Archiwa tagu: Niemcy

Prezes giełdy pod poważnym zarzutem – tym razem we Frankfurcie n/M

 

Schadenfreude (niem.) to uczucie poniekąd nikczemne, oznacza ono zawistną radość z cudzego niepowodzenia. Więc chociaż warszawska giełda od lat dryfuje i nie ma prezesa, chociaż obrazu sprawy ostatnio dopełniła głupia decyzja o odwołaniu, bez żadnego widomego powodu, szefowej depozytu, to powodu zawistnej radości dostarcza Frankfurt nad Menem. Prezes Deutsche Boerse znalazł się w kłopotach, traci reputację, a nadto może stracić posadę.

Sprawa nie trzyma się kupy. I, jak kupa, brzydko pachnie. Trzeba byłoby bowiem ignorancji, by dopuścić prawdopodobieństwo zgody regulatora na fuzję wielkich giełd Londynu i Frankfurtu, skoro cztery wcześniejsze próby ich połączenia zakończyły się niepowodzeniem. Trzeba byłoby braku rozwagi, by inwestować pieniądze z myślą o scenariuszu tak dalece nieprawdopodobnym. Trzeba byłoby szaleństwa, by czynić to z pozycji prezesa jednej z tych giełd w postaci insider trading… Lecz takie argumenty nie trafiają do prokuratury we Frankfurcie, która podjęła postępowanie w sprawie Deutsche Boerse. Kilka dni temu frankfurcka giełda skwapliwie zapłaciła grzywny w łącznej wysokości 10,5 mln eur: 5 mln za uprawiany przez jej prezesa insider trading (któremu wszakże zaprzecza, a prezes zarzeka się gorliwie), oraz 5,5 mln za niedopełnienie w styczniu 2016 r. obowiązku informacyjnego. Ubytku reputacji, nieporównanie bardziej dokuczliwego, nie potrafię oszacować i wycenić.

Dr Carsten Kengeter objął prezesurę Deutsche Boerse AG w lipcu 2015 r. Pracował w Goldman Sachs, później na kierowniczych stanowiskach w UBS, gdzie skończył zajmując się sprawami podrzędnymi, co nie dziwi, skoro bank znalazł się w kłopotach, okupując się władzom amerykańskim i brytyjskim kwotą 1,5 mld dolarów USA. Kengetera podejrzewano o udział w przestępczych manipulacjach stawkami LIBOR, ale uniknął formalnych zarzutów. W grudniu 2015 r. nabył pakiet 60.000 akcji zarządzanej przezeń giełdy, podobno w ramach programu motywacyjnego dla menedżerów. Niebawem (w lutym 2016 r.) ogłoszono o zamiarze połączenia DB z LSE. Oficjalnie rozmowy na temat fuzji miano podjąć w styczniu 2016 r., co nie wydaje się prawdopodobne: nad transakcjami o takiej wartości dyskutuje się zazwyczaj dłużej. Niemieckie władze są zdania, że rozmowy prowadzone były znacznie wcześniej, od lata 2015 r. Akcjonariusze zatwierdzili fuzję w lipcu 2016 r., ale niewiele to dało, ponieważ brexit sprawę bardzo już skomplikował. 29 marca 2017 r. Unia ostatecznie zablokowała transakcję jako zmierzającą do utworzenia „de facto monopolu”.

Kengeter odpiera zarzuty o insiding. Zlecona przez DB analiza zagranicznych ekspertów nie stwierdziła naruszenia reguł rynków kapitałowych. 13 września 2017 r. frankfurcka giełda wydała oświadczenie w duchu: zarząd i rada nadzorcza kierują się interesem spółki, więc chociaż nie podzielamy poglądów prokuratury, z zarzutami nie zgadzamy się ani trochę, ale na podstawie art. 30 § 4 zd. 1 Ordnungswidrigkeitengesetz poddajemy się karom żebyście się odczepili, bo my tutaj prowadzimy biznes i nie chcemy, by nasza uwaga była od niego odciągana lub zakłócana. Spodziewamy się więc, że sąd zatwierdzi ugodę, zamknie postępowanie i dacie już spokój Kengeterowi.

Rynek czeka teraz na orzeczenie właściwego sądu (Amtsgericht). Prokuratura twierdzi, że po sądowym zatwierdzeniu ugody będzie sprawę kontynuowała. Natomiast szef rady nadzorczej frankfurckiej giełdy Joachim Faber zapowiada, że kiedy już federalny organ nadzoru, Finanzdienstleitungsaufsicht (BaFin) i krajowy nadzór giełdowy w Hesji zamkną sprawę, podjęta zostanie decyzja w sprawie odnowienia kontraktu Carstena Kengetera. Jakże miękko brzmią te słowa, ale jakże wiele znaczą!

Odkręcić tabliczkę [2006]

Jak zarządzać bankiem z klientelą w Niemczech i akcjonariuszami w City i na Wall Street?

Prezes Deutsche Banku ponownie staje przed sądem. Nie ma to niby nic wspólnego z bankiem, ale utrudnia kierowanie nim i ciąży na jego reputacji. Chodzi o znaną sprawę Mannesmanna, niemieckiego konglomeratu przejętego w lutym 2000 roku przez brytyjską firmę telekomunikacyjną. Zarząd Mannesmanna opierał się przejęciu, co wpłynęło na jakość oferty, lecz w końcu uległ naciskom przychylnej Brytyjczykom rady nadzorczej. Naciski przybrały postać bonusów dla członków zarządu. Prokuratura uznała bonusy za niezgodne z prawem i wytoczyła sprawę członkom rady; jednym z nich jest Josef Ackermann, obecnie prezes Deutsche Banku. W lipcu 2004 roku sąd wprawdzie stwierdził naruszenie prawa i zganił członków rady nadzorczej za szczodrość, lecz nie ukarał ich. Prokuratura wniosła apelację.

Sprawa ma kilka wątków. Pierwszy ma charakter polityczny. Niemieccy politycy wciąż cierpią, że ich wielka spółka padła ofiarą wrogiego przejęcia przez zagranicznego konkurenta. Hołdują oni protekcjonizmowi, a niektórzy w obcym kapitale widzą szarańczę, która spada z nieba, pustoszy, cokolwiek napotyka – i odlatuje dalej. Takie myślenie szkodzi niemieckiej gospodarce. I jest bezprzedmiotowe: akcjonariusze wcale nie rozpaczali po utracie spółki, nie ogłaszali żałoby, lecz podliczali zyski, a były one godziwe. Na rynku nie decyduje sentyment narodowy. Liczy się wyłącznie cena akcji.

Drugi wątek jest legalistyczny. Niemieckie prawo określa, jakimi kryteriami ma kierować się rada nadzorcza wynagradzając zarząd. Wyraża ono silne przekonanie, że w interesie spółki należy ograniczać wyciek pieniędzy z jej kasy, nawet gdyby na tej operacji korzystał akcjonariat. Prokuratura twierdzi, że bonusy nie należały się, że ich wypłacenie nie leżało w interesie spółki – i nie przekonuje jej bynajmniej, że wprawdzie wydano miliony, lecz zarobiono miliardy. Teraz Ackermann tłumaczy się także z rzekomo nazbyt wysokich dochodów menedżerów Deutsche Banku.

Trzeci wątek ma charakter pragmatyczny. Gdyby zarząd Mannesmanna nie bronił spółki (oraz swoich posad), nie zarobiłby wspomnianych milionów, ale akcjonariusze straciliby wspomniane miliardy. Takie podejście promuje oportunizm zarządów i stawia abstrakcyjny interes spółki ponad interesami jej akcjonariuszy. Sadzając ponownie członków rady Mannesmanna na ławie oskarżonych, Niemcy stawiają siebie pod pręgierzem anglosaskiej opinii publicznej, ceniącej pełną swobodę przepływu kapitału i niechętnej przepisom ograniczającym zarobki menedżerów.

Jest wreszcie wątek międzynarodowy. Ackermann jest Szwajcarem. Deutsche Bank większość klientów ma w Niemczech, ale większość akcjonariuszy ma za granicą, w City i na Wall Street. Świat już przywykł do takich międzynarodowych kombinacji; w konserwatywnych Niemczech wciąż rażą one niektórych. Akcjonariusze oczekują zysków; niemieccy interesariusze żądają zachowania zbędnych stanowisk pracy. Deutsche Bank próbuje wyjść z zaścianka, inwestuje w Rosji, Chinach, Turcji. Im więcej myśli o konkurowaniu z największymi bankami świata, tym bardziej może czuć się skrępowany gorsetem niemieckiego porządku korporacyjnego. Inny niemiecki potentat ze światowymi aspiracjami, ubezpieczyciel Allianz, zrzuca niewygodną szatę spółki akcyjnej i przekształca się w Niemczech w spółkę europejską, co pozwoli ograniczyć skład rady nadzorczej i wpływ pracowników na procesy podejmowania decyzji, przeto wzmocni konkurencyjność towarzystwa.

Kursują plotki, że Deutsche Bank rozważa przeniesienie siedziby z Frankfurtu do Londynu lub Nowego Jorku, gdzie działałby w bardziej przyjaznym, mniej sformalizowanym środowisku. Wprawdzie we Frankfurcie pracują zarząd i rada nadzorcza, ale najważniejsze decyzje już teraz podejmowane są przez komitet inwestycyjny w Londynie, za plecami nadzoru. Wiele decyzji związanych z zarządzaniem aktywami zapada jeszcze dalej, w Nowym Jorku. Wystarczy odkręcić tabliczkę…

Proces Ackermanna nie jest jedynym kłopotem banku. Niemiecka prokuratura wyjaśnia, czy aby Deutsche nie skorzystał na przecieku z koncernu Daimler–Chrysler o planowanej rezygnacji prezesa Juergena Schremppa. Natychmiast po jej oficjalnym głoszeniu (w lipcu ub. roku), bank sprzedał pokaźny pakiet akcji, notując na tej transakcji 37 milionów eur zysku netto. O insiding podejrzany jest szef rady producenta samochodów Hilmar Kopper, poprzednio szef rady banku. Za obecnym szefem rady banku, Rolfem Brauerem, ciągnie się z kolei sprawa z oskarżenia Leo Kirscha, bankruta medialnego, który obwinia bankowca o swoje niepowodzenie. Jest jeszcze problem DB Real Estate, funduszu niezbyt szczęśliwie inwestującego w nieruchomości: uczestnicy oczekują wsparcia ze strony banku, czemu sprzeciwiają się jego akcjonariusze. Albo więc bank pozostanie niemiecki – albo pozostanie bankiem.

Tekst ogłoszony 30 stycznia 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2003.10.13 Przypadek Ackermanna

Garbus pod parasolem [2005]

Ze składu rady nadzorczej można nieraz wyczytać, jakie są przewagi i niedostatki spółki.

Aferę Volkswagena należy rozpatrywać z właściwej perspektywy. Owszem, stwierdzono symptomy korupcji. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki do Brazylii (niem. Lustreisen). Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Być może na jaw wyjdą jakieś machinacje polityczne. Lecz nawet stąd daleko do Enronu. Volkswagen nie został dotknięty megaskandalem księgowym, nie grozi mu upadłość. W USA upadło kilka spółek, wyparowały miliardy, ale podjęto kroki zmierzające – poprzez naprawę rynku – do zapobieżenia kolejnym megaskandalom. Tutaj niektóre aspekty afery mają wręcz charakter systemowy. Współwina ciąży bowiem na niemieckim porządku korporacyjnym. Są widoki na jego reformę. W Niemczech wkrótce dojdzie do wyborów. Kanwą kampanii będzie gospodarka. Jak ją pobudzić, jak zwiększyć konkurencyjność kraju? Afera Volkswagena zyskała taki rozgłos zapewne i z tego powodu, że w spółce, jak w soczewce, skupiły się problemy niemieckiej gospodarki. A także, niestety, polityki.

Rada nadzorcza Volkswagen AG reprezentuje wszystkie możliwe słabości. Przewodniczy jej Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piëch. Pompatyczna tytulatura przemilcza fakt prozaiczny: Piech jest byłym prezesem zarządu. Niemiecka praktyka windowania zasłużonych prezesów do rad nadzorczych spółek, którymi poprzednio zarządzali, jest mocno dyskusyjna. Nie sprzyja ona zmianom, innowacjom, nie zachęca do refleksji nad strategią, sprzyja utrwalaniu stanu rzeczy. Polska przejęła od Niemiec nie tylko fundamenty prawa spółek, także niektóre złe nawyki korporacyjne, w tym zwyczaj powierzania byłym prezesom nadzoru nad następcami, którzy nierzadko powinni przedsięwziąć śmiałe reformy, ale są blokowani przez swoich poprzedników.

W radzie nadzorczej Volkswagena zasiada także dwóch ministrów Dolnej Saksonii – landu będącego znaczącym (ponad 18 proc. kapitału) inwestorem w spółce. Kiedyś z ramienia rządu krajowego był w radzie Gerhard Schroeder… To swoiste partnerstwo publiczno-prywatne skazane jest na wiekuiste trwanie, ponieważ w spółce obowiązuje voting cap na poziomie 20 procent kapitału. Gdyby któryś inwestor pozyskał większą pulę udziałów, nie mógłby wykonywać prawa głosu z nadwyżki ponad ów limit. Ma to przeciwdziałać przejęciu spółki. Lecz taki parasol ochronny tłumi konkurencyjność, zniechęca do inwestowania, stawia tamę napływowi kapitału. Niemcy, podobnie jak Francja, zamykają swoje rynki przed obcymi inwestycjami: Francja z powodów politycznych (jak gdyby przejście w obce ręce producenta farmaceutyków lub jogurtów godziło w rację stanu), Niemcy z powodów ideologicznych (lewica twierdzi, że obcy kapitał jest jak szarańcza, która zniszczy wszystko, co obsiądzie). Taka obłuda godzi w same podstawy Unii Europejskiej. Dlatego Unia prowadzi, jak zwykle ślamazarnie, postępowanie w sprawie ograniczeń wykonywania prawa głosu (voting caps).

Najliczniejszą grupa w radzie są związkowcy. O partycypacji pracowniczej w nadzorowaniu spółki (niem. Mitbestimmung) pisałem tu wielokrotnie. Dodać można jedynie, że temat nabiera znaczenia w toku kampanii wyborczej. Przybiera na znaczeniu pogląd, że pracownicy powinni współdecydować o warunkach pracy i polityce zatrudnienia, ale nie o strategii spółki. Brytyjski liberalny tygodnik The Economist zwraca uwagę, że lepiej byłoby pozwolić spółkom, by same określały skale reprezentacji pracowniczej. Podzielam to myślenie: cokolwiek na rynku można załatwić bez ustawy, na podstawie umowy społecznej – należy załatwiać bez ustawy.

Słyszy się też coraz częściej, że spółki powinny negocjować bezpośrednio ze swoimi pracownikami, z pominięciem upolitycznionych, zbiurokratyzowanych związków zawodowych. W radzie Volkswagena przeważają związkowi dygnitarze. W ten sposób znaczna większość w składzie rady to tzw. członkowie z ramienia, którzy nad dobro spółki przedkładają interes tego, kogo w radzie reprezentują, a przy okazji często i swój własny. Kapitał ma w radzie mniejszość. Jest on przy tym reprezentowany głównie przez przewodniczących rad nadzorczych innych niemieckich wielkich korporacji, najczęściej ich byłych prezesów. Sieć krzyżowych powiązań już przed laty oplotła niemiecką gospodarkę i nie sprzyja przejściu Niemiec na pozycje bardziej konkurencyjne. Stąd innowacyjna niegdyś spółka (któż nie pamięta słynnego garbusa, zgodnie ze swoją nazwą będącego samochodem dla ludu) ulega zwyrodnieniu, porasta garbem nadreprezentacji związkowej, chroni się pod parasol polityków, blokuje akcjonariuszom możliwość uczestniczenia w walnym zgromadzeniu wszystkimi posiadanymi akcjami. Warto wytężyć wzrok, czy na ścianie nie jawi się już złowrogie proroctwo…

Tekst ogłoszony 1 sierpnia 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2015.08.01 Żony, córki, matki, wnuk

Niebezpieczne związki [2005]

Największe szkody biznes ponosi na styku z polityką i związkami zawodowymi. To obszar niebezpieczny!

Niemiecki model corporate governance zakłada żywy udział pracowników w procesach sprawowania władztwa w spółkach. Tak zwane prawo współdecydowania (niem. Mitbestimmungsrecht) zostało przyznane pracownikom po drugiej wojnie światowej. Przesądziło o tym kilka względów. Na gruzach hitleryzmu w zachodnich Niemczech budowano gospodarkę wolnorynkową i demokratyczne społeczeństwo. Odbudowa zniszczonego kraju wymagała mobilizacji wszystkich zasobów i sił społeczeństwa. Służyć jej miała zasada solidaryzmu: szeroki udział pracowników w procesach zarządzania sprawami spółki czynił ich współodpowiedzialnymi za jej pomyślność. Przyjęto założenie, że kapitał może owocnie współpracować z siłą roboczą, reprezentowaną przez związki zawodowe. Dopóki niemiecka gospodarka rozwijała się nad podziw wartko, a niemieckie spółki osiągały imponujące wyniki – współdecydowanie pracownicze nie było kwestionowane.

Dzisiaj bywa, też z wielu powodów. Niemiecka gospodarka zwolniła. Traci konkurencyjność. Globalizacja wymusza większą dyscyplinę finansową. Współdecydowanie pracowników nie sprzyja struganiu kosztów. Sprawowanie nadzoru nad spółką wymaga coraz wyższej, specjalistycznej wiedzy, której przedstawiciele załóg nie posiadają. Za to często absorbują oni rady nadzorcze sprawami bliższymi walce klasowej niż nadzorowi korporacyjnemu. W spory o kształt współdecydowania wdali się politycy. Dla obu stron, tak chadecji, jak socjaldemokracji, jest to wrażliwa kwestia polityczna. Zwłaszcza w obliczu bliskich wyborów parlamentarnych.

W tej atmosferze, wręcz na zamówienie, wybucha afera Volkswagena. Ujawnił ją poważny dziennik monachijski Sueddeutsche Zeitung. Według jego źródeł, zarząd koncernu od wielu lat korumpował radę zakładową, by zapewnić sobie poparcie przedstawicieli załogi w spornych kwestiach. Od pikantnych szczegółów aż kręci się w głowie: członkowie rady zakładowej latają na urlopy do Brazylii firmowym odrzutowcem, korzystają z usług luksusowych prostytutek, pieniądze wyciekają z koncernu do lewych spółek. Prokuratura w Brunszwiku prowadzi śledztwo. Szef rady zakładowej i (z racji funkcji związkowej) członek rady nadzorczej koncernu Klaus Volkert ustąpił i unika dziennikarzy. Podobno na końcu tlącego się już lontu jest Peter Hartz: mniejsza, że szef kadr koncernu – ważniejsze, że kolega pogrążonego w kłopotach kanclerza Gerharda Schroedera, współautor kontrowersyjnego programu reformy rynku pracy SPD. Ot, polityka…

Brytyjczycy, którzy we współczesnej Europie najwyżej zadzierają teraz nosa, podpowiadają Niemcom, by wzięli się za reformy. W Wielkiej Brytanii przeprowadziła je z rozmachem Margaret Thatcher. Ujarzmiła ona związki zawodowe (musiała, bo stawały ponad prawem i wbrew społeczeństwu). Lecz oto w Wielkiej Brytanii w tym samym czasie wybuchła inna megaafera związkowa. Rząd (Department of Trade and Industry) przeznaczył 7 i pół miliarda GBP na odszkodowania dla górników cierpiących na choroby zawodowe. Znaczna część tych pieniędzy zniknęła w kieszeniach działaczy Związku Demokratycznych Górników (Union of Democratic Mineworkers), zrzeszającego raptem 1.332 członków. I tutaj prasa wylicza przykłady wydawania milionów na gorszące luksusy. Kiedy The Times wykrył ten korupcyjny proceder, związkowcy wynajęli do obrony swojej reputacji agencję public relations, którą niedawno podpierał swoje osławione „dobre imię” Michael Jackson…

Co łączy oba przypadki, niemiecki i brytyjski? Tylko ten pierwszy ma związek z porządkiem korporacyjnym. Natomiast w obu państwo przyznaje związkom zbyt dużą rolę w sprawach, którymi związki niekoniecznie powinny się zajmować. W Niemczech dopuszczono współdecydowanie przez związki o sprawach spółki, co skłania zarządy do korumpowania przedstawicieli załogi w radzie nadzorczej. W Wielkiej Brytanii przyznano działaczom związkowym wpływ na fundusz wyposażony w miliardy funtów szterlingów, co było zaproszeniem do korupcji.

W Polsce nie znam przypadków przekupywania członków rad nadzorczych z ramienia pracowników. Ani przypadków zagarniania wielkich pieniędzy publicznych przez przywódców związkowych lub firmy z ich otoczenia. Nie znaczy to, że wszystko jest w porządku. Polski model współdecydowania dopuszcza udział przedstawicieli pracowników w radach nadzorczych, a w pewnych przypadkach – także w zarządach spółek. Udział w radach nadzorczych jest, w moim przekonaniu, zrozumiały, niekiedy nawet korzystny; udział w zarządach jest tylko szkodliwy. Prowadzi on do rozkładu wspólnoty interesów, będącej podstawą spółki. Przykładem jest KGHM – spółka, na którą związki zawodowe (w każdym razie jeden z nich) wywierają destrukcyjny wpływ. Na domiar złego, wprowadzają one do spółki politykę. Biznes powinien trzymać się z daleka od związków i polityki.

Zmierzch dwupłatowców? [2005]

Jednorodny organ zarządzająco-nadzorczy ponoć pobudza w spółce innowacyjność i zdolność konkurowania.

Niewtajemniczeni mogą sądzić, że rynek i społeczeństwo stawiają przed spółkami coraz więcej coraz wyższych oczekiwań. Najbardziej ambitne z nich dotyczą corporate governance. Inne – społecznej odpowiedzialności. Jeszcze inne etyki działania. Jest to nieprawdziwy obraz rzeczy. W istocie bowiem od spółek oczekuje się głównie jednego: by przynosiły zysk działając zgodnie z prawem. Corporate governance nie jest przecież celem samym w sobie, a wielowymiarowym instrumentem, który wspomaga spółkę tak w osiąganiu zysku, jak w przestrzeganiu prawa. Etyka sprzyja przede wszystkim prawu, społeczna odpowiedzialność powinna sprzyjać zyskowi. Spółka przynosi go akcjonariuszom, lecz pośrednio korzystają z niego także rozliczni interesariusze.

Niedawno liberalny tygodnik The Economist poddał surowej krytyce niemiecki model corporate governance. Temat to dla nas interesujący, ponieważ model polski, chociaż ma własną tożsamość, przecież obficie czerpie z niemieckiego. Przede wszystkim, polskie prawo spółek powiela niemieckie rozwiązania. Utrzymuje ono zaczerpnięty z XIX stulecia ustrój spółki, oparty na rozdziale zarządu i nadzoru. Ponadto, śladem Niemców, chociaż na mniejszą skalę, forsujemy udział pracowników w organach spółki akcyjnej. Gdyby wierzyć brytyjskiemu pismu, skutki tego będą opłakane.

Współczesne Niemcy mają u Anglosasów złą prasę. Niegdyś były podziwiane za przedsiębiorczość, rozmach, wytrwałość, ciężką pracę, solidność, wysoką jakość działania, niezawodność produktów. Dzisiaj dostrzega się w nich przede wszystkim irracjonalną troskę o bezpieczeństwo socjalne i (s)pokój społeczny. Swobody gospodarcze zeszły na dalszy plan; ton nadają związki zawodowe. Uważa się, że Niemcy mają przed sobą reformy, jakie Margaret Thatcher podjęła w Wielkiej Brytanii przed ćwierćwieczem. Część winy za taki stan rzeczy przypisuje się przestarzałemu ustrojowi spółki akcyjnej – w gospodarce rynkowej lokomotywy rozwoju.

Anglosasi krytykują rozdział zarządu od nadzoru. W ich spółkach obie te funkcje skupione są w jednym organie, gdzie oprócz menedżerów prowadzących sprawy spółki zasiadają niezależni specjaliści nadzorujący zarząd i mający wgląd w jego działalność. Jak wiadomo, w Niemczech jest inaczej. Wiele okoliczności sprawia, że nadzór nad spółką ulega tam zwyrodnieniu. Jedną z nich jest nadmierna reprezentacja pracowników w radzie nadzorczej, wynikająca z przyjętej po wojnie, w okolicznościach różnych od współczesnych, zasady współstanowienia (Mitbestimmung). Drugą jest fatalna tradycja obsadzania rad nadzorczych byłymi członkami zarządu i powierzania przewodnictwa w radach byłym prezesom. Trzecią jest tendencja, wprawdzie obecnie zwalczana, ale gdzieniegdzie wciąż silna, do utajniania płac członków zarządu.

Rady nadzorcze są nazbyt tłumne, liczą po kilkanaście lub kilkadziesiąt osób. Przedstawiciele załogi patrzą spraw pracowników, a nie akcjonariuszy. Zresztą instynkt podpowiada radom, by raczej kryły pomyłki zarządu, niż rozliczały je. Awanse rozgrywane są we własnym gronie: nie ściąga się z rynku do spółek najzdolniejszych menedżerów, natomiast podstarzałych przesuwa się do rady. Stamtąd pilnują oni, by w spółce niczego nie zmieniać. Pracom rady przewodniczą siedemdziesięciolatkowie, zasiadający w licznych innych radach. Nie dąży się przeto do zmian, nie mierzy z wyzwaniem czasów, nie wyzwala twórczej wyobraźni – raczej chucha się na status quo.

Nieprawda, jakoby Niemcy nie dostrzegali potrzeby podjęcia pewnych reform. Prowadzą oni dyskusje na temat możliwości poskromienia wpływów pracowników w radach nadzorczych (pisałem tu o tym 22 listopada ub. r.). Wprowadzają rozwiązania zmierzające do ujawniania płac członków zarządu (o czym pisałem 31 stycznia b.r.). Stosują rozwiązania mające uwiarygodnić zasady dobrej praktyki: wprawdzie Deutsche Bank usiłował zataić płace członków tzw. komitetu wykonawczego – posadowionego w tym celu poza zarządem – ale sąd zdemaskował mistyfikację i orzekł konieczność ujawniania wysokości ich wynagrodzeń. Lecz są to półśrodki.

Istota rzeczy tkwi w tym, czy warto trwać przy rozdziale organów spółki na zarząd i nadzór, skoro wyodrębniony nadzór nie zdaje egzaminu, a wtedy zarząd, pozbawiony skutecznego nadzoru, pracuje mniej efektywnie – czy też dążyć wielkimi krokami ku reformie ustrojowej spółek, przewidującej scalenie funkcji zarządu i nadzoru w jednym, sprawniejszym organie. Uważam, że należy przedyskutować tę kwestię, nie na gruncie niemieckim, lecz polskim. Warto rozważyć wszystkie za i przeciw. Spółka o dwóch organach przypomina bowiem dwupłatowiec, który może wzbije się w powietrze, lecz daleko chyba nie doleci, a szybko też przecież nie. Z drugiej strony, nowoczesny concorde latał z prędkością szybszą od dźwięku. Aż przestał.

Tekst ogłoszony 28 lutego 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Czytaj także: 2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Jawność po niemiecku [2005]

Czas wyjść z Okopów Świętej Trójcy i zaniechać sprzeciwów wobec wymogu ujawniania zarobków menedżerów.

W interesie uczestników rynku leży poddanie się pewnym ograniczeniom. Współcześnie przybierają one postać zasad dobrej praktyki. Jeżeli rynek nie przyjmie ich z własnej woli, nie będzie przestrzegać w dobrej wierze, przyjdzie mu to czynić pod przymusem. Gdzie bowiem dobra praktyka nie zjedna sobie szacunku, tam wkroczy na rynek prawo, wyposażone w sankcje. Na to zanosi się w Niemczech, a sprawa jest nam bliska. Chodzi o ujawnianie wysokości indywidualnych zarobków członków zarządów spółek publicznych.

Przed trzema laty Niemcy wprowadziły zbiór zasad dobrej praktyki spółek publicznych. Na czele zespołu redakcyjnego stał Gerhard Cromme, przewodniczący rady nadzorczej koncernu Thyssen–Krupp. Jedna z zasad przewiduje ujawnianie wysokości wynagrodzeń menedżerów. Do tej pory spośród 30 największych spółek indeksu Dax, tylko 10 stosuje tę zasadę w praktyce. Wśród pozostałych, zjadliwie nazwanych przez Financial Times „refusenikami”, znalazły się takie gwiazdy niemieckiej gospodarki, jak Munich Re i Daimler–Chrysler. 10 innych spółek z Dax–30 zapowiedziało przyjęcie wspomnianej zasady w bieżącym roku. Minister sprawiedliwości Brigitte Zypries postawiła rynkowi ultimatum: jeżeli do połowy 2005 roku przynajmniej 80% spółek nie podporządkuje się wymogowi ujawniania wysokości zarobków menedżerów, przedsięwzięta zostanie inicjatywa legislacyjna zmierzająca do ustanowienia takiego obowiązku. Wiele wskazuje, że w wyznaczonym terminie wspomniany warunek nie zostanie spełniony.

Grupa 21 lewicowych parlamentarzystów wniosła więc projekt stosownej ustawy już 19 stycznia b.r. Zmierza on dalej, obejmując wszystkie spółki publiczne, które zostałyby zobowiązane do ujawnia wszystkich składników wynagrodzenia wszystkich członków zarządu. W tym wysokości premii, wartości opcji, składek emerytalnych, oraz odszkodowań przewidzianych na wypadek przejęcia zarządzanej przez nich spółki. Polskie zasady dobrej praktyki także przewidują ujawnianie przez spółki publiczne wysokości zarobków wszystkich członków zarządu w rozbiciu na poszczególne składniki wynagrodzenia. Jak w Niemczech, wiele polskich spółek ociąga się ze spełnianiem tego wymogu (bądź złożeniem jasnego wyjaśnienia, dlaczego wymogu nie spełnia). Czy w Polsce także zostanie powzięta inicjatywa ustawodawcza?

Przeciwko ujawnianiu wysokości płac członków zarządu wysuwany bywa dyżurny argument, że pokrzywdzi ich to niesłychanie, naruszając sferę prywatności. Zarobki prezesa spółki publicznej nie są jednak wcale jego prywatną sprawą. Są one wypłacane nie z czyjeś prywatnej szkatuły, a z pieniędzy spółki. Akcjonariusze mają przeto prawo znać sprawę we wszystkich szczegółach. Kto czuje się naprawdę pokrzywdzony ujawnieniem jego apanaży, niech przejdzie do spółki niepublicznej, gdzie zarobki są sprawą poufną. Natomiast na rynku publicznym mechanizm opłacania menedżerów jest jednym z ważnych kryteriów oceny spółki. Jeżeli informacje na ten temat są pełne i prawdziwe, można na ich podstawie ocenić, jak spółka jest zarządzana, jak jest nadzorowana i jakie są jej strategiczne cele. Przejrzystość wynagrodzeń jest także jednym z kryteriów oceny jakości rynku.

Podnoszone są wreszcie uwagi, że ujawnienie zarobków będzie prowadzić do ich zrównywania (jedni obawiają się, że w górę, natomiast inni – że w dół). Jawność – nie tylko zarobków, lecz w ogóle wszelkich informacji – nie leży w niemieckiej tradycji. Im więcej w społeczeństwie populizmu (historia dowiodła, że w Niemczech bywa on szczególnie niebezpieczny), tym trudniej o zrozumienie, że szczodre opłacanie menedżerów, obsypywanie ich przywilejami, ma walor motywacyjny. Niejednokrotnie bywa to korzystne dla akcjonariuszy, rynku, gospodarki.
Sytuacja Niemiec jest specyficzna. Niedawno zakończył się opisywany tutaj kilkakrotnie proces w sprawie wycieku pieniędzy z Mannesmanna, który zaciążył na reputacji prezesa Deutsche Banku, a zwłaszcza niemieckiego porządku korporacyjnego. Jeżeli słowo „porządek” jest tutaj w ogóle zasadne… Wprawdzie w Niemczech przyjęto zalecenie, że przejście członka zarządu do rady nadzorczej powinno być poprzedzone przynajmniej pięcioletnią kwarantanną, lecz pozostało ono na papierze: większość przewodniczących rad nadzorczych największych niemieckich spółek to byli prezesi zarządów.

W przypadku Niemiec sprawdza się zasada, że niedostatek governance w spółkach idzie w parze z niedostatkiem governance w państwie. Krajem wstrząsają skandale związane z pokątnym finansowaniem polityków przez korporacje, jak RWE, Bertelsmann, Volkswagen. Dostrzega się na tym tle potrzebę czystych zasad. W tej sprawie szykowana jest kolejna inicjatywa legislacyjna. A za nią pójdzie następna, w sprawie jawności informacji. Mehr Licht – więcej światła!

Tekst ogłoszony 31 stycznia 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2003.10.13 Przypadek Ackermanna

Przypadek Ackermanna [2003]

Osoby nadzorujące odpowiadają za pieniądze spółki, w tym za beztroskie wypłacanie ich członkom zarządu.

Zapraszam na kolejny odcinek niekończącego się serialu o tłustych kotach. Tym razem akcja rozgrywa się w Niemczech. Obsada jest wyborna. Gwiazdą jest sam Josef Ackermann, Szwajcar, szef Deutsche Banku i Instytutu Międzynarodowych Finansów. Wespół z pięcioma innymi oskarżonymi stanie on zapewne w przyszłym roku przed sądem w Dusseldorfie. Chodzi o naruszenie przepisu niemieckiego prawa o spółce akcyjnej określającego zasady wynagradzania członków zarządu. Istotą sprawy jest odpowiedzialność osób nadzorujących za gospodarowanie pieniędzmi spółki, w tym za nieokiełznane wypłaty dla członków zarządu.

Tłem wydarzeń jest przejęcie niemieckiego konglomeratu Mannesmann przez Vodafone, brytyjską firmę telekomunikacyjną. Doszło do tego w lutym 2000 roku. Przejęcie miało charakter wrogi. Była to operacja na wielką skalę, a przy tym pierwszy wypadek wrogiego przejęcia niemieckiej spółki przez podmiot zagraniczny, co Niemców wprawiło w szok, a w świecie zyskało rozgłos. Zarząd Mannesmanna był zrazu przeciwny przejęciu. Oponentom przewodził prezes Klaus Esser. Nadzór był nastawiony zdecydowanie bardziej ugodowo. W celu pozyskania przychylności zarządu dla transakcji, rada nadzorcza przyznała menedżerom 250 milionów DM. Sam Esser zainkasował 61 milionów DM. Połowę z tytułu przewidzianej kontraktem odprawy, resztę za „osiągnięcia w kierowaniu spółką” (kierował nią 11 miesięcy, z widomym skutkiem). Na wieść o czekających ich wypłatach członkowie zarządu zaniechali oporu. Ich postawę odzwierciedla jedno słowo: kaputt!

W skład hojnej rady wchodził Josef Ackermann, zatem to jego nazwisko prasa odmienia przez wszystkie przypadki. W cieniu prezesa banku znaleźli się współwinni, w tym Klaus Zwickel, szef potężnego związku zawodowego IG Metall. Najwięcej traci na aferze bank. Korzystał on do tej pory, jak inne niemieckie banki, z życzliwości opinii publicznej. Teraz zwraca się uwagę na wcześniejsze przypadki przepłacania przez bank menedżerów. Nie za pracę, jaką wykonują, nie za wyniki, jakie osiągają – ale za to, by poszli do diabła. Wtedy przestaną szkodzić, albo zaczną szkodzić konkurencji. W 1999 roku Deutsche Bank (Ackermann jeszcze nie kierował nim) wypłacił 100 milionów USD Frankowi Newmanowi, szefowi przejętej właśnie amerykańskiej firmy Bankers Trust, by tylko więcej nie trudził się pracą. Rok wcześniej za to samo miliony zgarnął Frank Quattrone, bankier inwestycyjny z Kalifornii. Być może odprawienie wspomnianych menedżerów, nawet za sporą cenę, było i tak świetnym interesem, ale opinii publicznej chodzi o co innego. O to, że ci, którzy szczodrze szafują odprawami, nagrodami – nie sięgają do własnych portfeli. Sięgają po środki spółki. Czyli, stawiając rzecz jasno, wydają lekką ręką pieniądze akcjonariuszy.

Ta zła praktyka jest rozpowszechniona przede wszystkim w krajach anglosaskich. Niemcom była ona dotąd obca. Zabrania jej bowiem prawo. Ustawa o spółce akcyjnej stanowi (§ 87 ust. 1), że rada nadzorcza obowiązana jest dbać przy ustalaniu wynagrodzeń członków zarządu, aby pozostawało ono we właściwym stosunku do ich zadań i sytuacji spółki. Na wszelki wypadek omawiany przepis dopowiada, że chodzi o całość wynagrodzenia, a więc uposażenie, udziały w zysku, zwrot wydatków, składki ubezpieczeniowe, prowizje i świadczenia dodatkowe jakiegokolwiek rodzaju. Prokuratura zarzuca, że bonusy dla członków zarządu (nie wszystkie kwoty trafiły do aktu oskarżenia) były nieproporcjonalnie wysokie względem ich obowiązków oraz sytuacji spółki. Zaiste, był to klasyczny przypadek wypłaty na osłodę. Anglosasi mają nawet termin, oddający naturę zjawiska: sweetener.

O winie orzeknie sąd. Nadzorcy Mannesmanna podnoszą na swoją obronę, że sami nie odnieśli korzyści majątkowych, natomiast skłaniając zarząd do zaprzestania oporu, kierowali się interesem akcjonariuszy. Chodzi nie tylko o klasyczny dylemat, jak wynagradzać zarządy, lecz nadto o rozważenie zaniedbywanego dotąd wątku odpowiedzialności rady nadzorczej za jej poczynania w ogólności, a gospodarowanie pieniędzmi akcjonariuszy w szczególności. W tym tkwi sedno corporate governance.

W odróżnieniu od swojego niemieckiego pierwowzoru, polskie prawo spółek ani nie stawia pułapu zarobkom zarządów, ani nie wiąże wynagrodzeń poszczególnych członków zarządu z zadaniami bądź z sytuacją spółki. Wychodzimy bowiem z założenia, że prawo nie zastąpi poczucia przyzwoitości. Rzecz wcale nie w tym, by rada nadzorcza ustalając zarobki zarządu miała ręce skrępowane przepisami, lecz w tym, by na jej ręce czujnie patrzył akcjonariat spółki. A jeszcze lepiej, by członkowie rady sami byli akcjonariuszami. Wtedy nieokiełznane wypłaty dla zarządu uderzą ich po kieszeni. Dlatego zwalczam pogląd, że członkom rad nadzorczych nie przystoi posiadanie akcji. Niestety, jest on w Polsce szeroko rozpowszechniony.

Tekst ogłoszony 13 października 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2006.01.30 Odkręcić tabliczkę

Dwa fotele z przesiadką [2003]

Czy w radzie nadzorczej jest miejsce dla byłych członków zarządu? Niemcy właśnie spierają się o to.

Widmo krąży nad polskim rynkiem. Widmo niezależności członków rady nadzorczej. Jedna z przyjętych przez giełdę zasad dobrej praktyki (2002) zakłada, że do końca 2004 roku (a więc już za niedługo) w radach nadzorczych spółek publicznych przynajmniej połowę składu powinni stanowić niezależni. Spółki niechętnie podchodzą do tej zasady, niektóre boją się jej. Niby to one same definiują kryteria niezależności, ale pożądanym rozwiązaniem jest po prostu brak powiązań takiego członka rady ze spółką, jej zarządem, oraz inwestorami.

Żadną miarą nie wynika z tego, by niezależny członek rady nie mógł posiadać akcji nadzorowanej spółki. Jeżeli je posiada, nie ma w tym nic złego, byle traktował je jako inwestycję długoterminową. Są w świecie spółki, które wymagają, by ich nadzorcy posiadali akcje lub nabywali je w trakcie kadencji. Można wszak oczekiwać, że wtedy członek rady będzie szczególnie sumiennie przykładał się do swoich obowiązków.

Nie jest niezależnym członkiem rady osoba, która wcześniej wchodziła w skład zarządu. W Polsce zdarza się, że były prezes po zakończeniu kadencji przechodzi do rady nadzorczej. Nie jest to samo z siebie oznaką dobrej praktyki, ani symptomem wysokiej kultury korporacyjnej. Każdy taki przypadek należy rozważyć indywidualnie. Akcjonariusze mogą dojść do wniosku, że były prezes zarządu sprawując nadzór nad spółką, którą poprzednio kierował, będzie nadal wzbogacać jej wartość. Jeżeli tylko wzbogacał ją wcześniej, co nie wszystkim udawało się. Przypadek Krzysztofa Szwarca, „urzędującego” przewodniczącego rady BRE jest wobec tego wyjątkiem (akceptowanym przez rynek z uwagi na wyjątkowe przymioty twórcy banku), ale nie drogowskazem.

W rozważaniach na temat udziału byłych prezesów zarządów w radach nadzorczych warto wziąć pod uwagę, co dzieje się za miedzą, w Niemczech. Toczą się tam ciekawe dyskusje, które powinny nas żywo obchodzić. Po pierwsze, nasz system prawny jest w dużej mierze oparty o wzory przejęte z Niemiec: nie tylko dawny kodeks handlowy, lecz i świeży jeszcze kodeks spółek handlowych to przykłady recepcji do Polski rozwiązań zakorzenionych już w prawie niemieckim. Po drugie, niemieccy inwestorzy odgrywają w Polsce sporą rolę, zwłaszcza w krainie pieniądza. Wiele liczących się banków, towarzystw ubezpieczeniowych, towarzystw funduszy inwestycyjnych ma niemieckich inwestorów.

Otóż w Niemczech przed laty ukształtowała się praktyka, że kiedy prezes zarządu opuszcza stanowisko – przechodzi do rady nadzorczej, często na stanowisko jej przewodniczącego. Pozwala to uniknąć głębszej refleksji nad strategią spółki, nad koniecznością zmian. Kiedy w Niemczech dojrzała świadomość przemożnego powołania naszych czasów do stanowienia zasad dobrej praktyki, zwolennicy porządku korporacyjnego zaczęli oponować przeciwko mechanicznemu włączaniu do rady nadzorczej odchodzących na emeryturę członków zarządu. Kolejnym krokiem było sformułowanie zasady, że w skład rady powinno wchodzić nie więcej niż dwóch byłych członków zarządu. Chodzi o to, by wyzwolić nadzór spod dominacji zarządu i właściwego mu stylu myślenia.

Obecnie, kiedy gospodarka Niemiec zbliża się ku recesji, akcjonariusze chcą rozliczać prezesów z wyników. Znacznie zyskał na znaczeniu pogląd, że prezes spółki, który nie sprostał swoim zadaniom, nie powinien obejmować stanowiska przewodniczącego rady. W połowie maja spierano się o to na walnym zgromadzeniu HypoVereins Bank. Prezes Albrecht Schmidt, który sprowadził bank na krawędź poważnych kłopotów, zawczasu rozsiadł się w radzie nadzorczej. Niektórzy inwestorzy stanęli na stanowisku, że wprawdzie znajomość spraw banku predestynuje go do miejsca w radzie, ale już nie do fotela jej przewodniczącego. Dwa tygodnie wcześniej wzniecono podobną dyskusję na walnym zgromadzeniu Allianzu. Były prezes towarzystwa ubezpieczeniowego Henning Schulte–Noelle, chociaż odpowiedzialny za gigantyczne straty, mimo to został wybrany przewodniczącym rady. Także Munich Re zamierza dać swojemu prezesowi kopa w górę, do rady nadzorczej.

Wspomniane trzy spółki z Monachium są ściśle powiązane, co utrudnia aktywnym inwestorom przewietrzenie ich i zakorzenienie w nich dobrej praktyki. Dojrzewa przekonanie, że owe powiązania osłabiają konkurencyjność gospodarki niemieckiej. Zwolennicy wprowadzania byłych prezesów na fotel szefa rady nadzorczej nie biorą pod uwagę, że zarząd i rada nadzorcza to w świetle niemieckiego prawa dwa różne organy o całkiem odmiennych zadaniach. Przypominają oni za to chętnie, że niemiecki zbiór zasad dobrej praktyki to dzieło zespołu ekspertów, któremu przewodniczył Gerhard Cromme, były prezes ThyssenKrupp AG, a obecnie – przewodniczący rady nadzorczej przemysłowego giganta. Jeszcze jeden, który przesiadł się z fotela na fotel.

Tekst został ogłoszony 26 maja 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.06.04 Kłopoty z niezależnością
2002.10.07 Kto jest niezależny?