki są umiarkowane, większe mogą wystapić po stronie akcjonariuszy) i zabiera czas, w którym rada jest niezdolna do działania. Natomiast kiedy zdekompletowanie składu rady można przewidzieć, rada mogłaby zawczasu uzupełnić swój skład, co pozwoliłoby uniknąć zwołania nadzwyczajnego walnego zgromadzenia. W naszych realiach NWZ bywają tak częste, że niekiedy zachodzi zjawisko nękania akcjonariuszy zwoływaniem walnych.

Prawo niekiedy wymaga od członków rady nadzorczej określonych kompetencji (w komitecie audytu wymagane są kwalifikacje w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej) lub przymiotów (niezależność). Specyfika przedmiotu działalności przedsiębiorstwa spółki często przemawia za tym, by w radzie nadzorczej znalazł się ktoś rozumiejący naturę prowadzonego przez spółkę biznesu. Walne zgromadzenie, nierzadko pogrążone w przepychankach, może wybrać do rady nadzorczej osoby niemerytoryczne. Rada może w drodze kooptacji naprawić śwój skład, przynajmniej częściowo. Członkowi rady pochodzącemu z kooptacji łatwiej, przynajmniej w teorii, zachować niezależność, ponieważ nie zawdzięcza mandatu inwestorowi, który go przepchnął do rady na walnym zgromadzeniu lub wyznaczył na podstawie uprawnień osobistych.

CZYTAJ TAKŻE:
2003.02.03 Kooptacja, umiar i ryzyko
2002.06.03 Kuchenne schody do rady

Do rady kuchennymi schodami [2010]

W polskich warunkach kooptacja uchodzi za gorszy sposób nabycia członkostwa w radzie nadzorczej. W wielu zachodnich spółkach nadzór pochodzi głównie z kooptacji. Polskie prawo także dopuszcza kooptację jako metodę kształtowania lub uzupełniania składu rady nadzorczej. Wystarczy, by spółka przewidziała w statucie taki sposób powoływania członków rady. Dopuszczalne jest nawet wyłączenie wszystkich pozostałych trybów powoływania do rady nadzorczej (z wyjątkiem wyboru w drodze głosowania oddzielnymi grupami). Wprawdzie w radach nadzorczych działają komitety do spraw nominacji, ale nie mają one wpływu na skład rady, najwyżej zarządu.

Lecz kooptacja do rady nadzorczej wcale nie jest w Polsce popularna. Owszem, bywa ona dopuszczana w statutach wielu spółek, ale najczęściej w mocno ograniczonym zakresie, jako metoda doraźnego wypełniania wakatów w radzie nadzorczej, przy tym poddana różnym warunkom i obostrzeniom. Wymienię tu najważniejsze.

* Po pierwsze, statuty spółek wyznaczają limit dokooptowanych członków rady, liczbowy (na przykład, że w jednej kadencji rada może dokooptować nie więcej, niż trzech członków), lub procentowy (na przykład, że liczba dokooptowanych nie może przekroczyć połowy składu rady).
* Po drugie, statuty często zastrzegają, że kadencja dokooptowanego nie biegnie od chwili kooptacji, a wygasa jednocześnie z kadencją pozostałych członków rady. Wchodzi on więc do rady na krócej, jak piłkarz z ławki rezerwowych wprowadzany na boisko w trakcie meczu, czasem nawet pod sam jego koniec.
* Po trzecie, w niektórych spółkach nie każdy wakat w radzie można wypełnić poprzez kooptację, a tylko taki, który powstał w następstwie rezygnacji lub śmierci osoby piastującej mandat. Mandatów wygaszonych wskutek odwołania z rady nadzorczej nie można w takich przypadkach obsadzić przez kooptację.
* Po czwarte, w skrajnych przypadkach rada nadzorcza może dokonać kooptacji jedynie kandydata wskazanego przez tego samego akcjonariusza, który wcześniej zgłosił kandydaturę jego poprzednika. Miejsce w radzie jest takim przypadku przylepione do akcjonariusza, który z powodzeniem mógłby obsadzać je sam, bez pośrednictwa rady.
* Po piąte, statuty wielu spółek obwarowują kooptację zastrzeżeniem, że członek rady nadzorczej dokooptowany przez nią podlega zatwierdzeniu przez najbliższe walne zgromadzenie (jeżeli nie zostanie zatwierdzony, powstanie zamieszanie). Czasem statut przewiduje, że w razie odmowy zatwierdzenia członka rady dokooptowanego przez nią, walne zgromadzenie samo dokona wyboru nowego członka rady nadzorczej w miejsce osoby, której powołania nie zatwierdzono.

Katalog tych ograniczeń świadczy, że w polskich warunkach kooptacja uchodzi za gorszy sposób nabycia członkostwa w radzie nadzorczej i przypomina wślizgnięcie się do salonu przez kuchenne schody, te dla służby i dostawców. Najwidoczniej walne zgromadzenia pragną same decydować o składzie rad nadzorczych. Inwestorzy chcą w radach nadzorczych osoby przez nich zgłoszone. Członek rady pochodzący z kooptacji może okazać się niezależnym wobec inwestorów; nie im zawdzięcza przecież miejsce w radzie, ale koleżankom i kolegom, którzy podjęli uchwałę o jego kooptacji. Dla osób niezależnych, kierujących się nadrzędnym dobrem spółki, nie ma jeszcze w polskich radach miejsca. Albo wciąż jest go niewiele.
Artykuł ogłoszony 25 XI 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

ING zmienia oblicze [2003]

Stosunek spółek do porządku korporacyjnego odzwierciedla skalę ich działania.

W kwietniu odbędzie się w Hadze walne zgromadzenie ING. Przewiduje się zmiany w statucie i nową strategię spółki na niwie corporate governance. Zmiany będą reakcją na wymogi stawiane na rynku amerykańskim i na krytykę spółki przez holenderskie stowarzyszenie inwestorów (VEB), a przy tym odzwierciedlą globalizację grupy, rozwijającej działalność w kilku dziedzinach (bankowość, ubezpieczenia, zarządzanie aktywami, nieruchomości itd.) na kilku kontynentach (Europa, obie Ameryki, Azja i region Pacyfiku). Spółka lokalna powinna brać pod uwagę wzorce postępowania ukute dla jej lokalnego rynku. Spółka globalna powinna wzbić się ponad lokalne uwarunkowania, prezentując globalne podejście do standardów corporate governance.

ING deklaruje chęć kierowania się dobrem nie tylko akcjonariuszy, lecz ponadto interesariuszy, czyli wszystkich z otoczenia spółki pokładających w niej interesy, w tym klientów, pracowników i społeczeństw. Jeżeli kwietniowe walne zgromadzenie zatwierdzi nowy porządek korporacyjny w ING, dojdzie m.in. do rozszerzenia praw akcjonariuszy, wzmocnienia kompetencji walnego zgromadzenia oraz ukształtowania nowego modelu współpracy z reprezentacją załogi.

Grupa zmienia mechanizm działania. Do tej pory jej struktura wyrastała z modelu holenderskiego, który przewiduje radę nadzorczą uprawnioną m.in. do powoływania i odwoływania członków zarządu oraz do zatwierdzania decyzji o strategicznym znaczeniu. Lecz ponieważ w Holandii pracuje mniej niż 30% załogi ING, ów model zostanie zachowany tylko na szczeblu lokalnym, natomiast na szczeblu grupy planuje się, że walne zgromadzenie zyska wpływ na obsadę stanowisk w zarządzie. Członkowie zarządu będą wprawdzie powoływani przez radę (jest to konieczne w obliczu wymogów tamtejszych organów nadzoru, odpowiedników KNB i KNUiFE), lecz walne zgromadzenie będzie mogło odrzucać poszczególne nominacje większością dwóch trzecich głosów przy uczestnictwie co najmniej jednej trzeciej kapitału. Uzyska ono także wpływ na skład rady, dotychczas kompletowanej w drodze kooptacji.

Do tej pory walne zgromadzenie mogło tylko przyjąć lub odrzucić sprawozdanie finansowe; propozycje przewidują przyznanie mu wpływu na treść sprawozdania. Partnerem holenderskich związków zawodowych był dotąd zarząd grupy. Teraz ma być nim zarząd szczebla lokalnego. Co najważniejsze: przewiduje się zniesienie wszystkich, dotychczas licznych i poważnych, ograniczeń wykonywania prawa głosu z akcji i kwitów depozytowych, oraz uczestniczenia ich posiadaczy w walnych zgromadzeniach. Przewiduje się także zniesienie ograniczeń dotyczących wymiany kwitów depozytowych na akcje, a nadto wprowadzenie licznych ułatwień dotyczących wykonywania prawa głosu na WZ przez dowolnie wybranego pełnomocnika.

Zmienia się rola dwóch instytucji, tzw. biur powierniczych, mających głównie przeciwdziałać próbom wrogiego przejęcia, dotąd reprezentujących interes spółki wobec akcjonariuszy i posiadaczy kwitów depozytowych, a odtąd – ich interesy wobec spółki. Instytucje te były z urzędu nadzorowane przez przedstawicieli rady grupy, którzy teraz zostaną zastąpieni przez niezależnych. Rady obu powierników będą dwakroć do roku spotykać się z zarządem i radą nadzorczą grupy. W radzie nadzorczej grupy, prócz komisji do spraw audytu oraz komisji do spraw wynagrodzeń i składu zarządu, powstaje komisja do spraw corporate governance, odpowiedzialna za doroczne przeglądy sytuacji w świecie i analizy, czy przyjęty przez grupę model porządku korporacyjnego dotrzymuje kroku zmieniającym się potrzebom.

ING ma kilka tożsamości. Holenderską, bo reprezentuje tradycje tamtejszej przedsiębiorczości. Europejską, bo spółka ma silną pozycję w krajach Unii Europejskiej (jak Belgia, Niemcy), oraz w krajach mających do niej niebawem dołączyć (tu przede wszystkim liczy się Polska). Amerykańską, bo 20% akcji znajduje się za Atlantykiem. Globalną, bo spółka działa od Kanady po Australię, od Meksyku po Chiny i Tajwan. Dlatego spółka reaguje na bodźce płynące do niej z rynków na których działa (obecnie takim bodźcem jest przede wszystkim Sarbanes – Oxley Act), ale też sama stara się kształtować wzorce zachowań na rynkach. Czyni to, co musi, ale też czyni to, czego nie musi, a chce. Zarazem zachowuje własną specyfikę, wyrażającą się m.in. odrębnością zarządu i rady nadzorczej.

ING uchyla większość ustrojowych zabezpieczeń przed wrogim przejęciem. Ale chociaż do tej pory prawa akcjonariuszy i posiadaczy kwitów depozytowych były ograniczone, przecież poza Holandię, czyli w „obce ręce” poszło 70% kapitału. Zapewne sprawiła to przejrzystość ING. Grupa prowadzi dobrą politykę informacyjną. Dla wielu posiadaczy akcji i kwitów depozytowych było to chyba ważniejsze od możliwości korzystania z pełni praw korporacyjnych.

Tekst ogłoszony 17 marca 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Kooptacja, umiar i ryzyko [2003]

W styczniu [2003 r.] uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu Vistuli. Zostało ono zwołane dla ukrócenia swawoli. Co bowiem zarząd spółki ogłosił w jej imieniu, dementowały osoby występujące (zasadnie lub nie) w imieniu rady nadzorczej. Otóż statut spółki dopuszcza kooptację do rady nadzorczej, zatem wakaty w radzie wypełniano w drodze kooptacji, a dokooptowani – kooptowali następnych, po czym owa wesoła gromadka majstrowała przy składzie zarządu. Z kolei statut stanowi, że zarząd składa się z 3 – 6 osób, więc kiedy w spółce ostał się już tylko dwuosobowy kadłub tego organu, podważano jego zdolność do działania, w tym do zwołania walnego zgromadzenia, które jedyne mogło przywrócić w spółce porządek.

Przypadek Vistuli ma wiele aspektów. Spółka została obrabowana. W jasny dzień, na parkiecie, na oczach inwestorów, wyciekły z niej pieniądze. Wśród owych inwestorów były instytucje finansowe, co świadczy, że ich środki były lekkomyślnie lokowane i pozbawione nadzoru. Na akcjach spółki dokonuje się znaczących operacji z udziałem spółek zależnych, ale przyjęte przez warszawską giełdę zasady dobrej praktyki milcząco akceptują ten stan rzeczy (co nie podoba mi się). Pieniądze wyciekły ze spółki m.in. przez dziury w statucie. Nie jest on dziełem sztuki prawniczej. W Polsce nie docenia się statutów. Są one miernej jakości (dotyczy to także banków). Szkodzi to spółkom i ich inwestorom. Szkodzi także reputacji rynku. Luki w statutach często służą temu, by przez nie mogły wyciekać ze spółek pieniądze inwestorów.

W Vistuli zaczynem konfliktu stał się przepis statutu, iż w przypadku rezygnacji lub śmierci członka rady nadzorczej, może ona uzupełnić swój skład w drodze kooptacji nowego członka na okres do końca jej wspólnej kadencji. Kolejny przepis stanowi, że uchwała rady o kooptacji podlega zatwierdzeniu przez najbliższe walne zgromadzenie. Wykreowano więc złudne wrażenie, jakoby to walne zgromadzenie kontrolowało sytuację, ponieważ w końcu ono zatwierdza kooptację. Lecz odmowa zatwierdzenia kooptacji przypomina, oraz ma taki sam skutek, co odwołanie z rady, i tak leżące w gestii walnego zgromadzenia. Wobec tego wymóg zatwierdzania przez walne zgromadzenie dokooptowanych członków rady nie daje niczego.

Przesłanką do nabycia członkostwa rady nadzorczej, czyli prawa do uczestniczenia w jej pracach z głosem stanowiącym, jest bowiem akt kooptacji, a nie jej zatwierdzenie. Wpis członka rady nadzorczej do rejestru następuje na podstawie kooptacji, a nie dopiero po jej zatwierdzeniu. Odpowiedzialność cywilna takiego członka rady rodzi się także z chwilą kooptacji, a nie jej zatwierdzenia. Odmowa zatwierdzenia kooptacji przez walne zgromadzenie nie unieważnia ani kooptacji, ani jej skutków prawnych. Uchwały powzięte przez radę z udziałem dokooptowanego, którego później spotkała odmowa zatwierdzenia, nie będą dotknięte wadliwością, a jego odpowiedzialność nie zostanie uchylona. Przeto sądzę, że wymóg zatwierdzania dokooptowanych przez walne zgromadzenie niczemu zgoła nie służy i może tylko spowodować zamęt, gdyż podważa wiarygodność spółki i godzi w pewność obrotu.

Kooptacja do rady nadzorczej dopuszczona jest w statutach wielu spółek. Często jest ona jednak dopuszczona w ograniczonym zakresie, jako sposób doraźnego wypełniania wakatów w radzie nadzorczej, obwarowany różnymi warunkami i obostrzeniami. Chodzi o to, by kooptować z umiarem. Im więcej umiaru, tym mniejsze ryzyko związane z kooptowaniem przez radę nowych członków. Statuty wielu spółek wyznaczają więc limit dokooptowanych członków rady, liczbowy lub procentowy. Przykładem liczbowego jest przepis statutu, iż w jednej kadencji rada może dokooptować nie więcej, niż trzech członków. Przykładem procentowego jest przepis, iż liczba dokooptowanych nie może przekroczyć połowy składu rady. Innym ograniczeniem jest dopuszczanie kooptacji do rady tylko w sytuacjach, gdy liczebność rady spadnie poniżej minimum ustalonego w statucie lub w ustawie.

Zaletą kooptacji jest możliwość utrzymywania przewidzianej statutem liczebności rady nadzorczej bez potrzeby zwoływania walnego zgromadzenia jedynie w celu uzupełniania składu rady. Jej wadą – jak dobitnie wykazał przypadek Vistuli – jest niebezpieczeństwo, że dokooptowani tak długo będą kooptować innych, aż nadzór straci więź z akcjonariatem. W walnym zgromadzeniu Vistuli nie uczestniczył nikt z rady nadzorczej. Wprawdzie ktoś spośród jej członków usiłował wziąć udział w obradach, ale nie został wpuszczony. Świadczy to także o tym, że żaden z członków organu nadzoru nie zadał sobie trudu zarejestrowania na walnym zgromadzeniu przynajmniej jednej akcji. Którą można było nabyć za 3 złote. Za to mniejszość zgłaszała sprzeciwy w stosunku do wszystkich uchwał walnego zgromadzenia. Gdyby mniejszość przeczytała statut i kodeks spółek handlowych, znalazłaby dwa haki na spółkę. Lecz zdarza się, że psuje nawet nie potrafią zręcznie psuć.

Artykuł został ogłoszony w Gazecie Bankowej 3 lutego 2003 r. Obecnie akcje Vistuli kosztują jeszcze mniej…

CZYTAJ TAKŻE:
2013.04.26 Pochwała kooptacji
2002.06.03 Kuchenne schody do rady

Kuchenne schody do rady [2002]

W wielu zachodnich spółkach nadzór pochodzi głównie z kooptacji. Polskie prawo także dopuszcza kooptację jako metodę kształtowania lub uzupełniania składu rady nadzorczej. Wystarczy, by spółka spełniła jedyny warunek, czyli przewidziała w statucie taki sposób powoływania członków rady. Dopuszczalne jest nawet wyłączenie wszystkich pozostałych trybów powoływania do rady nadzorczej (z wyjątkiem wyboru w drodze głosowania oddzielnymi grupami). Lecz kooptacja do rady wcale nie jest w Polsce popularna. Owszem, bywa ona dopuszczana w statutach wielu spółek, ale najczęściej w ograniczonym zakresie, jako metoda doraźnego wypełniania wakatów w radzie nadzorczej, obwarowana różnymi warunkami i obostrzeniami. Oto najważniejsze.

Po pierwsze, statuty wielu spółek wyznaczają limit dokooptowanych członków rady, liczbowy (np. w jednej kadencji rada może dokooptować nie więcej, niż trzech członków) lub procentowy (np. liczba dokooptowanych nie może przekroczyć połowy składu rady).

Po drugie, statuty wielu spółek zastrzegają, że kadencja dokooptowanego wygasa jednocześnie z kadencją pozostałych członków rady. Wchodzi on więc do rady na krócej, jak piłkarz wprowadzany na boisko z ławki rezerwowych w trakcie meczu, czasem nawet pod sam jego koniec. Kiedyś rozważałem podjęcie prywatnej krucjaty przeciwko utartej w Polsce, a przecież wątpliwej zasadzie, iż kadencja wszystkich członków rady wygasa równocześnie. Nietrudno byłoby wykazać, że takie rozwiązanie nie daje żadnych korzyści. Odłożyłem ów pomysł na półkę, kiedy stwierdziłem, że członkowie rad i tak rzadko dosługują w nich do końca swoich kadencji, albowiem polskie rady są jak drzwi obrotowe: ktoś do nich wchodzi, pokręci się i wychodzi (albo wylatuje).

Po trzecie, w niektórych spółkach nie każdy wakat w radzie można wypełnić przez kooptację, a tylko taki, który powstał w następstwie ustąpienia z rady (czyli rezygnacji), lub ‘zaprzestania przez członka rady nadzorczej działalności z przyczyn losowych przed upływem kadencji’. Polskie prawo zna tylko jedną losową przyczynę wygaśnięcia mandatu – śmierć osoby piastującej go, co rzeczywiście oznacza zaprzestanie przez nią działalności. Mandatów wygaszonych wskutek odwołania z rady nadzorczej nie można w takich przypadkach obsadzać przez kooptację.

Po czwarte, w skrajnych przypadkach rada nadzorcza może dokonać kooptacji jedynie kandydata wskazanego przez tego samego akcjonariusza, który wcześniej zgłosił kandydaturę jego poprzednika. Miejsce w radzie jest w takim przypadku przylepione do akcjonariusza, który mógłby obsadzać je sam, bez pośrednictwa rady, gdyby statut mu na to przyzwolił.

Po piąte, statuty wielu spółek obwarowują kooptację zastrzeżeniem, że członek rady nadzorczej dokooptowany przez nią podlega zatwierdzeniu przez najbliższe walne zgromadzenie. Czasem statut przewiduje, że w razie odmowy zatwierdzenia członka rady dokooptowanego przez nią, walne zgromadzenie samo dokona wyboru nowego członka rady nadzorczej w miejsce osoby, której powołania nie zatwierdzono.

Katalog tych ograniczeń świadczy, że w polskich warunkach kooptacja jest gorszym sposobem nabycia członkostwa w radzie nadzorczej i przypomina wślizgnięcie się do salonu przez kuchenne schody, te dla służby i dostawców. Stosunek do kooptacji członków przez radę nadzorczą jest miarą zaufania akcjonariuszy do nadzoru. Najwidoczniej walne zgromadzenia pragną same decydować o składzie rad nadzorczych. Akcjonariusze nie chcą w radach osób nie przez nich namaszczonych. Członek rady pochodzący z kooptacji może okazać się przecież niezależnym wobec inwestorów. Dla osób niezależnych, kierujących się nadrzędnym dobrem spółki, nie ma jeszcze w polskich radach miejsca. Albo wciąż jest go niewiele.

Wymóg zatwierdzania przez walne zgromadzenie kooptacji dokonanych przez radę nadzorczą jest przeto niebezpieczny. Przesłanką nabycia członkostwa w radzie nadzorczej, czyli prawa do uczestniczenia w jej pracach z głosem stanowiącym, oraz związanej z tym odpowiedzialności, jest bowiem akt kooptacji, a nie jej zatwierdzenie. Wpis członka rady nadzorczej do rejestru następuje na podstawie kooptacji, a nie dopiero po jej zatwierdzeniu. Odmowa zatwierdzenia kooptacji przez walne zgromadzenie jest bliższa odwołaniu z rady nadzorczej, niż unieważnieniu kooptacji i jej skutków prawnych. Uchwały powzięte przez radę z udziałem dokooptowanego nie będą więc dotknięte wadliwością, a jego odpowiedzialność nie będzie uchylona.

Nic złego się nie stanie, jeżeli statut spółki w ogóle nie dopuści kooptacji do rady nadzorczej, albo dopuści ją pod różnymi warunkami i ograniczeniami. Uważam jednak, że wymóg zatwierdzania dokooptowanych przez walne zgromadzenie zgoła niczemu nie służy i może tylko spowodować zamęt, gdyż podważa wiarygodność spółki i godzi w pewność obrotu.

Artykuł został ogłoszony 3 czerwca 2002 r. w Magazynie Finansowym, poniedziałkowym wydaniu dziennika Prawo i Gospodarka.

CZYTAJ TAKŻE:
2013.04.25 Pochwała kooptacji
2003.02.03 Kooptacja, umiar i ryzyko