Archiwa tagu: kultura korporacyjna

Kultury nie ma w bilansie, lecz trzeba w nią inwestować!

  • Najbardziej popularnym terminem ostatnich miesięcy jest w piśmiennictwie o spółkach „kultura korporacyjna”;
  • Wprowadza się „dress code”, zmienia gabinety w otwartą przestrzeń, maluje stołówkę na zielono, urządza kącik dla yogi, wszyscy są na „ty” – dlaczegóż to nie działa?
  • Najgorzej, gdy korporacja próbuje zakląć swoją kulturę w zbiorze przepisów, których nikt nie czyta, nie uszanuje;
  • Kultura płynie kaskadą z najwyższych szczebli na średnie, ze średnich na pozostałe, najbardziej liczy się przykład.    

W kraju, gdzie nawet ministra kultury cechuje jej niedostatek, niełatwo podjąć temat kultury korporacyjnej. Wiadomo, że przymiotnik dodany do rzeczownika, który wyraża wartość, tej wartości nierzadko zaprzecza. Przykłady to demokracja, ale ludowa; socjalizm, ale narodowy; muzyka, ale wojskowa; praworządność, ale socjalistyczna; football, ale amerykański. Czy do tej kategorii należy także kultura, ale korporacyjna? Rozprawia się o niej dużo, lecz pojęcia popularne, modne, są najtrudniejsze do zdefiniowania. Więc wszyscy definiują kulturę korporacyjną według własnego uznania. Według mojego jest to niemierzalna, niematerialna wartość korporacji. Wartość materialną i mierzalną wyraża wynik, kapitalizacja. Nie można zmierzyć lub zważyć kultury, umieścić jej w bilansie. Natomiast można wprowadzać ją w życie, budować korporację na jej tkance.

Kulturą korporacyjną jest przeto system wartości, na których jest oparta działalność korporacji. Wartości rzeczywistych, nie oklepanych formułek o celach, misji, wizji itp. Do tych wartości należy etyka, praktykowana w działaniu, nie zaklęta w „kodeksie etycznym” będącym często spisem jednostronnych powinności pracowników. I firmowa etykieta, czyli sposób zachowania się na wszystkich szczeblach hierarchii. Oraz rzetelny stosunek do prawa i dobrych praktyk. Tak rozumiana kultura organizuje wnętrze korporacji i promieniuje na zewnątrz. Może być źródłem radości i powodzenia interesariuszy. Nie dodam, że w dłuższym terminie zapewne przyniesie sukcesy, ponieważ w dłuższym terminie z pewnością wszyscy pomrzemy (John Maynard Keynes). Jeżeli wszyscy uświadomią sobie, że życie przemija, czas płynie, ale wartości trwają, łatwiej będzie osiągnąć wyżyny kultury korporacyjnej.

Kultura nie ma wpływu na wynik korporacji, lecz może mieć wpływ na to, czy rynek uwierzy w ów wynik. Kiedyś służyli temu audytorzy, aż straciwszy własną wiarygodność, przestali uwierzytelniać wyniki korporacji. Kiedyś wierzono, że wpływ na kulturę mają poświęcone jej zebrania, lecz przynudzanie na temat kultury korporacji nie sprzyja jej krzewieniu. Spisywano kodeksy etyczne, by stosował się do nich personel, ale kultura wcale nie zmierza od dołu w górę, lecz spływa z góry w dół, więc jeżeli nie ma jej na górze, nie będzie i na pole. Zatem nie chodzi o to, by proklamować wartości, jakimi kieruje się firma, ale by dawać przykłady poszanowania ich. Kultura korporacyjna oznacza zaproszenie do niewygodnych pytań, gwarancję uczciwych odpowiedzi, atmosferę rzetelnych dyskusji.

Kultura korporacyjna to jednoznaczne przywództwo. Jego miejsce jest w spółce, nie poza nią. Jest ono pochodną własności, nie władzy politycznej. Nie może ulegać wątpliwości kto za co odpowiada, jakie są mechanizmy podejmowania decyzji i jakie są ich motywy. Oraz jakie racje stoją za polityką kadrową.

Najwyższą formą kultury korporacyjnej jest współudział. Może on dotyczyć procesów podejmowania decyzji, gdy kierownictwo zasięga opinii pracowników lub otoczenia biznesowego korporacji. Może on także przybrać formę współwłasności, czyli osobistego zaangażowania materialnego pracowników. W takiej sytuacji chodzi nie tyle o wysokość wynagrodzenia, nawet podbijanego premiami, nagrodami, lecz o udział w podejmowaniu decyzji właścicielskich, o świadomość osobistej przynależności do firmy i jej sukcesu. Miejsce pracownika jest wówczas w akcjonariacie, a jego ewentualny udział w radzie wynika nie z przepisu o reprezentacji pracowniczej, a z realnej pracowniczej współwłasności. Co ciekawe: dyskusje o akcjonariacie pracowniczym są najbardziej żywe w USA. Trump może siedzieć sobie w Białym Domu i słać swoje niedorzeczne tweety, lecz niezależna od niego Wall Street chce przyzwoitej, ludzkiej twarzy współczesnego kapitalizmu.

Największy wpływ na kulturę korporacji najczęściej wywiera jej zarząd, ale odpowiedzialność za należyty stan rzeczy spoczywa na radzie, nadzorczej lub dyrektorów. State Street, jeden z gigantów zarządzania aktywami, wystosował właśnie list do rad 1 100 spółek portfelowych w sprawie ich odpowiedzialności za stan kultury korporacyjnej. Do listu dołączono ściągawkę, jak postępować (Framework for Assessing and Monitoring Corporate Culture) zawierającą sugestie, jak rada powinna dokonać wnikliwej analizy zagadnienia w ramach długoterminowej (a jakże!) strategii spółki,  jak wcielać w życie wnioski płynące z tej analizy, jak komunikować je rynkom i pracownikom.

Czyli: spółki, inwestujcie w kulturę! State Street podpiera swój apel raportem EY, który objawia, że niewidoczne aktywa, jak kultura właśnie, kreują przeciętnie 52% wartości rynkowej spółki, a w niektórych sektorach to nawet 90%. O rety, nie widziałem tego, prawda? Kiedyś zuchy z Tłustej Czwórki się rozpędzą i wyjdzie im z obliczeń, iż wpływ kultury na wartość spółki przekracza nawet 100%. A wtedy rynki może się obudzą…

 

 

 

Nie struktura, a kultura [2006]

Nie wystarczy zakorzenić whistleblowing w strukturze korporacji, trzeba budować w niej właściwą kulturę.

Organizacja Narodów Zjednoczonych nie jest wzorem efektywności. W istocie rzeczy, nie może nim być. Wśród państw członkowskich występują liczne sprzeczności interesów. Pierwotnie organizacja zrzeszała 51 państw; przez 60 lat przybyło ich 140. Przybywa także zadań; sztywna struktura organizacji nie może za nimi nadążyć. Lecz słabość ONZ nie tylko odzwierciedla konflikty i napięcia społeczności międzynarodowej. Nareszcie dostrzeżono, że płynie ona także z samej organizacji, rozbudowanej struktury, braku decyzyjności, nadmiernej biurokracji i skostnienia wielonarodowego personelu. Dowodzi tego afera programu „Ropa za żywność”. Wiele pomniejszych afer nie przedostaje się na światło dzienne, bo albo nikt nich nie tropi, albo prasa nie nadaje im rozgłosu. Z drugiej strony – niełatwo zarządzać rozdętym personelem, w którym o karierze decydują nie tylko kwalifikacje, lecz nadto wymóg „sprawiedliwej dystrybucji geograficznej” stanowisk.

Godzi się wszak odnotować, że ONZ (podobno jako pierwsza organizacja międzyrządowa) wprowadziła procedurę whistleblowing. Chodzi w niej o gwarancje ochrony pracowników ujawniających nieprawidłowości, nadużycia, oszustwa, kradzieże. Korupcja sięga coraz wyższych szczebli. Nie można jej opanować bez wsparcia personelu. Sekretarz generalny zachęca pracowników do przyjmowania postawy „Nie będę kłamał, kradł i oszukiwał. Nie będę także tolerował tych, którzy tak postępują!”

Gdyby personelowi Narodów Zjednoczonych wcześniej ułatwiono ujawnianie nieprawidłowości, zapewniono rzetelne rozpatrywanie napływających od nich sygnałów i zagwarantowano informatorom ochronę, może udałoby się uniknąć niektórych przynajmniej afer. Ostatnio sekretariat ONZ trapiony jest plagą listów elektro, anonimowo rozpowszechnianych wśród personelu, pomawiających wszystkich o wszelkie niegodziwości; coś może bywa na rzeczy, lecz i tak zginie w powodzi kalumni. Ważne, że wreszcie zdano sobie sprawę, iż sukces administracji Narodów Zjednoczonych zależy nie tyle od doskonalenia jej struktury (co często jest niewykonalna z uwagi na rozbieżności wśród państw członkowskich), co od zaszczepionej w niej kultury.

Whistleblowing (czyli informowanie o nieprawidłowościach, dosłownie „dęcie w gwizdek”) jest zjawiskiem różnie postrzeganym w różnych kręgach cywilizacyjnych. Demaskowanie nieprawidłowości to w jednych kulturach czyn chwalebny, godny szacunku i naśladowania, w innych – postawa haniebna, niekoleżeńska, warta potępienia; to kolaboracja z pracodawcą, donosicielstwo, ciężkie naruszenie kanonu solidarności, pospolite karierowiczostwo. Polska jest bliska drugiemu podejściu, jest nawet jego biegunem. Kładziemy silny nacisk na doskonalenie struktur biznesu, nie doceniamy jednak dostatecznie potrzeby wzmacniania przejrzystości korporacji i krzewienia w niej kultury opartej na nietolerancji pracowników dla niekorzystnych dla firmy działań koleżanek i kolegów.

Niedawno uczestniczyłem w kilku konferencjach na temat kontroli wewnętrznej. Mówiono o płynących z niej korzyściach. O jej organizacji, o mechanizmach działania, o kreowanej przez nią wartości dla korporacji. Uważam, że w polskich warunkach mechanizmy kontroli wewnętrznej nie spełnią swoich zadań, dopóki nie wesprze ich kultura korporacyjna, w której sygnalizowanie nieprawidłowości będzie cnotą, nie występkiem donosicielstwa i nadgorliwości. Wypada przyjąć, że spółki wykorzystały już proste rezerwy płynące z zastosowania nowoczesnych metod zarządzania i mechanizmów kontroli wewnętrznej. Jeżeli pragną rozwijać się nadal, powinny krzewić pośród personelu kulturę korporacyjną budowaną wespół z pracownikami w interesie i dla dobra korporacji.

Służą temu procedury whistleblowing. Z jednej strony chodzi o ułatwienie pracownikom spółki sygnalizowania nieprawidłowości, bądź osobie odpowiadającej w spółce za compliance, bądź przewodniczącemu rady nadzorczej, bądź wreszcie, do wyboru, członkowi rady nadzorczej wybranemu przez pracowników. Z drugiej strony chodzi o ochronę pracowników korzystających z tych procedur przed nieprzyjemnościami spowodowanymi ujawnianiem nieprawidłowości. Z trzeciej wreszcie, chodzi o tworzenie wśród pracowników przekonania, że osoba korzystająca z procedur whistleblowing działa w najlepszym interesie spółki, więc także w interesie jej interesariuszy, w tym samych pracowników.

Potępianie tak pojętego donosicielstwa to wspieranie wynosicielstwa i wielu innych występków niższego lub wyższego personelu przeciwko spółce i akcjonariuszom. Zarządy rzadko bywają rozliczane z ustanowienia procedur whistleblowing i z efektywności tych procedur. Czas uświadomić sobie, że kontrola wewnętrzna bez udziału pracowników bywa przez nich postrzegana jako kontrola przeciw pracownikom.

Tekst ogłoszony w tygodniku Gazeta Bankowa 9 stycznia 2006 r.
Czytaj także:
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2014.12.17 Trąd w parlamencie

Back office [2002]

Bankowcy traktują Polskę jako back office Warszawy, ale Warszawa to przecież zaledwie back office Europy.

Kolejny polski bank przenosi się do Warszawy. Nie zrywa on jednak związku z dotychczasową siedzibą. Zostanie ona wykorzystana na potrzeby back office. Tak postępują banki, stadnie migrujące do stolicy: instalują centralę w Warszawie, ale dla oszczędności pozostawiają back office na prowincji. Za to banki okopane już w stolicy wyprowadzają z niej w teren niektóre departamenty. Na koniec banki, które zaciągnęły formalne zobowiązanie, że nie przeniosą swojej centrali do stolicy, przenoszą ją nieformalnie. Szyld centrali pozostał w gdzieś w Polsce, lecz zarząd bywa pod nim nieobecny, bo przebywa służbowo w Warszawie, lub nawet jeszcze dalej.

Dlaczego instytucje finansowe obrały za punkt honoru lokowanie siedziby w Warszawie? Lokale są tam droższe, a koszty utrzymania znacznie wyższe. Nadto w stolicy trudno o lojalny i kompetentny personel, ponieważ konkurencja podbiera go i przepłaca. Dobre spółki dają sobie radę daleko od stolicy, w Jeleniej Górze, Kętach, Świeciu, Dobczycach i Wronkach. Jakie racje przemawiają za tym, by wszystkie narodowe fundusze inwestycyjne działały akurat w Warszawie? Przecież ich dokonania nie dorastają nawet do poziomu gminy! Nie widzę też powodu, by akurat w Warszawie działały wszystkie powszechne towarzystwa emerytalne. Niewykluczone, że wkrótce ściągną do Warszawy wszystkie banki, nie wyłączając spółdzielczych.

Poza stolicą, w Krakowie, zostanie tylko DB 24, którego nie można tknąć, bo gotów rozlecieć się, tak kruche są jego podstawy. W kwietniu 2001 r. walne zgromadzenie wadliwie dokonało wyboru rady nadzorczej, zatem od tego czasu wadliwe są uchwały owej rady, zatem wadliwie został umocowany zarząd, zatem wadliwe są jego uchwały. I tak w kółko. Sąd odmawia też wpisania do rejestru zmian w statucie. Póki bank nie zdejmie z siebie klątwy, pozostanie on na swoim miejscu.

Przez dziedzinę corporate governance wije się wstęgą teoria dotycząca odpowiedzialności spółek wobec interesariuszy (stakeholders). Podchodzę do niej ostrożnie, bowiem na pierwszym planie umieszczam odpowiedzialność jaką ponosi spółka wobec akcjonariuszy, którzy miewają inne interesy niż pracownicy spółki lub związkowcy. Lecz dobro akcjonariatu wcale niekonieczne bywa sprzeczne z dobrem niektórych interesariuszy. Dla instytucji finansowych są nimi klienci, a także lokalne społeczności. Polski paradoks tkwi w tym, że banki – niby w imię walki o klienta! – odrywają się od owych społeczności. Tracąc lokalne korzenie, gubią one gdzieś swoją tożsamość. Stolica jest tak bardzo różna od reszty kraju, że trudno w niej o kontakt z jego rzeczywistością. Skłonność instytucji finansowych do skupiania siedzib w jednym miejscu jest zjawiskiem dobrze znanym w świecie. Tak powstały: londyńska City, nowojorska Wall Street, Boston, Frankfurt, a także mniejsze ośrodki – Monachium, Amsterdam, Mediolan. Naturalne jest przeto pytanie, dlaczego dzisiaj, w epoce rozwoju środków komunikacji, kiedy można już załatwiać interesy z dowolnych miejsc na globie, owe instytucje nie rozproszą się gdzieś po prowincji dla obniżenia kosztów działalności. Skłaniam się ku odpowiedzi, że wspomniane centra finansowe zdołały już wykształcić kulturę korporacyjną wzbogacającą działalność i wartość instytucji, które obrały je na siedzibę.

Warszawa, owszem, ma WIBOR, ale nie utkała jeszcze własnej kultury korporacyjnej. Dzieje się tak dlatego, że wiele instytucji finansowych, które tak garną się do niej, ani nie wiążą z nią swojej przyszłości, ani owej przyszłości nie mają. Zostaną one wchłonięte przez inne instytucje. Przeprowadzki banków do Warszawy nie kreują wartości dodanej ani dla samych banków, ani dla ich klientów, ani wreszcie dla akcjonariatu. Zyskują na tym tylko inne instytucje finansowe, mogące łatwiej przejąć nowe warszawskie banki, rozluźniające związki ze swoim lokalnym zapleczem i ze społecznościami, wśród których (i dla których) powstawały. Dlatego chociaż polscy finansiści traktują resztę kraju jako back office Warszawy, przecież nie stanie się ona regionalnym centrum finansowym i z czasem czeka ją rola back office reszty Europy.

Ponieważ instytucje finansowe garną się do stolicy, przyciągają one do niej także przynajmniej niektóre aspekty działalności innych spółek. Odbywają one zatem walne zgromadzenia w Warszawie, setki kilometrów od swoich siedzib, motywując wybór miejsca wygodą inwestorów finansowych. Oczywiście inni inwestorzy w takim walnym już nie uczestniczą. Zarządy jeszcze pracują w siedzibach spółek, lecz biura zarządów przeniosły się już do stolicy, a na użytek prezesów wynajęto rezydencje w Konstancinie. I te spółki rozluźniają zatem związki ze swoim lokalnym zapleczem. Od takich praktyk spółkom nie przybywa corporate governance, czyli systemu wartości ułatwiającego przetrwanie i rozwój rodzimej gospodarki.

Tekst ogłoszony 5 XI 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa