Archiwa tagu: NEDs

Cadbury Report w 25-lecie, czyli zaczątek porządkowania corporate governance

W cieniu bieżących problemów: zamieszania wokół brexitu, rozpaczliwych prób premier Theresy May uzyskania wpływu na tok wydarzeń, intryg Borisa Johnsona, upłynęła 25 rocznica ogłoszenia Cadbury Report – dokumentu, który wywarł bardzo poważny wpływ na corporate governance, Wielką Brytanię i światowe rynki. Zanim do tego doszło, londyńską City wstrząsnęły pamiętne skandale: dramatyczny upadek Bank of Commerce & Credit International; afera Asila Nadira, który z maleńkiej tekstylnej spółeczki Polly Peck stworzył giganta z indeksu FTSE 100, by drapnąć z pieniędzmi na turecki Cypr, w bezkarność; tajemnicza śmierć Roberta Maxwella, cwaniaka nad cwaniakami, zmytego nocą (?) z pokładu jachtu Lady Ghislaine…

W odpowiedzi na tak poważne wyzwania dla wiarygodności brytyjskiego rynku, londyńska Citi powołała w maju 1991 r. Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance pod światłym przewodnictwem Adriana Cadbury, szefa Cadbury Schweppes. Była to interesująca inicjatywa partnerstwa publiczno-prywatnego: stronę publiczną reprezentowała w znacznej mierze zależna od rządu Financial Reporting Council, prywatną – londyńska giełda i profesja biegłych rewidentów. Dopóki nie nauczymy się skutecznie działać w ramach podobnych partnerskich rozwiązań, nasz rynek może nie pozyskać niezbędnego dlań zaufania. Mandat komisji, powszechnie znanej pod nazwiskiem przewodniczącego, obejmował wypracowanie należytych standardów sprawozdawczości finansowej i rachunkowości.

Raport poddano pod publiczną dyskusję i, po wprowadzeniu kilku kosmetycznych poprawek, ogłoszono już w 1992 r. Stworzył on podwaliny pod systematycznie rozwijany zbiór zasad postępowania na rynku kapitałowym – dzisiejszy UK Corporate Governance Code (nawiasem: w kulturze common law słowo „code” ma ono inną treść niż „kodeks” w naszej romańskiej kulturze prawnej). Kilka rekomendowanych przez komitet zasad dobrych praktyk londyńska giełda inkorporowała do zbioru warunków notowań (listing rules). Utrzymywanie separacji pomiędzy listing rules i zasadami dobrych praktyk skazuje rynki na marność.

Cadbury Report wprowadza fundamentalną zasadę corporate governance: spółka stosuje zawarte w nim zasady, albo publicznie ogłasza powody ich niestosowania, względnie niezastosowania, oraz przedsiębrane przez nią kroki na rzecz stosowania (comply or explain). Stosowanie zasad nie jest więc obowiązkowe, ale cena ich niestosowania jest bardzo wysoka, ponieważ rynek krytycznie ocenia takie przypadki. Wielu uważa, że spółki oszukują deklarując stosowanie zasad: jest to możliwe wtedy, kiedy rynek daje przyzwolenie na oszukiwanie, zwłaszcza w obliczu obojętności inwestorów instytucjonalnych na przypadki niestosowania. Znamy to zjawisko z praktyki naszego rynku.

Pierwsza z wprowadzonych przez Cadbury Report fundamentalnych zasad corporate governance polega na rozdzieleniu funkcji CEO (chief executive officer, de facto prezes zarządu) od przewodnictwa w radzie dyrektorów (w 1992 r. używano jeszcze terminu chairman, obecnie rynek skłania się ku ponoć bardziej poprawnej formie chairperson). Wiele brytyjskich spółek dopuszczało łączenie tych funkcji, co dzisiaj jest rzadką praktyką. Jedynie rozdział tych stanowisk pozwoli radzie dyrektorów skutecznie nadzorować management.

Druga z zasad Cadbury Report przewiduje, że w skład rady dyrektorów powinni wchodzić, prócz przedstawicieli managementu (nazywanych dyrektorami wykonawczymi, executive directors) przynajmniej trzej dyrektorzy niewykonawczy (non-executive directors, powszechnie stosuje się skrót NEDs), czyli pochodzący spoza spółki. Dwaj spośród nich powinni zachowywać niezależność – jej warunkiem jest brak powiązań finansowych lub osobistych z dyrektorami wykonawczymi. Wówczas chodziło z zbudowanie w radzie przeciwwagi dla dyrektorów wykonawczych, z czasem NEDs zyskali w większości spółek większość.

Trzecia rekomendacja Cadbury Report przewidywała, że w każdej radzie dyrektorów spółki notowanej na londyńskiej giełdzie zostanie utworzony komitet audytu złożony z dyrektorów niewykonawczych. Minęło 25 lat i jesteśmy w tym właśnie punkcie.

Trudno przecenić wpływ Cadbury Report na współczesne rynki kapitałowe. Co ważne: podążając śladem tego dokumentu City przygotowała serię kolejnych raportów, które w skrócie niebawem przypomnę.

Czytaj także:
2015.10.30 Znicz: Adrian Cadbury (1929 – 2015)
2015.09.04 O twórcy corporate governance

Między Davos a City [2003]

Niezależność członków rad jest jak lekarstwo: stosowana z umiarem pomaga, przedawkowana może zaszkodzić.

W Davos dyskutowano nie tylko o wojnie z Irakiem i jej możliwym wpływie na gospodarkę światową. Gorącym tematem stał się także porządek korporacyjny. Pierwszą osią sporu była kwestia, czy to spółki mają decydować o dobrowolnym poddawaniu się zasadom dobrej praktyki, bądź odrzucaniu ich – czy też ustawodawca odbierze im ową swobodę i sam narzuci spółkom kanon postępowania. Druga oś sporu to kwestia zastosowania ustawy przyjętej przez jedno państwo wobec spółek pochodzących z innych państw. Europa ma opory przeciwko rozciąganiu na jej spółki regulacji obcego prawa (warunkiem notowania na giełdach amerykańskich jest przestrzeganie przez ościenne spółki licznych przepisów Sarbanes – Oxley Act, 2002).

Szczególnie Brytyjczycy nie widzą miejsca dla ustawodawcy. Ich zdaniem, spółki same powinny wypracować zasady dobrej praktyki, a za naruszanie owych zasad odpowiadać przed akcjonariatem. W Europie uważa się także, że to Amerykanie powinni uczyć się od nas, bowiem po tamtej stronie Atlantyku hołduje się ślepo literze standardów rachunkowości, a po tej stosuje się je z poszanowaniem ich ducha. Zresztą i w USA nie brak krytycznych ocen przyjętych tam rozwiązań. Jedni twierdzą, że rada (the board) złożona, oprócz prezesa zarządu, wyłącznie z niezależnych, bywa oderwana od spraw spółki. Inni, w tym grupa robocza powołana przez opiniotwórczą Conference Board, są za rozdziałem przewodnictwa w radzie (chairperson) od funkcji prezesa zarządu (president, CEO). W Stanach Zjednoczonych do tej pory odsunięcie prezesa zarządu od przewodnictwa rady bywa odczytywane jako oznaka słabości: spółki, gdy taką sytuację uznaję się za przejściową, bądź prezesa, gdy taka sytuacja nosi znamiona trwałości.

W Wielkiej Brytanii radzie najczęściej przewodniczy osoba spoza zarządu, z natury będąca zwornikiem spółki z akcjonariatem. I chociaż w składzie rady znajdują się nie tylko osoby spoza zarządu (czyli non–executive directors, w skrócie NEDs), przecież i tutaj ich pozycja rośnie. W styczniu w Londynie ogłoszono kolejny z serii raportów na temat corporate governance. Jego autorem jest Derek Higgs – bankowiec, któremu rząd powierzył przegląd pozycji zajmowanej w radzie przez tych jej członków, którzy nie zasiadają w zarządzie (NEDs).

Higgs zaleca utrzymanie praktykowanego w City rozdziału stanowisk prezesa zarządu i przewodniczącego rady. Co więcej: przewodnictwa w radzie nie należy też powierzać byłemu szefowi zarządu. Należy utrzymać zasadę, że rada składa się w większości, acz nie wyłącznie, z osób spoza zarządu (NEDs). Powinni oni być godziwie opłacani. Przynajmniej połowa członków rady powinna spełniać warunki niezależności od zarządu. Przynajmniej jeden z członków wyłanianej przez radę z jej składu komisji do spraw audytu powinien reprezentować ‘odpowiednie, znaczące i świeże’ doświadczenie w dziedzinie finansów. Niezależni członkowie rady powinni systematycznie spotykać się w swoim gronie i wyłonić spośród siebie lidera, który będzie ich rzecznikiem w radzie i łącznikiem z akcjonariuszami. Przewodniczący winien poprzestać na piastowaniu tego stanowiska w radzie jednej poważnej spółki.

Wiele spośród zaleceń zawartych w raporcie Higgsa traktuje o rozwiązaniach ugruntowanych już mocno w brytyjskim porządku korporacyjnym. Nacisk na fachowość i niezależność członków rady pomoże ją odmłodzić; pozwoli wyjść poza krąg ‘mężczyzn rasy białej w wielu zbliżonym do emerytalnego’. Co przecież jest znacznym postępem, skoro jeszcze do niedawna City apelowała o wyjście poza znacznie węższy krąg emerytowanych oficerów elitarnych pułków gwardii i absolwentów prestiżowych uniwersytetów.

Życie pokaże, które z rekomendacji Higgsa ostaną się w dobrej praktyce. Wyrażane są rozliczne wątpliwości w kwestii statusu owego lidera, który ma przewodzić niezależnym. Czy nie będzie on w radzie biegunem przeciwległym przewodniczącemu i trzecim, po tym ostatnim oraz prezesie zarządu, pretendentem do przywództwa w spółce? Czy – kontaktując się na własną rękę z akcjonariatem spółki – nie stanie się on rzecznikiem grupy najbardziej niezadowolonych? Czy nie wystarczy, by starym zwyczajem niezależni spotykali się raz w roku? Ich regularne spotkania mogą zaowocować wyprowadzeniem władzy w spółce z rady w jej statutowym składzie do węższego grona niezależnych (i mniej odpowiedzialnych, jak twierdzą przeciwnicy takiego rozwiązania).

Lecz sam schemat organizacyjny niczego nie przesądza. Wszystko zależy od ludzi, od ich kultury, od umiejętności znoszenia się nawzajem. Z pewnością z raportu Higgsa cieszą się łowcy głów. Przypadną im liczne zlecenia wynalezienia odpowiednich osób na funkcje niezależnych członków rad, a zakaz łączenia przewodnictwa w radach rad zwiększy także zapotrzebowanie na przewodniczących.

Czytaj także:
2003.06.09 Ile dywizji ma Higgs?

Kuracja odmładzająca [2001]

W Polsce członkowie rad starzeją się w próżni prawnej. Statuty spółek mogą uregulować tę sprawę.

Polski rynek dopiero dojrzewa, co ma tę dobrą stronę, że działają na nim młode spółki, zarządzane i nadzorowane przez ludzi w pełni sił twórczych. Nie dotknął nas jeszcze problem kostnienia rad nadzorczych. Trapi on wiele rozwiniętych rynków. Często im nadzór starszy, tym mniej podatny na innowacyjność i twórczą różnorodność, za to bardziej przywiązany do tradycji. Z niepokojącym zjawiskiem starzenia się nadzoru zmaga się także satyra – zwierciadło obyczaju. W klasycznym brytyjskim dowcipie przewodniczący rady oświadcza, że już pora, by ten młody George awansował do rady nadzorczej. Doradca prostuje: – Sir, ależ George ma 67 lat! Przewodniczący: – Wiem, przecież trzymałem go do chrztu.

Starzenie się nadzoru ma fatalny wpływ na jego jakość. Wywiera także zły wpływ na jakość zarządzania, przede wszystkim w spółce anglosaskiej, gdzie zamiast zarządu i rady jako odrębnych organów występuje jednolite ciało, cechujące się dwoistą tożsamością, czyli board of directors. Składa się ono z osób zarządzających spółką (ang. executive directors, ameryk. inside directors), oraz z osób zajmujących się wyłącznie czynnościami nadzorczymi, nie mającymi wpływu na prowadzenie spraw spółki (ang. non-executive directors, amer. outside directors). Pierwsi w swoim gronie tworzą zarząd, a wespół z drugimi – nadzór. Drudzy, jak dowodzi statystyka, są znacznie starsi od pierwszych. Ale obecnie są młodsi, niż byli dwadzieścia lat temu. Korpus non-executive directors, w skrócie NEDs, został poddany bardzo intensywnym zabiegom odmładzającym.

Radykalną, lecz najskuteczniejszą kuracją odmładzającą jest rygor wieku emerytalnego. Można stosować ten środek trojako. Zakaz piastowania pewnych funkcji przez osoby w określonym wieku może wynikać z ustawy, bądź ze statutu spółki, bądź z wymogów stawianych przez giełdę. Brytyjczycy rozwiązali problem w sposób elastyczny i życiowy. Prawo spółek z 1985 r. ustala, że jeżeli statut nie przewiduje inaczej, do rady (board of directors) spółki publicznej i spółki zależnej od spółki publicznej nie może wejść osoba w wieku od 70 lat. Natomiast członek rady, który osiągnie 70 lat, ustępuje na najbliższym walnym zgromadzeniu. Poza przypadkami przewidzianymi w statucie spółki, osoba w wieku 70 lat może zostać powołana do rady, lub zwolniona z obowiązku ustąpienia z rady, uchwałą walnego zgromadzenia, lecz odpowiednia uchwała (dokonująca wyboru, zatwierdzająca wybór, albo uchylająca obowiązek ustąpienia) powinna precyzować wiek osoby, której dotyczy. Członkowie rad, a także kandydaci do rad spółek objętych rygorem wieku emerytalnego, winni ujawniać, czy osiągnęli 70 lat, lub wiek przewidziany w statucie.

We Francji statut spółki może dowolnie ustalić wiek emerytalny, jeżeli zaś nie zawiera odmiennych postanowień – obowiązuje zasada, by rada w przynajmniej dwóch trzecich składała się z osób poniżej siedemdziesiątki. Holandia wyznacza wiek emerytalny członków nadzoru na 72 lata. Belgia odsyła na emeryturę członków zarządu banku z osiągnięciem 65 lat, ale kwestię wieku emerytalnego członków rady nadzorczej pozostawia w gestii statutów.

Zamiast wieku emerytalnego statut spółki może zdefiniować maksymalny okres zasiadania w radzie. W pierwszym przypadku zwycięży założenie, że z osiągnięciem określonego wieku przydatność do pracy w nadzorze słabnie, lub zgoła zanika. W drugim – że im dłużej pełni się obowiązki, tym mniejszy z tego pożytek. Czy 10 lat wystarczy? Czy chodzi o nieprzerwaną pracę w radzie, czy sumę wszystkich okresów tej pracy? Trzeba kierować się rozwagą, wyobraźnią i umiarem.

W polskim prawie do członków zarządu można stosować ogólne przepisy o wieku emerytalnym, ale członkowie rady starzeją się w próżni prawnej. Sprawę można rozwiązać w statucie spółki. Warto pomyśleć o tym już obecnie, póki życie tego nie wymusza. Kiedy nadzór postarzeje się, będzie sprzeciwiał się próbom wprowadzenia ograniczenia wiekowych. Za to jestem przeciw ustanawianiu limitu lat przepracowanych w jednej radzie. W nadzorze spółek publicznych jest coraz więcej osób przed trzydziestką, a nawet przed dyplomem studiów wyższych. Wiele z nich reprezentuje wysokie kwalifikacje. Oczywiście, brak im doświadczenia, lecz czasy zmieniają się, więc doświadczenie nabyte w całkiem odmiennej epoce systematycznie traci na znaczeniu. Liczy się głównie wiedza i otwartość na coraz nowe wyzwania.

O starszych można powiedzieć, że rzadziej robią głupstwa, gdyż rzadziej robią cokolwiek. Bywają jednak osoby aktywne nawet w sędziwym wieku. Philip Lord Carret (1897 – 1998) do setnych urodzin pracował w radzie The Pioneer Group. Po ustąpieniu założyciela, sprawy przybrały mniej korzystny obrót. Lecz to już inna historia.

Tekst ogłoszony 15 stycznia 2001 r. w magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka