Archiwa tagu: nepotyzm

Giełdowy Kraków i rodzinne związki

Z New York Timesa odeszła Gretchen Morgenson. Przez blisko dwie dekady pisała o rynku kapitałowym. Amerykańskim, ponieważ z perspektywy Nowego Jorku niełatwo dostrzec resztę świata. Prowadziła kolumnę „Fair Game”. O to właśnie chodzi na rynku: by gra toczyła się fair, zgodnie z zasadami. Są nimi regulacje prawne i dobre obyczaje, często ujęte w postać dobrych praktyk. Morgenson wspierała swoim piórem obyczajowość rynku. Kolekcjonuje nagrody Pulitzera. Wysoko ceni kartkę świąteczną sprzed lat: „Dziękuję za pisanie prawdy”. Też chciałbym taką dostać…

Odeszła niedaleko, do Wall Street Journal. Ostatnim tekstem w NYT oddała pożegnalną salwę ku chwale fair game. Zwróciła uwagę, że przecież następuje na rynku poprawa. Przytoczyła wspomnienie Nell Minow, autorytet corporate governance, jak to kiedyś O.J. Simpson zasiadał w pięciu radach dyrektorów (a w Infinity Broadcasting przewodniczył komitetowi audytu), zaś szefem komitetu wynagrodzeń w pewnej radzie był… ojciec prezesa zarządu.

O.J. Simpson to postać szczególna, dla mnie odrażająca. Gwiazdor futbolu amerykańskiego wywinął się z zarzutów o zabójstwo byłej żony i jej znajomego, ponieważ przysięgłych dobrano pod kątem sprzyjającego mu koloru skóry. I tak później trafił do więzienia, chociaż z innego powodu. Nie ma, nie było w polskich radach nikogo, kogo można do niego przyrównać. Natomiast tatuś w radzie jest w polskich spółkach często spotykany. Podobnie jak żona prezesa (w giełdowym slangu „Madame”) i jego dalsi krewni. Nie tak dawno zszedł z giełdy Farmacol, w którym radę nadzorczą na lata opanowali członkowie rodziny Olszewskich, posiadającej znaczny pakiet akcji. Nikt przeciw temu nie zaprotestował, żaden inwestor instytucjonalny… Nie ma u nas fair game.

Wyjaśniał mi pewien inwestor większościowy, że przecież on powinien mieć w radzie nadzorczej kogoś, komu ufa. Nie przyjął do wiadomości, że chodzi o to, by zaufanie mógł pokładać w radzie akcjonariat spółki, nie jej prezes, któremu rada ma patrzeć na ręce. – Ależ to moja spółka! – protestował. – Moja spółka, moje pieniądze, moja żona. Ta ostatnia to może i owszem; lecz spółka należy do akcjonariuszy, a jej pieniądze – do niej.

Często przytacza się fundamentalny argument na rzecz prywatyzacji: dopóki znaczącym akcjonariuszem jest Skarb Państwa, w spółce nie ma fair game, jest kolesiostwo, nepotyzm. To oczywista prawda, lecz w spółkach notowanych spotykamy te same zjawiska. Obsadzanie rad nadzorczych krewnymi, często pozbawionymi stosownych kwalifikacji, jest tego wymownym przykładem. Osławioną spółkę IDM nadzorowali zgodnie tatusiowie panów prezesów. Z wiadomym rezultatem. Alma w niesławie upadła, radzie nadzorczej szefowała w niej żona prezesa. Ten nie powiedział jeszcze ostatniego słowa, może czekają nas odeń kolejne niespodzianki? Integer niechlubnie spłynął z giełdy, także w tej spółce radzie przez pewien czas szefowała żona prezesa. Kraków jest miastem nadzwyczaj rodzinnym – wspomniałem tu zaledwie trzy tutejsze spółki dotknięte plagą nepotyzmu. Nie wymieniam z nazw innych, które się jeszcze trzymają, więc życzę im najlepiej. Pomijając zasługujące na ostry wytyk zjawisko nepotyzmu cieszą się one dobrą opinią, niektóre są poważane i uznawane za obiecujące. Ale na naszym rynku owa dobra opinia często wynika z niewiedzy, jak naprawdę spółka funkcjonuje. Gotów jestem zrozumieć, że na ślepo wnosi do spółek środki inwestor indywidualny; gorszy mnie, gdy tak czyni powiernik cudzych pieniędzy.

Morgensen przypomina, że przyszło jej komentować na bieżąco cztery wielkie kryzysy. Pierwszy to upadek funduszu hedgingowego Long-Term Capital Management (1998). Drugi to pęknięcie bańki spółek internetowych (dot.com crisis, 2000). Trzeci to seria upadków wielkich korporacji uprawiających fałszywą księgowość (Enron 2001, WorldCom 2002). Czwarty, jej zdaniem najpoważniejszy, to kryzys kredytów hipotecznych (Lehman Bros i inne, 2008). W tym kontekście afera Wells Fargo zdaje się mniej godna wzmianki. Niektóre z tych fatalnych zjawisk z czasem przyniosły pozytywne skutki, jak Sarbanes-Oxley Act – ustawa, która działa. Innym plusem jest większe zaangażowanie członków rad dyrektorów. Nierozwiązanym problemem są natomiast płace menedżerów. I bierność analityków, ślepo wierzących danym przekazywanym im przez zarządy. Czas rozejrzeć się dokoła także po polskim rynku.

Tekst ogłoszony 25 XI 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także, m.in.:
2017.02.28 Gorszący przypadek Farmacolu
2017.02.15 Pan Właściciel. ornamentariusze, oraz kwestia odpowiedzialności
2014.09.30 Obawiam się familiady

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

Żony, córki, matki, wnuk

Upychanie do rady nadzorczej żon i najbliższych krewnych nie jest wyłącznie rodzimą praktyką. Tak samo bywa nawet w największych spółkach Europy. Zwraca na to uwagę ciekawy raport na temat naboru do rad nadzorczych wydany właśnie przez Europejską Konfederację Stowarzyszeń Dyrektorów (ecoDa) i Korn Ferry. Rodziny trzymają się mocno. Trzymają się stołków.

Przykładem sekwencja wydarzeń w liderującej strefie eura Grupo Santander. Straciła ona niemało na wyśmienitej wcześniej reputacji kiedy Ana Botin z impetem dopadła fotela po ojcu. Zmarły w 2014 r. Emilio Botin był szanowanym przywódcą, charyzmatycznym bankierem; tytułem Any do stanowiska były przede wszystkim więzy krwi. Światowa finansjera z żalem przyjęła do wiadomości, że Santander stracił okazję do wyzwolenia się spod panowania dynastii i przyjęcia powszechnie uznanych standardów governance.

Lecz Ana Patricia Botin-Sanz de Satuola O’Shea przynajmniej miała za sobą łańcuch osiągnięć dłuższy niż nazwisko. Żadnych osiągnięć lub doświadczeń nie miał 25-letni Jean-Victor Meyers zainstalowany we władzach kosmetycznego giganta L’Oreal dzięki protekcji babki, Liliane Bettencourt, osławionej dziedziczki fortuny. Akcjonariusze uznali, że sprawa cuchnie, lecz skandal nie wyszedł poza granice Francji.

Najbardziej piętnowanym przez akcjonariuszy i media przypadkiem bezczelnego nepotyzmu było w sierpniu 2012 r. zainstalowanie Ursuli Piëch w radzie nadzorczej Volkswagena, pracującej podówczas pod przewodnictwem jej męża Ferdinanda. Owszem, Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piech to były prezes spółki, znaczący jej akcjonariusz i reprezentant legendarnej dynastii związanej z niemieckim przemysłem samochodowym od jego narodzin, lecz Ursula to z zawodu przedszkolanka, czyli klasyczna ornamentariuszka, do tego w dwudziestoosobowej radzie koncernu piąta przedstawicielka dynastii Piëch-Porsche, więc nie obyło się bez porównań do piątego koła u wozu. Inna sprawa, że Volkswagen dopuścił się na niwie corporate governance jeszcze większych skandali. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki (niem. Lustreisen) do Brazylii, by nacieszyli się tamtejszymi kobietami wielodostępnymi. Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Koniec byłby zapewne żałosny, ale oni tam jednak potrafią produkować doskonałe auta i kółka wciąż się kręcą.

W Polsce instalowanie w radzie nadzorczej żony, córki, matki lub teściowej prezesa-założyciela nie wywołuje burzliwych reakcji. Akcjonariusze są wyrozumiali, nie oczekują rygorystycznego poszanowania dobrych obyczajów, stosowania się do dobrych praktyk; złupionym przez polityków funduszom emerytalnym już nie w głowie corporate governance, a giełda zdaje sobie sprawę, że kiedy płoną lasy, nie czas żałować róż. Między innymi rzecz dotyczy spółek darzonych szacunkiem i nadzieją, innowacyjnych, twórczych. Prezesi-założyciele wnieśli do nich pasję i pomysły, wytrwałą pracę, kapitał, więc chcą mieć w radzie nadzorczej kogoś zaufanego, czemu się trudno dziwić.

Przedsiębiorczości w Polsce nie brakuje, zaufania brakuje dotkliwie. Produkt Krajowy Brutto rośnie, wskaźnik Zaufania Krajowego Netto, gdyby istniał, zapewne dotknąłby zera absolutnego.

Sądeczaninem z urodzenia będąc, kibicowałem Optimusowi, chociaż względem corporate governance spółka była na bakier. Kiedy wchodziła na giełdę, miała w radzie nadzorczej matkę prezesa, rencistę, przedstawicielkę diecezji itp. Prezes-założyciel wzmacniał swoją osobą raz zarząd, raz radę nadzorczą. Zapowiadał, że kiedyś na dobre wycofa się do rady: „Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce”. Nawet bez najtęższych mózgów w Polsce spółka poradziła sobie jakoś. Kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów. Jego przypadek dowiódł, że lepiej ufać matce, która nie ma MBA, niż państwu, które uchwala głupie przepisy i nikczemnie krzywdzi menedżera godnego zaufania i szacunku.

Różnica między rodzimym rynkiem kapitałowym a rozwiniętymi rynkami Europy polega na tym, że tam własność jest rozproszona, tu natomiast prezes-założyciel nierzadko nadal skupia w swojej ręce większość kapitału. Żalił się niedawno założyciel innowacyjnej spółki, że chociaż dysponuje bezwzględną większością głosów na walnym zgromadzeniu, nie może wziąć udziału w głosowaniu nad udzieleniem mu absolutorium. Widocznie jest uczciwy, wszak gdyby przepisał udziały na członków najbliższej rodziny, mógłby głosować na siebie jako ich pełnomocnik.

Tekst ogłoszony 22 sierpnia 2015 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2014.09.30 Obawiam się familiady
2012.08.20 Oczy szeroko zamknięte

Obawiam się familiady

Poczta elektroniczna przyniosła niedawno ciekawy listel (listel = list elektroniczny) zatytułowany „Przemyślenia o udziale kobiet w radach nadzorczych”. Nawiązał on do niedawnego artykułu Gazety Wyborczej na temat kobiet w radach nadzorczych i cytowanej w nim mojej wypowiedzi. Gazeta podniosła kwestię, że w radach nadzorczych polskich spółek jest bardzo mało kobiet; ja wskazałem na korzyści płynące z udziału kobiet w radzie, lecz wystąpiłem przeciwko kwotom lub parytetom. Podniosłem, że Polski Instytut Dyrektorów prowadzi listę kandydatów na profesjonalnych członków rad nadzorczych, ale kobiet jest na niej niewiele, nie garną się na listę mimo namów.

Autorką listelu jest S., osoba zaprzyjaźniona, doświadczona finansistka z bogatym dorobkiem zawodowym. Poznałem ją przed laty, gdy pracowała w sektorze prywatnym. Przeszła do firmy państwowej, zajmowała w niej kluczowe stanowisko szczebel poniżej zarządu, ostatnio została zwolniona i teraz rozgląda się po rynku. W jej ostatniej firmie bardzo często zmieniają się zarządy, na „ścianie płaczu” zabrakło już miejsca na portrety kolejnych prezesów, każdy kolejny zarząd ciągnie na stanowiska swoich protegowanych, aż w końcu doszło do tego, że S. musiała odejść. Teraz pisze m.in.:

„Parę dni temu znowu przeczytałam w Gazecie Wyborczej o parytetach w radach nadzorczych. Przy okazji zacytowano Twoją opinię, że kobiety w zarządach i radach nadzorczych oczywiście powinny być, ale nie dzięki parytetom. Niestety! Sądzę, że bez parytetów nie uda się wprowadzić do tych organów wielu kobiet. Choćby z tego prostego względu, że oprócz wiedzy i doświadczenia w biznesie potrzebne jest również posiadane doświadczenie w tych organach. Ale jak je zdobyć? I nie przekonuje mnie stwierdzenie, że jeżeli ktoś posiada wiedzę, kompetencje i chęci – to na pewno zostanie wybrany. To nie wystarcza. Wiesz doskonale, że nie wszyscy członkowie organów wybierani są ze względów merytorycznych.

Podano również informację o prowadzeniu listy osób rekomendowanych przez PID do organów nadzorczych, na której jest mało kobiet, ponieważ się nie zgłaszają. Ale chęć zgłoszenia się nie wystarcza, przecież PID oczekuje od takiej osoby przynajmniej jednego absolutorium z tytułu pełnienia funkcji w orgnach spółki. I tak koło się zamyka. Moją opinię potwierdzają doświadczenia innych krajów, które wprowadziły parytety. Udział kobiet w radach nadzorczych wzrósł tam zdecydowanie i niekoniecznie było to związane z obniżeniem jakości zarządzania bądź nadzoru”.

Wywód S., w sumie trafny, wymaga jednak sprostowań. Po pierwsze, nikt nigdy nie twierdził, „że jeżeli ktoś posiada wiedzę, kompetencje i chęci – to na pewno zostanie wybrany”. Po drugie, PID oczekuje nie „przynajmniej jednego absolutorium”, a znacznie więcej. Udział kobiet w radach nadzorczych jest w Polsce bardzo niski, ale w spółkach notowanych na GPW jest w praktyce jeszcze gorzej, niż to pokazuje statystyka, ponieważ niejedna kobieta zasiada w radzie wcale nie z tytułu swoich kwalifikacji, ale jako żona, córka, ciotka lub teściowa głównego akcjonariusza. Pisałem tutaj kiedyś, że obłudnie pomstujemy na nepotyzm w spółkach z udziałem państwa, podniecamy się kłamliwym hasłem „sprywatyzujmy wszystko, nie będzie nepotyzmu!” – nie dostrzegając, że w spółkach giełdowych pleni się familiada.

Proszę wziąć pod uwagę moje obawy przed ustanowieniem kwot, albo parytetu, w zarządach i radach nadzorczych. Po pierwsze, wprowadzenie kwot, względnie parytetu, udziału kobiet w organach spółek będzie oznaczać daleko idącą ingerencję państwa w ustrój spółki publicznej. Ostatnia taka ingerencja, jakże nieudolnie wprowadzony do rad nadzorczych komitet audytu, chociaż podjęta w najlepszych intencjach, obnażyła kompromitującą niekompetencję państwa. Po drugie, postawienie kwoty lub parytetu przed kwalifikacjami usprawiedliwi praktykę powoływania do rad żon, córek, ciotek, a nawet teściowych ważnych akcjonariuszy jako wypełniaczek parytetu. Co wcale nie oznacza, że w polskich radach nadzorczych tylko kobiety bywają skrajnie niekompetentne, zapewne znacznie wyższy jest odsetek mężczyzn żywcem wyjętych z serialu o Kiepskich. Przeto, po trzecie, zacznijmy wymagać kwalifikacji, a problem niedostatku kobiet w radach rozwiąże się samoistnie.

Wymogu kwalifikacji nie wyegzekwuje państwo, które nie potrafi należycie skomponować składu rad nadzorczych w spółkach ze swoim udziałem. Wyegzekwują go akcjonariusze, kiedy nauczą się dbałości o swoje pieniądze. Wyegzekwują go, pociągając do odpowiedzialności święte krowy z rad nadzorczych. Wtedy zrobi się tam miejsce dla należycie wykwalifikowanych, obdarzonych doświadczeniem i rozumem, kobiet i mężczyzn. Lecz do tej pory nie ma o tym mowy, wszak jeszcze żaden członek rady nadzorczej nie został puszczony bez skarpetek z tytułu niedbalstwa w nadzorze.

Czytaj także wcześniejsze wpisy na temat kobiet w radach nadzorczych, doliczyłem się tu dwunastu.

Oczy szeroko zamknięte [2012]

Prywatyzacja nie jest lekarstwem na nepotyzm. Jest nim natomiast ład korporacyjny.

Łatwiej stwierdzić chorobę (nepotyzm) niż wskazać skuteczną kurację. Niektórzy uważają, że jest nim prywatyzacja. Argumenty brzmią przekonująco: własność prywatna ma na względzie zysk, nepotyzm mu nie służy, więc na tej niwie został skutecznie wykorzeniony. Własność państwowa i samorządowa nie są poddane ciśnieniu ku osiągnięciu zysku, za to poddane są presji różnych interesów politycznych, bywają więc podatne na nepotyzm. Sprywatyzujmy wszystko, a pozbędziemy się tej strasznej plagi.

Otóż prywatyzacja ma bardzo wiele zalet, lecz wcale nie jest lekarstwem na wszystkie przypadłości gospodarki. Po pierwsze, własność prywatna nie chroni przed nepotyzmem. Po drugie, oceny nepotyzmu bywają zróżnicowane. Po trzecie, rynek często otwarcie toleruje takie praktyki, bądź nawet je zaleca. Kiedy nepotyzm rozkwita w firmach, gdzie własność skupiona jest w rękach rodziny, spotyka się z pochwałami, wręcz budzi zachwyt, że oto służy pielęgnowaniu wartości i tradycji. Kiedy natomiast nepotyzm praktykowany jest w spółkach giełdowych, najczęściej nie budzi reakcji.

Rynkowi nic do tego, co dzieje się w firmie rodzinnej finansowanej pieniędzmi rodziny. Uważa się, że nepotyzm ułatwia sukcesję władztwa oraz transmisję majątku między pokoleniami. Założyciele firm harują z myślą o dzieciach i wnukach, chcą im zapewnić pomyślność, więc otwierają przed nimi możliwości awansu na skróty. Sytuacja jest całkiem inna, kiedy firma należąca do rodziny, bądź zdominowana przez rodzinę lub rodzinno-biznesowe powiązania, pozyskuje kapitał na rynku. Zmienia się wtedy jej struktura właścicielska, firma nabywa status spółki publicznej i wchodzi do notowań, wypełnia obowiązki informacyjne – lecz w istocie rzeczy pozostaje siedliskiem nepotyzmu. Nie trzeba go wykrywać, wszak wszystko jest na wierzchu, skład organów spółki jest powszechnie dostępny. Ileż w zarządach i radach nadzorczych spółek giełdowych jest osób rodzinnie powiązanych z założycielem albo głównym akcjonariuszem!

Czy każdy syneczek, ojciec, brat, teść lub szwagier, każda córuchna, żona, matka, siostra, teściowa, szwagierka założyciela spółki lub najważniejszego inwestora reprezentuje kwalifikacje predestynujące do pracy w zarządzie lub radzie? Owszem, zapewne są takie osoby, lecz większość krewnych w zarządach i radach to pospolici ornamentariusze, niezdolni do udziału w procesach podejmowania ważnych dla spółki decyzji. Argument, że tak się nie dzieje, bo byłoby to nieopłacalnie, przecież własność prywatna bezbłędnie wyczuwa interes spółki i konsekwentnie kieruje się nim – raz na zawsze włóżmy między bajki. Furda interes spółki, często jest ona jedynie narzędziem do zebrania kapitału, a kapitał zostanie rozprowadzony pomiędzy, lub tylko uszczknięty przez, rodzinę panującą.

Co ciekawe: akcjonariat takich spółek zachowuje się nad wyraz biernie. Inwestorzy instytucjonalni obracają środkami swoich uczestników, więc łatwiej im pogodzić się z własną niemocą. Inwestorzy indywidualni tak bardzo chcą zarobić, że inwestują na ślepo. Ani jedni, ani drudzy nie dokonują analizy spółek, które zasilają kapitałem, pod kątem ładu korporacyjnego: czy spółka działa przejrzyście, czy w jej organach pracują członkowie niezależni, kompetentni, reprezentujący doświadczenie i reputację. Inwestorzy przymykają oczy na ustrój, skład organów i corporate governance spółek, w które pakują pieniądze. Publiczność „bije pianę” na temat nepotyzmu, a łatwowierni zaklinają się, że tylko prywatyzacja uwolni nas od niego. Otóż niekoniecznie.. Prywatyzacja nie jest lekarstwem na nepotyzm. Jest nim natomiast ład korporacyjny. Lecz trzeba go wprowadzić.

Artykuł ukazał się 21 sierpnia 2012 r. w Gazecie Giełdy Parkiet