Archiwa tagu: korupcja

Dudu, czyli powiązania w cieniu rządu

Zmęczony bezmiarem nieporządku korporacyjnego w polskich spółkach z udziałem Skarbu Państwa rozglądam się po innych rynkach szukając przykładów niemniej istotnych naruszeń corporate governance. Żadne to pocieszenie, iż skandale znajduję bez trudu. Niedawno pisałem o Zimbabwe. Dzisiaj wspomnę o Republice Afryki Południowej, gotującej się z oburzenia na postępowanie faworyty tamtejszego prezydenta Jacoba Zumy. Jego fundacją kieruje od 2008 r. Duduzile Cynthia Myeni (ur. 1963). Prowadzi ona także założoną przez siebie (1999 r.) firmę konsultingową Skills Dynamics obsługującą agencje i programy rządowe. Doradza też spółkom notowanym na giełdzie i pełni różne funkcje w firmach i stowarzyszeniach zajmujących się gospodarka wodną. Uważa się, że Madame Myeni, zwana Dudu, zawdzięcza karierę wyłącznie protekcji prezydenta; nie kwestionuje ona istnienia związku z nim, ale uparcie twierdzi, że nie rodzi on konfliktu interesów…

Dudu Myeni zasiada także w radzie dyrektorów South African Airways, jednej z linii zrzeszonych w lotniczym przymierzu Star Alliance. Kwalifikacje ma skromne: podobno uzyskała licencjat z pedagogiki, za to skłamała na temat dyplomu uniwersyteckiego. Kłamie często i nieumiejętnie, dopuszcza się też innych przewin. Świadczy o tym czytelny ślad korupcyjny w tzw. aferze związanej z zakupem przez SAA samolotów Airbusa.

Południowoafrykańskie linie lotnicze są, jak wielu innych przewoźników, w kłopotach finansowych. Właścicielem linii jest państwo. Stan zadłużenia na 30 czerwca br. wyniósł 9 miliardów randów. Ostatnio rząd RPA wsparł SAA kwotą 2,207 mld randów pozwalającą na spłatę postawionego w stan wymagalności kredytu udzielonego przez Standard Chartered Bank. Innym problemem są żałosne standardy corporate governance. Spółka należy do państwa, podlega jego wpływom, prócz polityki dokucza jej korupcja, a częste zmiany kadrowe powodują brak stabilizacji procesów zarządzania. W obliczu kłopotów finansowych rada dyrektorów zbierała się i po trzy razy w tygodniu przy częstej nieobecności przewodniczącej rady – wspomnianej już Dudu Myeni.

Weszła ona do rady dyrektorów SAA w 2009 r., a w 2012 r. objęła przewodnictwo rady zdemolowanej jednoczesną rezygnacją ośmiu jej członków, w tym przewodniczącej. Niebawem doprowadziła do usunięcia p.o. prezesa. W 2014 r. sześcioro dyrektorów spółki wystąpiło do sprawującego nad nią nadzór właścicielski ministra z serią zarzutów wobec Madame Myeni. Po jej konflikcie z kolejnym usuniętym przez nią CEO minister Malusi Gigaba zapowiedział zdyscyplinowanie Dudu, za co stracił stanowisko. Jego następczyni, Lynne Brown, usunęła z rady dyrektorów krytyków Dudu Myeni, polecając jej przywrócenie na stanowisko usuniętego CEO, do czego wszelako nie doszło.

Południowoafrykański przewoźnik zawarł z Airbusem umowę leasingu 10 maszyn A330. Wkrótce Dudu Myeni, nie konsultując się z radą dyrektorów, poinformowała producenta, że linia odstępuje od pierwotnych założeń umowy: część maszyn zostanie zakupiona przez stronę trzecią leasingującą je przewoźnikowi. Było to niezgodne z porozumieniem oraz z miejscowym prawem. Minister finansów odmówił renegocjowania umowy, za co stracił stanowisko, taki los spotkał niebawem jego następcę i dopiero trzeci z kolei piastun teki wymusił odstąpienie od angażowania pośrednika w transakcję opiewającą na 10 miliardów randów.

Dudu Myeni nie potrafiła wyjaśnić swojego postępowania. Dwukrotnie skłamała w pismach kierowanych do ministra przedsiębiorstw publicznych, a także kilkakrotnie w składanych pod przysięgą zeznaniach przed sądami i urzędami, jak trybunał ds. spółek oraz komisja ds. spółek i własności intelektualnej. Utraciła certyfikat compliance, wymagany dla pełnienia funkcji publicznych, oraz została napiętnowana przez pozarządową Organisation for Undoing Tax Abuse, OUSA jako deliquent director – osoba niezdolna do piastowania funkcji w radach dyrektorów, w tym w Jacob Zuma Foundation.

Afera Dudu gorszy RPA, ale mnie bardziej gorszą analogie do rodzimych realiów. W aferze caracali też bije w oczy ślad korupcyjny, lecz nikt go nie podejmuje. Zarządy i rady nadzorcze spółek też obsadzane są osobami pozbawionymi należytych kwalifikacji zawodowych i etycznych. Nie wymagamy od nich certyfikatów compliance, a szubrawców nie piętnujemy jako niezdolnych do piastowania funkcji w zarządach i radach nadzorczych. Natomiast różni nas to, że przewodnictwa rady nadzorczej Polskich Linii Lotniczych LOT nie powierzono (jeszcze) Ruchadłu Leśnemu. Może ma to związek z tym, że Szyszko wycina lasy.

Post scriptum: Gdzieś na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych wystawiono w Warszawie dramat Eugene’a O’Neill’a „Pożądanie w cieniu wiązów” (Desire under the Elms). Główną rolę kobiecą powierzono żonie premiera, zresztą wybitnej aktorce. Ulica natychmiast sparafrazowała tytuł: „Powiązania w cieniu rządu”. Minęło ponad pół wieku – powiązania w cieniu rządów trwają.

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

Trąd w parlamencie

Pozbawione przymiotnika „corporate” pojęcie „governance” w jego pierwotnym znaczeniu odnosi się do państwa, do sprawowania w nim władztwa. Tutaj pisuję o władztwie widzianym z perspektywy spółki akcyjnej obecnej na rynku kapitałowym, oraz jej akcjonariatu. Sprawy państwowe najchętniej omijam, ponieważ jestem względem nich krytyczny. Uważam władztwo w Rzeczypospolitej za dziurawe niczym ser szwajcarski: część jego komponentów została zagarnięta przez partie polityczne, innych państwo wyrzekło się samo w imię stosunków z Kościołem. Usiłowania wokół naprawy stanu rzeczy, przedsięwzięcia nawet drobnych reform, napotykają na opór. Przykładem jest reakcja na przypominającą whistleblowing inicjatywę marszałka Sejmu.

Wyszło na jaw, że posłowie oszukują. Trzech oszukiwało notorycznie, kilku powinno rozwiać niejasności związane z rozliczaniem delegacji. Marszałek Sejmu zaproponował, by ci, którym są znane kolejne wątpliwe przypadki, zgłaszali je na służący temu celowi adres poczty elektronicznej.

Jakiś korporacyjny tuman napisałby, ze chodzi o „zdefiniowany adres e-mail dedykowany kazusom fraudu”. A niejeden obłudny polityk zajął już stanowisko, że jest to „działanie polityczne” (nawet dla polityków wszystko, co polityczne, jest obrzydliwe), zaś „stworzenie obywatelom możliwości słania donosów na parlamentarzystów to kompletna paranoja”. Oburzeni są w szczególności pracownicy Senatu: „nie jesteśmy śledczymi, nie będziemy sprawdzać, czy ktoś leciał, a mówił, że jechał” – to opinia przytoczona na portalu tvn24.pl.

Dlaczego marszałek Senatu zajął w tej sprawie inne stanowisko niż marszałek Sejmu? Zapewne nie bez znaczenia są ich doświadczenia międzynarodowe. Jeden jest światowcem obytym w obcych kulturach, studiował i pracował zagranicą, ma żonę Amerykankę, poważną publicystkę. Prawdopodobnie doskonale wie, co to jest whistleblowing i jakie są jego zalety. Drugi jest krajowcem, zasłużonym opozycjonistą, wyśmienitym konspiratorem, ale świat widuje głównie przez szyby limuzyn, którymi bywa wożony podczas (zresztą licznych) wyjazdów zagranicznych. Pierwszy pragnie pozyskiwać informacje demaskujące nieprawidłowości, drugi ma złe doświadczenia z kapusiami w swoim środowisku, nie lubi „donosicielstwa”.

Na marginesie: o upodobaniu marszałków senatu do podróżowania można w nieskończoność. Prof. Alicja Grześkowiak w każdym odwiedzanym kraju spotykała się z prymasem albo z kardynałem; prof. Longin Pastusiak, amerykanista, znał setki wpływowych polityków amerykańskich i bywał goszczony przez nich w domach, także w Białym Domu. Adam Struzik przywoził z podróży egzotyczne odznaczenia państwowe. Chętnie poznam jakieś argumenty za utrzymaniem Senatu.

Symptomem trądu w polskim parlamencie nie jest radosna wyprawa trójki posłów i ich żon do Madrytu; nie tylko polscy parlamentarzyści dopuszczają się zachowań niegodnych swojego statusu. Nie jest nim także rozpaczliwa próba ich macierzystej partii przykrycia ich występku zegarkiem byłego już posła Nowaka: nie tylko w Polsce partyjni bonzowie odwracają ogon kotem, lub na odwrót. Nie jest nim nawet wynoszenie na ołtarze prawości i honoru posła, który wystąpił z partii tuż zanim go nakryto, wszak swoich mierzymy inną miarą niż konkurentów albo przeciwników. Symptomem trądu jest to, że proceder oszukiwania na wyjazdach zagranicznych był szeroko znany, ale nikt sprawy nie podniósł. Oraz to, że kiedy marszałek Sejmu zapowiedział możliwość anonimowego (lub nie) zgłaszania nieprawidłowości, podniosły się zarzuty, że promuje donosicielstwo, czyli zachowania niewłaściwe.

Otóż właściwe. Tak trzymać! Przed laty opisałem zjawisko „wszyscy wiedzą, nikt nie alarmuje” (link poniżej). Wówczas chodziło o przypadek trądu na prowincji, w miasteczku pod Chrzanowem. Czy w sprawach państwa, czy niewielkiej firmy, sprawdza się podstawowa zasada governance: najlepszym sposobem przeciwdziałania nieprawidłowościom, w szczególności korupcji, jest przejrzystość. Im więcej światła, tym mniej kantów.

Czytaj także:
2006.02.27 Uwaga, oszustwo!

Etyka w radzie nadzorczej

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Hodowla korporacji, wzmacnianie jej odporności [2010]

Toby J. F. Bishop, Frank E. Hydoski: Odporność korporacji. Zarządzanie ryzykiem nadużyć i korupcji. Przełożyła Agnieszka Rogalińska. Wydawnictwo Studio EMKA 2010. S. 246.

Czy możliwe jest wyhodowanie korporacji odpornej na nadużycia i korupcję? (Tu na usta ciśnie się pytanie pomocnicze: „A jeżeli tak – to dlaczego nie?”). Jak „zarządzać” ryzykiem nadużyć i korupcji? Toby J. F. Bishop i Frank E. Hydoski z Deloitte napisali na ten temat książkę, która właśnie ukazała się w polskim przekładzie. Autorzy znają temat: Bishop współtworzył raport Institute of Internal Auditors AICPA/ACFE “Managing the Business Risk of Fraud (2008)”. Hydoski kierował wielkimi międzynarodowymi śledztwami dotyczącymi nadużyć i korupcji: w sprawie należących do ofiar Holocaustu kont w bankach szwajcarskich oraz w sprawie programu ONZ “Ropa za żywność”.

Teza jest jasna: nie wystarczy reagować na zjawiska korupcji i nadużyć, należy im zapobiegać. To zgoła oczywista oczywistość! Zazwyczaj mamy przecież do czynienia z takim oto łańcuchem wydarzeń: popełniono przestępstwo – zostało ono wykryte w następstwie rutynowych działań lub dopiero po alarmie wznieconym przez demaskatora (bądź nie zostało wykryte w porę…) – przeto na scenę wkraczają odpowiednie komórki korporacji, służby zewnętrzne lub regulator. Autorzy twierdzą natomiast, że można zapobiegać przestępczości tego rodzaju, wykrywać i korygować obszary ryzyka, sprawdzać i kalibrować systemy zarządzania ryzykiem. Wywód opiera się o założenie, że nie jest możliwe wyhodowanie odpornej na takie ryzyko mutacji korporacji, ponieważ nie da się całkowicie i trwale wyeliminować nadużyć i korupcji. Można natomiast uzyskać efekt cząstkowy: dzięki właściwej strategii zarządzania ryzykiem nadużyć i korupcji, korporacja może uniknąć części niepożądanych wydarzeń, a w przypadku pozostałych – zmniejszyć ich negatywne konsekwencje. Należy zatem koncentrować się na strategii, nie na pojedynczych przypadkach inteligentnego zarządzania ryzykiem nadużyć i korupcji. Warto przy tym mieć na uwadze, że przypadki nadużyć i korupcji mogą pociągać za sobą lawinę wydarzeń skutkujących poważnymi stratami dla dotkniętych nimi firm.

Kolejne założenia: postępujące procesy globalizacji prowadzą do coraz liczniejszych i bardziej różnorodnych form nadużyć i korupcji. Współczesne procesy gospodarcze rodzą poczucie braku bezpieczeństwa, co popycha coraz więcej osób do nieuczciwych działań. Zwłaszcza, że zaawansowane technologie cyfrowe tworzą coraz więcej okazji i pokus. Natomiast wiele firm zwalcza nieprawidłowości przestarzałymi metodami. Wyliczono, że oszustwa kosztują amerykańskie firmy 7 proc. ich rocznego dochodu, przy czym konsekwencje nadużyć i korupcji są długofalowe i negatywnie rzutują na przyszłe wpływy finansowe i budowanie wartości. Ryzyka związanego z nadużyciami i korupcją nie należy rozpatrywać wyłącznie w kategoriach finansowych. Rozwój internetu sprawił, że niekorzystne dla firmy informacje rozchodzą się szybko i wszędzie.

Większa odporność na nadużycia i korupcję jest cechą niezbędną dla firmy i możliwą do wypracowania. Polityka zmierzająca w tym kierunku obejmuje zapobieganie problemom poprzez wprowadzanie odpowiednich procedur, zmniejszenie podatności na atak poprzez opracowanie systemu wczesnego ostrzegania i minimalizowanie negatywnych efektów. Analizując ryzyko nadużyć i korupcji autorzy zwracają uwagę na zadania rady nadzorczej i komitetu audytu, a także na ryzyko omijania kontroli wewnętrznej przez kadrę zarządzającą. Z przywołanych badań (Fraudulent Financial Reporting: 1987 – 1997) wynika, że w ogromną większość – aż 83 proc.! – wykrytych oszustw zamieszany był dyrektor generalny lub dyrektor finansowy, a przecież nie można założyć, że akurat oszustwa z ich udziałem są łatwiejsze do wykrycia.

Autorzy kładą nacisk na potrzebę stworzenia w korporacji skutecznego środowiska kontroli wewnętrznej. Nie tworzy się go według jednolitego schematu, lecz dopasowuje do specyficznych potrzeb firmy. Wszystkim firmom zaleca się opracowanie na własne potrzeby „kodeksu” postępowania i etyki. Szkoleniami z zakresu etyki należy objąć także (w świetle przytoczonego powyżej wyniku badań wynika, że nie „także”, ale „przede wszystkim”!) kadrę kierowniczą. Nie wystarczy ogólnofirmowy program zapobiegania nadużyciom. Zagrożenie rodzą się także w zakamarkach, gdzie nie dociera rutynowa kontrola, należy więc uwzględnić specyfikę obszarów ryzyka zidentyfikowanych w procesie analizy ryzyka nadużyć i korupcji. Z upływem czasu zagrożenia się zmieniają. Wymaga to stałej oceny, czy aktualny system kontroli sprawdza się jeszcze i czy pozwala efektywnie przeciwdziałać nowym zagrożeniom. Monitorowanie ryzyka nadużyć i korupcji jest obowiązkiem wszystkich pracowników.

Ogromna liczba danych, jakie firma musi w czasie rzeczywistym przetwarzać, przesiewać, sortować i chronić, wymaga skutecznych narzędzi kontroli nadużyć i korupcji. W procesach tych wzrasta rola zaawansowanych technologii informatycznych. Coraz więcej firm używa technik stałego monitoringu do wykrywania nadużyć i reagowania na nie w czasie niemal rzeczywistym. A kiedy dojdzie do nadużycia lub przypadku korupcji, firma powinna szybko i skutecznie reagować. Dochodzenie może przywrócić zaufanie do niej, ocalić jej reputację, a zarazem dostarczyć cennych informacji o sposobach doskonalenia procesów biznesowych i wzmacniania kontroli. Wcześniejsze przygotowanie zasobów do wykorzystania w trakcie dochodzenia w przypadkach poważnych nadużyć może przyspieszyć pożądaną reakcję w sytuacji kryzysowej.

To tylko przegląd wybranych haseł, rozwiniętych i szczegółowo omówionych w sygnalizowanej książce. Zawiera ona także zbiór przykładów czynników ryzyka nadużyć, związanych z nieścisłościami wynikającymi z fałszywych sprawozdań finansowych, oraz z nieścisłościami sprawozdawczymi wynikającymi z defraudacji środków. Zalecane lektury zostały pogrupowane pod kątem ich odbiorców w trzech zestawach: pierwszy obejmuje lektury szczególnie polecane członkom organów spółek, w tym komitetu audytu rady nadzorczej, drugi to lektury dotyczące ryzyka nadużyć i korupcji, trzeci – lektury dotyczące kontroli ryzyka nadużyć i korupcji. Wszystkie zalecane pozycje, jak również liczne materiały źródłowe, są w języku angielskim.

Notatka ukazała się w nr 3/23/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Uwaga, oszustwo! [2006]

Odpowiedzialność za wykrywanie przestępstw na szkodę spółki spoczywa na zarządzie i radzie nadzorczej.

Sprawa przemknęła przez media i niemal natychmiast zgasła. Szkoda, bo na jej kanwie można sformułować kilka wniosków. W Libiążu pod Chrzanowem działa szwajcarska firma Thermoplast produkująca okna. Jej zarząd trapił się wysokimi kosztami produkcji. Wynajął więc detektywów, którzy incognito zatrudnili się w zakładzie. Wkrótce wykryli oni, że w fabryce prowadzono, na znaczną skalę, produkcję na lewo. Okna sprzedawano w całym kraju, za połowę ceny katalogowej. Straty sięgają milionów złotych.

Uczestnicy złodziejskiej szajki nazwali się „spółdzielnią”. Należeli do niej zarówno szeregowi pracownicy, jak członkowie kierownictwa firmy. Ważną rolę odegrał informatyk, który rozpracował sterujący produkcją niemiecki system komputerowy. Umożliwiło to fałszowanie danych i ukrywanie dodatkowych zleceń. Zdaniem policji, mózgiem operacji był prawnik, ponoć prawa ręka prezesa. Miał on dorobić się znacznego majątku. Lecz kiedy prezes, Austriak, zgłosił zamiar złożenia prywatnej wizyty na imieninach żony prawnika, tenże na ów czas przeprowadził się z luksusowego domu do mieszkania w bloku, by ukryć przed prezesem stan swojej zamożności. Policja przypuszcza, że proceder trwał od lat, zapewne co najmniej pięciu. Wcześniej prezesem był Arab, który dobrze władał polskim, a nadto – mieszkając na terenie zakładu – niemal go nie opuszczał. Zapewne pod jego okiem rozwijanie produkcji na lewo nie było możliwe.

Sprawa prosi się o kilka komentarzy. Zacznę od kwestii z pozoru wręcz błahej: prezesa obcokrajowca, który zapewne w Libiążu czuje się jak na Marsie. Nie zna języka, miejscowych zwyczajów, skłonności pracowników i mieszkańców. Polega przeto na współpracowniku, który go oszukuje. Iluż takich menedżerów – nieboraków zesłano do Polski, na poniewierkę? Znam wielu obcokrajowców, którzy świetnie orientują się w miejscowych realiach, a po polsku mówią znakomicie. Lecz znam i takich, którzy pośród nas przeżyli lat kilkanaście, a nie potrafią sklecić prostego zdania po polsku …

Drugą kwestią jest społeczna atmosfera, powszechnie sprzyjająca przestępczości. Ludzie i firmy kupują kradzione, bo tak wychodzi taniej. Chytrość nabywców napędza złodziejstwo. Sprzyja mu znieczulica. O działalności „spółdzielni” wiedziało całe miasto, nikt wszelako nie przyczynił się do jej zdemaskowania. Nasze społeczeństwo cechuje się zdumiewająco wysoką tolerancją względem przestępczości. Przejęliśmy mentalność grypsery. Także nikt z pracowników świadomych złodziejskiego procederu nie poinformował o nim prezesa. Nasz kodeks etyczny dopuszcza okradanie pracodawcy, kłamstwo, oszustwo, ściąganie na egzaminie. Nie dopuszcza natomiast demaskowania złodziei i oszustów. Kto stanie po stronie prawa, naraża się nierzadko na ostracyzm, na parzące miano kapusia.

Po trzecie, warto uświadomić sobie, że taka długotrwała, szeroko rozgałęziona działalność na szkodę firmy jest nie do pomyślenia w polskich instytucjach finansowych. Nie dlatego, byśmy ich personel importowali z odległych galaktyk. I nie dlatego też, że osoby zarządzające tymi instytucjami znają język polski i miejscowe realia (bo nie wszystkie znają). Natomiast mamy dobrze działający nadzór. Jak mało gdzie, na tym polu władztwo państwowe sprawowane jest należycie. Czy wobec tego burzyć istniejące struktury nadzoru, by w ich miejsce krzewić eksperyment?

Po czwarte, odpowiedzialność za wykrywanie nieprawidłowości spoczywa przede wszystkim na zarządzie. Nie może on oczekiwać, że zrobi to za niego biegły rewident; nie od tego jest. Niech zarząd wynajmuje detektywów, niech wprowadza procedury whistleblowing, a przede wszystkim niech nie zamyka się w zaciszu gabinetów. Trudniejsza sprawa, gdy zarząd sam uczestniczy w przestępstwie. Małoż to członków zarządów polskich spółek publicznych skazano, wyrzucono z pracy? Wobec tego współodpowiedzialność za porządek w spółce spoczywa na radzie nadzorczej.

Lecz bywa, że rada nadzorcza zbiera się tylko trzy razy do roku. Że obraduje w Warszawie, by oszczędzić jej członkom mitręgi związanej z podróżą do spółki. Że bazuje wyłącznie na kwitach skwapliwie podsuwanych jej przez zarząd. Że nie zna przedsiębiorstwa spółki, nie zna kadrowego zaplecza zarządu; że nikt z jej członków nie widział na oczy pracownika nadzorowanej spółki. Że nie wyłania ze swojego składu komisji do spraw audytu, nie współpracuje z biegłym rewidentem, najwyżej raz do roku odbywa z nim krótkie spotkanie. Że nie korzysta z ustawowego uprawnienia do żądania od pracowników spółki (także spoza zarządu) sprawozdań i wyjaśnień we wszystkich kwestiach związanych ze spółką i jej działalnością. Nie wspominając już o tym, że rada nadzorcza ma prawo żądania tych sprawozdań i wyjaśnień także poza plecami zarządu. Czego jednak najczęściej nie czyni…

Tekst ogłoszony 27 lutego 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Redakcja (od kilku tygodni nie byłem już naczelnym, tekst pochodził z zapasów) mylnie opatrzyła artykuł tytułem poprzedniego materiału. Tu przytaczam tytuł oryginalny.

Czytaj także:
2014.12.07 Trąd w parlamencie

Garbus pod parasolem [2005]

Ze składu rady nadzorczej można nieraz wyczytać, jakie są przewagi i niedostatki spółki.

Aferę Volkswagena należy rozpatrywać z właściwej perspektywy. Owszem, stwierdzono symptomy korupcji. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki do Brazylii (niem. Lustreisen). Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Być może na jaw wyjdą jakieś machinacje polityczne. Lecz nawet stąd daleko do Enronu. Volkswagen nie został dotknięty megaskandalem księgowym, nie grozi mu upadłość. W USA upadło kilka spółek, wyparowały miliardy, ale podjęto kroki zmierzające – poprzez naprawę rynku – do zapobieżenia kolejnym megaskandalom. Tutaj niektóre aspekty afery mają wręcz charakter systemowy. Współwina ciąży bowiem na niemieckim porządku korporacyjnym. Są widoki na jego reformę. W Niemczech wkrótce dojdzie do wyborów. Kanwą kampanii będzie gospodarka. Jak ją pobudzić, jak zwiększyć konkurencyjność kraju? Afera Volkswagena zyskała taki rozgłos zapewne i z tego powodu, że w spółce, jak w soczewce, skupiły się problemy niemieckiej gospodarki. A także, niestety, polityki.

Rada nadzorcza Volkswagen AG reprezentuje wszystkie możliwe słabości. Przewodniczy jej Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piëch. Pompatyczna tytulatura przemilcza fakt prozaiczny: Piech jest byłym prezesem zarządu. Niemiecka praktyka windowania zasłużonych prezesów do rad nadzorczych spółek, którymi poprzednio zarządzali, jest mocno dyskusyjna. Nie sprzyja ona zmianom, innowacjom, nie zachęca do refleksji nad strategią, sprzyja utrwalaniu stanu rzeczy. Polska przejęła od Niemiec nie tylko fundamenty prawa spółek, także niektóre złe nawyki korporacyjne, w tym zwyczaj powierzania byłym prezesom nadzoru nad następcami, którzy nierzadko powinni przedsięwziąć śmiałe reformy, ale są blokowani przez swoich poprzedników.

W radzie nadzorczej Volkswagena zasiada także dwóch ministrów Dolnej Saksonii – landu będącego znaczącym (ponad 18 proc. kapitału) inwestorem w spółce. Kiedyś z ramienia rządu krajowego był w radzie Gerhard Schroeder… To swoiste partnerstwo publiczno-prywatne skazane jest na wiekuiste trwanie, ponieważ w spółce obowiązuje voting cap na poziomie 20 procent kapitału. Gdyby któryś inwestor pozyskał większą pulę udziałów, nie mógłby wykonywać prawa głosu z nadwyżki ponad ów limit. Ma to przeciwdziałać przejęciu spółki. Lecz taki parasol ochronny tłumi konkurencyjność, zniechęca do inwestowania, stawia tamę napływowi kapitału. Niemcy, podobnie jak Francja, zamykają swoje rynki przed obcymi inwestycjami: Francja z powodów politycznych (jak gdyby przejście w obce ręce producenta farmaceutyków lub jogurtów godziło w rację stanu), Niemcy z powodów ideologicznych (lewica twierdzi, że obcy kapitał jest jak szarańcza, która zniszczy wszystko, co obsiądzie). Taka obłuda godzi w same podstawy Unii Europejskiej. Dlatego Unia prowadzi, jak zwykle ślamazarnie, postępowanie w sprawie ograniczeń wykonywania prawa głosu (voting caps).

Najliczniejszą grupa w radzie są związkowcy. O partycypacji pracowniczej w nadzorowaniu spółki (niem. Mitbestimmung) pisałem tu wielokrotnie. Dodać można jedynie, że temat nabiera znaczenia w toku kampanii wyborczej. Przybiera na znaczeniu pogląd, że pracownicy powinni współdecydować o warunkach pracy i polityce zatrudnienia, ale nie o strategii spółki. Brytyjski liberalny tygodnik The Economist zwraca uwagę, że lepiej byłoby pozwolić spółkom, by same określały skale reprezentacji pracowniczej. Podzielam to myślenie: cokolwiek na rynku można załatwić bez ustawy, na podstawie umowy społecznej – należy załatwiać bez ustawy.

Słyszy się też coraz częściej, że spółki powinny negocjować bezpośrednio ze swoimi pracownikami, z pominięciem upolitycznionych, zbiurokratyzowanych związków zawodowych. W radzie Volkswagena przeważają związkowi dygnitarze. W ten sposób znaczna większość w składzie rady to tzw. członkowie z ramienia, którzy nad dobro spółki przedkładają interes tego, kogo w radzie reprezentują, a przy okazji często i swój własny. Kapitał ma w radzie mniejszość. Jest on przy tym reprezentowany głównie przez przewodniczących rad nadzorczych innych niemieckich wielkich korporacji, najczęściej ich byłych prezesów. Sieć krzyżowych powiązań już przed laty oplotła niemiecką gospodarkę i nie sprzyja przejściu Niemiec na pozycje bardziej konkurencyjne. Stąd innowacyjna niegdyś spółka (któż nie pamięta słynnego garbusa, zgodnie ze swoją nazwą będącego samochodem dla ludu) ulega zwyrodnieniu, porasta garbem nadreprezentacji związkowej, chroni się pod parasol polityków, blokuje akcjonariuszom możliwość uczestniczenia w walnym zgromadzeniu wszystkimi posiadanymi akcjami. Warto wytężyć wzrok, czy na ścianie nie jawi się już złowrogie proroctwo…

Tekst ogłoszony 1 sierpnia 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2015.08.01 Żony, córki, matki, wnuk

Niebezpieczne związki [2005]

Największe szkody biznes ponosi na styku z polityką i związkami zawodowymi. To obszar niebezpieczny!

Niemiecki model corporate governance zakłada żywy udział pracowników w procesach sprawowania władztwa w spółkach. Tak zwane prawo współdecydowania (niem. Mitbestimmungsrecht) zostało przyznane pracownikom po drugiej wojnie światowej. Przesądziło o tym kilka względów. Na gruzach hitleryzmu w zachodnich Niemczech budowano gospodarkę wolnorynkową i demokratyczne społeczeństwo. Odbudowa zniszczonego kraju wymagała mobilizacji wszystkich zasobów i sił społeczeństwa. Służyć jej miała zasada solidaryzmu: szeroki udział pracowników w procesach zarządzania sprawami spółki czynił ich współodpowiedzialnymi za jej pomyślność. Przyjęto założenie, że kapitał może owocnie współpracować z siłą roboczą, reprezentowaną przez związki zawodowe. Dopóki niemiecka gospodarka rozwijała się nad podziw wartko, a niemieckie spółki osiągały imponujące wyniki – współdecydowanie pracownicze nie było kwestionowane.

Dzisiaj bywa, też z wielu powodów. Niemiecka gospodarka zwolniła. Traci konkurencyjność. Globalizacja wymusza większą dyscyplinę finansową. Współdecydowanie pracowników nie sprzyja struganiu kosztów. Sprawowanie nadzoru nad spółką wymaga coraz wyższej, specjalistycznej wiedzy, której przedstawiciele załóg nie posiadają. Za to często absorbują oni rady nadzorcze sprawami bliższymi walce klasowej niż nadzorowi korporacyjnemu. W spory o kształt współdecydowania wdali się politycy. Dla obu stron, tak chadecji, jak socjaldemokracji, jest to wrażliwa kwestia polityczna. Zwłaszcza w obliczu bliskich wyborów parlamentarnych.

W tej atmosferze, wręcz na zamówienie, wybucha afera Volkswagena. Ujawnił ją poważny dziennik monachijski Sueddeutsche Zeitung. Według jego źródeł, zarząd koncernu od wielu lat korumpował radę zakładową, by zapewnić sobie poparcie przedstawicieli załogi w spornych kwestiach. Od pikantnych szczegółów aż kręci się w głowie: członkowie rady zakładowej latają na urlopy do Brazylii firmowym odrzutowcem, korzystają z usług luksusowych prostytutek, pieniądze wyciekają z koncernu do lewych spółek. Prokuratura w Brunszwiku prowadzi śledztwo. Szef rady zakładowej i (z racji funkcji związkowej) członek rady nadzorczej koncernu Klaus Volkert ustąpił i unika dziennikarzy. Podobno na końcu tlącego się już lontu jest Peter Hartz: mniejsza, że szef kadr koncernu – ważniejsze, że kolega pogrążonego w kłopotach kanclerza Gerharda Schroedera, współautor kontrowersyjnego programu reformy rynku pracy SPD. Ot, polityka…

Brytyjczycy, którzy we współczesnej Europie najwyżej zadzierają teraz nosa, podpowiadają Niemcom, by wzięli się za reformy. W Wielkiej Brytanii przeprowadziła je z rozmachem Margaret Thatcher. Ujarzmiła ona związki zawodowe (musiała, bo stawały ponad prawem i wbrew społeczeństwu). Lecz oto w Wielkiej Brytanii w tym samym czasie wybuchła inna megaafera związkowa. Rząd (Department of Trade and Industry) przeznaczył 7 i pół miliarda GBP na odszkodowania dla górników cierpiących na choroby zawodowe. Znaczna część tych pieniędzy zniknęła w kieszeniach działaczy Związku Demokratycznych Górników (Union of Democratic Mineworkers), zrzeszającego raptem 1.332 członków. I tutaj prasa wylicza przykłady wydawania milionów na gorszące luksusy. Kiedy The Times wykrył ten korupcyjny proceder, związkowcy wynajęli do obrony swojej reputacji agencję public relations, którą niedawno podpierał swoje osławione „dobre imię” Michael Jackson…

Co łączy oba przypadki, niemiecki i brytyjski? Tylko ten pierwszy ma związek z porządkiem korporacyjnym. Natomiast w obu państwo przyznaje związkom zbyt dużą rolę w sprawach, którymi związki niekoniecznie powinny się zajmować. W Niemczech dopuszczono współdecydowanie przez związki o sprawach spółki, co skłania zarządy do korumpowania przedstawicieli załogi w radzie nadzorczej. W Wielkiej Brytanii przyznano działaczom związkowym wpływ na fundusz wyposażony w miliardy funtów szterlingów, co było zaproszeniem do korupcji.

W Polsce nie znam przypadków przekupywania członków rad nadzorczych z ramienia pracowników. Ani przypadków zagarniania wielkich pieniędzy publicznych przez przywódców związkowych lub firmy z ich otoczenia. Nie znaczy to, że wszystko jest w porządku. Polski model współdecydowania dopuszcza udział przedstawicieli pracowników w radach nadzorczych, a w pewnych przypadkach – także w zarządach spółek. Udział w radach nadzorczych jest, w moim przekonaniu, zrozumiały, niekiedy nawet korzystny; udział w zarządach jest tylko szkodliwy. Prowadzi on do rozkładu wspólnoty interesów, będącej podstawą spółki. Przykładem jest KGHM – spółka, na którą związki zawodowe (w każdym razie jeden z nich) wywierają destrukcyjny wpływ. Na domiar złego, wprowadzają one do spółki politykę. Biznes powinien trzymać się z daleka od związków i polityki.

Alotaż [2000]

Substancja Skarbu Państwa oddawana jest pod wpływy polityczne. Zgodnie z prawem. Lennym!
Alotaż to misterium wielkanocne wywodzące się z tradycji lenna. Na rozkaz księcia wasal z pomocą halabardników osadza zausznika na posadzie. Tym razem poszło o fotel szefa Totalizatora. Zmianę zapowiadano od pewnego czasu. Strach padł na graczy, kiedy do kierowania firmą pretendował Stanisław Alot. Nie zgadzały mu się liczby w ZUS, czy zgodzą się w toto-lotku? Ostatecznie do Totalizatora alotowany został prezes PZU. W macierzystej firmie zawieszony w czynnościach (formalnie nie stanowi to przeszkody do objęcia posady gdzie indziej).

Co łączy PZU z Totalizatorem? Z obu firm można czerpać pieniądze na wybory. W lutym 1999 ‘Polityka’ ogłosiła raport o „Kraju rad (nadzorczych)”. Autorzy wyjaśnili, dlaczego minister Skarbu Państwa poszerzył zakres działania Totalizatora o… poligrafię: „Jeśli Totalizator drukowałby plakaty propagandowe na kampanie wyborczą, nie byłoby kłopotów z rozliczaniem kosztów – firma przynosi duże zyski z całkiem innej działalności. Można też, jak np. PZU, wspierać małe, politycznie zaangażowane wydawnictwa, zamieszczając w nich ogłoszenia”. Święte słowa.

Minister mógł dokonać zmian w składzie rady Totalizatora. Rada mogła odwołać prezesa i powołać nowego. Wszystko odbyło się zgodnie z prawem. Zwłaszcza lennym. Tyle, że w wiekach średnich nie dbano o standardy życia publicznego, o przestrzeganie zasad porządku korporacyjnego. Panowała hierarchia wasalna. Co udzielny książe kazał, wasal musiał (korektora proszę, by wasala nie zmienił w wąsala). Mało zmieniło się od tego czasu. Najpierw minister – wasal wymienia radę nadzorczą, czyli halabardników. Następnie halabardnicy wykonują powierzone im zadania. Jeden z nich ma już wprawę. Niedawno psocił w PKO bp, gdzie także dobył broni przeciwko kompetentnemu prezesowi. Był czwartą halabardą, lecz widać spisał się, bo w Totalizatorze awansował na pierwszą. Z prawej strony.

Czytelnik gotów pomyśleć, że zachowuję się nieelegancko, postponując radę przezwiskiem „halabardnicy”. Wytłumaczę swoje stanowisko. W takich przypadkach rada nie odgrywa roli przypisanej jej przez kodeks. Statystuje jedynie na scenie. Lojalność wobec wspólników (jedynym jest Skarb Państwa, lecz to niczego nie zmienia) zamieniła na dyspozycyjność. Dyspozycyjna rada nie dba o dobro spółki, ani o interes właściciela, ale o personalia. Wymieniono ją właśnie dlatego, by jej rękami osadzić na stołku upatrzonego prezesa. Nie sądzę, by potem rada patrzyła prezesowi na ręce. Sprawdzała, czy pod stołem nie podpisuje czegoś (a potrafi). Wprawdzie kodeks stanowi, że „rada nadzorcza zobowiązana jest wykonywać stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa”, lecz w spółkach, w których rządzi polityka, są gałęzie rodzące owoce dla rady zakazane!

Alotażu dokonuje się nie tylko, by alotowany miał posadę, lecz także, by mógł zadbać o posady dla swojej drużyny, bądź o korzyści stronników, bądź o inwestowanie środków powierzonych jego pieczy w przedsięwzięcia miłe wasalowi lub udzielnemu księciu, bądź o wszystkie te intraty naraz. Przedstawia się to radzie jako działalność całkiem prawidłową i prowadzoną w interesie spółki. Członkowie rady wcale niekoniecznie dobierani są akurat na podstawie szczególnych kwalifikacji do sprawowania nadzoru. Kiedy niezależne sprawozdania piętnują Polskę jako kraj korupcji, rozglądamy się dokoła z oburzeniem: kto komu wręczył łapówkę? Ale autorom sprawozdań chodzi nie tylko o grube koperty. Korupcja niejedno ma imię. Nie jest w porządku, gdy wasal cichaczem pobiera pożytki od banku rakuskiego. Cichaczem, bowiem sprawa kredytu z Raiffeisena nie została należycie wyjaśniona. Nie jest w porządku, gdy rząd rozdaje intratne posady, a z każdą – cząstkę Rzeczypospolitej.

Kapitał omija rynki, na których panuje korupcja. Kiedy partie polityczne dzielą kraj na strefy swoich wpływów i delegują aktyw do rad nadzorczych i zarządów spółek – dopuszczają się korupcji politycznej, w niczym lepszej od korupcji kryminalnej. Alotowanie swoich na posadach godzi w publiczne dobro. Podział państwa na suwerenne domeny wpływów partii jest jak rozdrobnienie dzielnicowe. Stąd analogia z lennem.

Piętnowano podobne praktyki poprzednich koalicji, od „bandy spoconych chamów w pogoni za władzą” (PC) po „skoki na kasę” w wykonaniu dzielnej braci z PSL. Poczynania te budziły grozę. Obecne budzą przede wszystkim drwinę. Zjawisko oddawania substancji Skarbu Państwa pod wpływy polityczne nazwałem alotażem. Kiedyś zatrą się w pamięci polityczne powiązania byłego prezesa ZUS, brak kompetencji, bałagan. Przetrwa jego niezmącony uśmiech. Więc może przetrwa też ukuty tutaj termin? Oby nie praktyka alotażu!

2000.04.25 tekst został ogłoszony w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.
Dopisane po latach, w listopadzie 2013 roku:
1. Wycofuję uwagę na temat korupcyjnego charakteru „kredytu z Raiffeisena”. W świetle dokonanych później przeze mnie ustaleń stwierdzenie ocierało się o insynuację.
2. Czepiałem się halabardnika. O, ironio historii! Czytelnikowi, który pierwszy odkryje, co ów halabardnik robi dzisiaj, gdzie prezesuje, ofiaruję flaszkę dobrej szkockiej.

Czytaj także:
2013.11.07 Kto pamięta Orlenino?