Archiwa tagu: niezależni w radzie nadzorczej

Tenura: co to takiego?

Na gruncie corporate governance tenura to okres sprawowania funkcji przez członka rady nadzorczej. Można dodać: nieprzerwanego sprawowania. Praktyka w polskich radach jest bardzo niejednorodna, mamy przecież zjawisko drzwi obrotowych (wybrani do rady wchodzą do niej, pokręcą się odrobinę i zaraz zostają odwołani), ale bywają i tacy, którzy spędzają w radzie wiele lat, zapuszczają w niej korzenie. Przedawniony weteran, który w radzie odsłużył wiele kadencji, zrósł się ze spółką, stracił względem niej zewnętrzną perspektywę – i oczywiście utracił przymiot niezależności, jeżeli w ogóle go posiadał.

Ani polskie prawo, ani Dobre praktyki spółek notowanych na GPW nie wyznaczają ram czasowych posługi w radzie nadzorczej. Nie określają terminu, po którym członek rady traci przydatność do pełnienia funkcji. Nie określają terminu, po którym członek rady przestaje być niezależnym, jeżeli wcześniej nim był. Nie określają także maksymalnego wieku członków rady w chwili wyboru. Nie limitują też liczby kadencji, jakie członek rady może w niej odsłużyć. Hulaj dusza!

Regulacje dotyczące tych kwestii występują w systemach prawnych, regulaminach giełd lub w zbiorach dobrych praktyki na wielu rynkach Unii Europejskiej. W Polsce nie mamy z nimi do czynienia, ponieważ przyjmujemy założenie, że prawo nie może wnikać wszędzie, a dobre praktyki nie powinny nakładać na spółki giełdowe ograniczeń innych, niż niezbędne dla elementarnego bezpieczeństwa obrotu i poszanowania praw akcjonariuszy. Niekiedy słyszę, że niektóre spółki podnoszą zarzuty w kwestii nadmiernej ingerencji dobrych praktyk w swobodę ich ustroju i działania. Odrzucam takie zarzuty. Są bałamutne, dyktowane złą wiarą. Oraz niewiedzą na temat sytuacji na innych rynkach. Jak kiepskiej baletnicy przeszkadza nawet rąbek u spódnicy, tak niektórym spółkom wadzą nie tylko dobre praktyki, także skierowany na nie wzrok inwestora zainteresowanego tym, czy spółka owe praktyki stosuje.

Dobrze zdać sobie sprawę z odmienności naszego rynku kapitałowego, a tenura w radzie nadzorczej może być dobrą tego ilustracją. Są zatem rynki, na których obowiązuje limit posługi w radzie nadzorczej. Na przykład: najwyżej 3 czteroletnie kadencje, ani dnia dłużej. Bywa, że po określonym czasie, na przykład po dwóch kadencjach, członek rady nie może być więcej uważany za niezależnego (a spółki są surowo rozliczane z ilości niezależnych). Są rynki, gdzie panują surowe ograniczenia w kwestii ilości rad spółek giełdowych, w których można jednoczenie zasiadać. Albo ograniczenia, w myśl których przewodniczyć można radzie tylko jednej spółki. Albo wymóg, że zgłaszający kandydata do rady, który osiągnął już wiek 70 lat (uważany za wieńczący okres „przydatności do spożycia”) powinien przedstawić walnemu zgromadzeniu szczegółowe uzasadnienie przekonujące akcjonariat, że senior jest jednak radzie szczególnie potrzebny. Niektóre spółki dopuszczają udział byłych członków zarządu w radzie nadzorczej (lub byłych zarządzających w radzie dyrektorów), inne nie.

Nasz barbarzyński zwyczaj wyrzucania całych rad nadzorczych z dnia na dzień, czy nawet z nocy na dzień, jest nie do pomyślenia na cywilizowanych rynkach. Bywa, że dobre praktyki wymagają od spółek opracowania kalendarza odchodzenia członków rady nadzorczej, czy z powodu upływu kadencji, czy na emeryturę, by zapobiec sytuacji, w której w składzie rady doszłoby nagle do znaczącej zmiany. W swoich najnowszych wytycznych dla funduszy emerytalnych CalPERS wskazuje, że spółki powinny zaniechać uważania przedawnionych członków rad dyrektorów (z 12-letnim lub dłuższym stażem) za niezależnych – lub wskazać powody, za sprawą których mogą oni być za niezależnych uznawani. Ale w Polsce fundusze emerytalne zostały już poważnie zredukowane, być może wkrótce zostaną dorżnięte.

Żadna z tych kwestii nie została dotknięta Dobrymi praktykami spółek notowanych na GPW 2016. Może to i dobrze, gdyż dobre praktyki pozostawiły spółkom rozległy obszar swobody. To zarazem źle, ponieważ może negatywnie zaważyć na ratingu przyznawanym polskiemu rynkowi; czy budzi on jeszcze zaufanie? W wahaniach między komfortem dychawicznych spółek a interesem rynku – wybieramy spółki. Nic dziwnego, że umilkły głosy, jakoby polski rynek przestał być już wschodzącym (emerging), a stał się rozwiniętym. I że ucichły rojenia o przejmowaniu przez Warszawę Wiednia z plejadą (też dychawicznych!) giełd innych krajów Europy Środkowej.

Tekst ogłoszony 29 lutego 2016 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Między rynkiem a prawem

Dobre praktyki spółek publicznych w Polsce to temat z bogatą historią. Pierwsza redakcja, z 2002 roku, zaskakiwała oryginalnością. Był to jedyny w świecie zbiór dobrych praktyk, który w pierwszej kolejności skupiał się na walnym zgromadzeniu. Przyczyną był festiwal złych obyczajów na walnych zgromadzeniach, które stawały się walnymi zwyrodnieniami. Trzeba było je cywilizować, co powiodło m.in. się za sprawą dobrych praktyk. Ich druga redakcja (rok 2005) wprowadziła ważną innowację: komitety rady nadzorczej, w szczególności komitet audytu. Trzecia, która weszła w życie z początkiem 2008 roku, położyła szczególny nacisk na przejrzystość spółki notowanej na GPW i jej politykę informacyjną. Czwarta, obecna redakcja (wchodząca w życie z początkiem 2016 roku) przynosi wiele nowoczesnych zasad, ale wyróżnia ją zwłaszcza podejście do relacji zarządu i rady nadzorczej.

Wcześniej dobre praktyki świeciły światłem odbitym od Kodeksu spółek handlowych. Nazywano je „wicekodeksem”. Ponieważ Ksh, zgodnie z niemiecką tradycją z XIX stulecia uznaje zarząd i radę nadzorczą za odrębne organy spółki akcyjnej, dobre praktyki naśladowały to rozwiązanie. Teraz odchodzą od niego, niektóre zasady adresowane są zarówno do zarządu, jak do rady nadzorczej. Warto pamiętać, że dobre praktyki wywodzą się z rynków anglosaskich, gdzie funkcje zarządcze i nadzorcze skupione są w jednym organie, radzie dyrektorów. Zamiast pogłębiać rozdział zarządu i rady nadzorczej, dobre praktyki 2016 zmierzają ku harmonii obu organów. Rola zarządu nie ulega zmianie, rola rady nadzorczej przybiera na znaczeniu, powierza się jej wiele nowych zadań.

Prawo określa mandat rady nadzorczej szeroko, ale ogólnikowo: ma ona sprawować stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich jej dziedzinach. Dobre praktyki punktują obszary, na które rada nadzorcza powinna zwracać szczególną uwagę. To opiniowanie wyznaczanych przez zarząd strategicznych celów spółki. To dbałość o płynną sukcesję w zarządzie. To refleksja nad wydatkami spółki na sport, kulturę, świadczenia na rzecz lokalnych społeczności. To wgląd w procesy kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem, compliance, audytu wewnętrznego. Ocena tych funkcji w spółce wymaga z jednej strony specjalistycznej wiedzy, stąd potrzeba nasycenia rady należytymi kwalifikacjami, z drugiej – ściślejszej współpracy rady i jej komitetów z zarządem spółki i biegłym rewidentem. A także potrzeba bezpośrednich, roboczych kontaktów rady nadzorczej z pracownikami spółki odpowiedzialnymi za wymienione procesy.
W chwili narodzin polskich dobrych praktyk miarą kompetencji rady nadzorczej spółki notowanej na GPW była umiejętność czytania bilansu, oceny sprawozdań spółki, analizy wskaźników. Dzisiaj od rady oczekujemy wnikliwej oceny procesu raportowania finansowego we wszystkich jego fazach.

Ewolucja treści dobrych praktyk jest więc zjawiskiem naturalnym. Działają one w przestrzeni pomiędzy rynkiem a prawem. W odpowiedzi na potrzeby rynku formułowane są nowe zasady zawierające wskazówki postępowania spółek, ich piastunów i akcjonariuszy. Bywa jednak, że jakaś zasada nie jest należycie stosowana nawet przez wiele spółek. Wtedy wchłoną ją przepisy prawa. Jeżeli rynek nie stosuje dobrowolnie którejś z zasad dobrych praktyk – i nie potrafi wyjaśnić odmowy stosowania – stanie się ona niezadługo prawem. Mówi się wtedy, że ustawodawca „przykręca spółkom śrubę”. Tak było kiedyś z zasadą dotyczącą ujawniania wysokości wynagrodzeń menedżerów. Spółki „ściemniały” ten temat, publikowały nieczytelne informacje, aż zostały sprowadzone na właściwą drogę przepisem obwarowanym sankcjami. Przykładem bardziej współczesnym jest los zasady o komitecie audytu: wiele spółek próbowało ją obchodzić, markować jej stosowanie, aż nadano jej moc ustawową (zresztą zrobiono to nieumiejętnie). Płynie z tego oczywisty wniosek: lepsza łagodna samoregulacja niż prawo stanowione, lepiej po dobroci stosować dobre praktyki, niż pod przymusem, pod groźbą srogich kar naginać się do przepisów, niekiedy oderwanych od realiów.

Na polskim rynku grzechem pierworodnym dobrych praktyk było sformułowanie na początku nadmiernych, nieżyciowych oczekiwań względem roli niezależnych członków rady nadzorczej. Wkrótce reakcją na to stała się nadmierna redukcja tych oczekiwań. Dzisiaj pora na zrównoważenie potrzeb i możliwości w tej dziedzinie. Dobre praktyki pulsują, zmieniają się w miarę dojrzewania rynku. Dlatego dobrych praktyk nie wykuwa się na kamiennych tablicach, po wsze czasy. Są one ugniatane na tablicach z plasteliny i zmieniane w rytmie potrzeb. Obecnie najważniejszą z potrzeb jest doskonalenie pracy rad nadzorczych oraz kwalifikacji i zaangażowania (także czasowego) ich członków. Zarządy spółek notowanych na GPW często reprezentują już poziom odpowiadający skali działalności spółki. Lecz wielu radom nadzorczym wciąż daleko do światowych standardów jakości, wciąż tkwią w strefach stanów średnich. Dobre praktyki 2016 wskazują im drogę do stanów wysokich.
Tekst ogłoszony 30 listopada 2015 r. w dzienniku Parkiet.

Znicz: Sir Adrian Cadbury (1929 -2015)

W tym roku zmarł Sir Adrian Cadbury, który sprawie corporate governance dał mądrość, twarz, dobre imię, kwakierską przyzwoitość i wiarę w prymat etyki nad przymusem. Do historii przeszedł jako szef, dobry duch i inspirator zespołu powołanego przez londyńską City do opracowania analizy finansowych aspektów corporate governance. Zredagował i firmował raport (1992) ochrzczony jego nazwiskiem. Znaczenie tego dokumentu wykracza poza czas, w którym powstał, oraz poza rynek, dla którego go stworzono. Sir Adrian nie ocalił pokoleń przed kolejnymi kryzysami finansowymi, ale pomógł rozróżniać dobre i mroczne praktyki. Jako sternik corporate governance wyznaczył światu właściwy kurs. Lecz za wydarzenie życia uważał olimpijskie regaty (czwórka bez sternika) 40 lat wcześniej.

Przyszedł na świat jako jeden z licznego grona dziedziców rodzinnej fortuny budowanej przez trzy pokolenia. Przeznaczenie skazało go na wieczną przynależność do elity. Uczęszczał do elitarnego Eton College, służył w elitarnym pułku Coldstream Guards, studiował w elitarnym King’s College w Cambridge. W reprezentacji uniwersyteckiej startował w słynnych wyścigach ósemek na Tamizie (przegrali z Oxfordem) i w narodowej na igrzyskach w Helsinkach (1952, czwarte miejsce). Sześć dekad spędził w gospodarce. Przez ponad ćwierć wieku dowodził rodzinną firmą, z czasem przekształconą w globalny konglomerat Cadbury Schweppes, 24 lata pracował w radzie Banku Anglii, 19 lat w radzie IBM, 11 lat przewodził ProNED (organizacji promującej udział niezależnych członków w radach Dyrektorów), 25 lat był kanclerzem Aston University. Jego funkcje, zaszczyty, tytuły, odznaczenia, można wyliczać długo, lecz wszystkie bledną naprzeciw dwu słów: Cadbury Report.

Do dzisiaj trudno nam pojąć, na czym polegało epokowe znaczenie tego dokumentu, powstał on przecież w innych realiach politycznych i dotyczył odmiennych bytów. Otóż odnowę ustrojową spółki zainicjował rynek, nie ustawodawca lub nadzorca. Niezrozumiałym był dla nas postulat rozdziału szefostwa zarządu od przewodnictwa radzie dyrektorów, wszak w polskiej spółce te funkcje były rozdzielone ustawowo. Zachłysnęliśmy się propozycją wzbogacenia rady członkami niezależnymi, stąd nierozważny pomysł, by w radach spółek publicznych niezależni stanowili przynajmniej połowę składu i byli wyposażeni w szczególne uprawnienia. Pierwszy szkopuł tkwił w tym, że tam w spółkach giełdowych własność jest rozproszona, a u nas skoncentrowana, posiadacz większości akcji miałby nieraz jedno miejsce w dziesięcioosobowej radzie. Drugi szkopuł był taki, że Cadbury i koledzy promowali niezależnych sporego kalibru, a my do dzisiaj takich mamy bardzo niewielu.

Niektóre wnioski raportu przejęliśmy bez zastanowienia, o co naprawdę w nich chodzi. Naszej radzie wystarczy komitet wynagrodzeń, bez członu „i nominacji”, ponieważ rada nadzorcza nie ma większego wpływu na swój skład, a wpływ na skład zarządu ma raczej ograniczony z uwagi na wspomnianą koncentrację własności. Polski ustawodawca umyślił sobie, że w komitecie audytu członek niezależny ma spełniać kryteria biegłego rewidenta; jest to bez sensu, a jeśli Bruksela przychyli się do tego, ułatwi Wielkiej Brytanii opuszczenie Unii Europejskiej. Co najważniejsze: Cadbury przeforsował oparcie dobrych praktyk o zasadę dobrowolności, czyli formułę comply or explain: stosuj, albo wyjaśnij, dlaczego nie stosujesz. Wyjaśnij giełdzie i rynkowi, bo osądzą cię giełda i rynek, nie urzędnik z nadzorczego bunkra. Zbiór dobrych praktyk, powiedział Cadbury, nie służy łapaniu łobuzów.

Cadbury dał podwaliny pod brytyjski model corporate governance, naśladowany z większym lub mniejszym powodzeniem przez wiele rynków na wszystkich kontynentach. Zapóźnieni Amerykanie poszli dekadę później inną drogą, przyjmując surową legislację (Sarbanes-Oxley Act). Który system jest bardziej (lub mniej) skuteczny w walce z nieprawidłowościami, długo byłoby rozważać, który jest tańszy dla gospodarki, przysparza spółkom wartości, nie tylko papierkowej roboty – wiadomo: brytyjski. Spółka, która deklaruje zgodność z dobrymi praktykami i zostaje uznana przez rynek jako „Cadbuarially correct”, zyskuje na wycenie.

Adrian podjął pracę w rodzinnej firmie w 1952 roku, w 1963 objął jej prezesurę. Zatrudnił ekspertów z McKinsey & Co., którzy doradzili dywersyfikację produktową i geograficzną. W wyniku udanej (jednej z niewielu w tych czasach) fuzji powstał konglomerat Cadbury Schweppes. Brytyjski urząd antymonopolowy nie zezwolił na przejęcie lokalnego konkurenta, Rowntree. Za to spółka odparła próbę przejęcia przez General Cinema. W 2008 r. Cadbury i Schweppes zostały rozdzielone, wkrótce producenta czekolady przejął Kraft. W liście do The Daily Telegraph Sir Adrian i jego brat Dominic napisali: „.Ogłaszający wezwanie może kupić spółkę. Lecz nie nabywa legitymacji do jej reputacji, systemu wartości, doświadczenia i tradycji, na których spółka została zbudowana i rozkwitła”.

Tekst ogłoszony 13 października 2015 r. w dzienniku Parkiet

Karencja

„Karencja” jest terminem wieloznacznym. Im wyższa kultura rynku kapitałowego, tym więcej zastosowań tego słowa. Albowiem karencja to okres, określony przepisami lub zwyczajem, jaki powinien upłynąć, aby coś nastąpić mogło lub powinno. Na rynkach mniej rozwiniętych przepisy przeważają nad zwyczajem, na bardziej rozwiniętych rola zwyczaju wzrasta.

I. KARENCJA NOWYCH CZŁONKÓW RADY NADZORCZEJ
Istnieje dobry obyczaj, że nowopowołany członek rady nadzorczej nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji, dopóki nie zapozna się ze spółką. W Polsce nie jest to praktykowane. Bywa, że walne zgromadzenie powołuje nową radę nadzorczą, złożoną w całości z osób, które o spółce nie mają pojęcia (im większy w spółce udział Skarbu Państwa, tym bardziej prawdopodobna bywa taka sytuacja), a niezwłocznie po walnym rada zbiera się i odwołuje prezesa spółki albo cały zarząd. Nieobyczajne jest także delegowanie do zarządu członka rady nadzorczej – tzw. zrzutka, który ledwo wszedł do rady nadzorczej i nie zdążył jeszcze poznać spółki, ale jest dyspozycyjny wobec tego, kto go zrzucił. Rada nadzorcza Energi delegowała właśnie do zarządu prof. Waldemara Kamrata, który do rady wszedł kilka dni temu – chociaż akurat on dysponuje znajomością spółki.

Aby skrócić karencję, nowopowołanym członkom rady warto zorganizować tzw. orientation, czyli szkolenie poświęcone spółce, a także branży, w jakiej spółka działa. Raz tylko spotkałem się z sytuacją, że po moim powołaniu do rady nadzorczej prezes zarządu uznał, że należy mnie wnikliwie zapoznać ze spółką i jej sytuacją, przyjechał z Warszawy do Krakowa i poświęcił mi cały dzień. Dzięki temu mogłem już na pierwszym posiedzeniu rady świadomie uczestniczyć w podejmowaniu uchwał. To ważne, ponieważ często właśnie pierwszy okres pracy w spółce wyzwala u członków rady entuzjazm i świeże idee.

II. KARENCJA PRZED PRZESIADKĄ NA FOTEL PRZEWODNICZĄCEGO
Spotykane są przypadki złej praktyki, gdy prezes spółki po zakończeniu swojej misji w zarządzie (upłynęła mu kadencja lub został odwołany) przechodzi do rady nadzorczej i z marszu obejmuje funkcję przewodniczącego. Taka przesiadka z fotela na fotel nie jest dobrze widziana na rynku, ponieważ zachodzi obawa, że były prezes będzie – z pozycji szefa rady – oceniał swojego następcę według wzoru własnych zachowań. Dlatego zalecana jest karencja, której długość nie jest określona, wiele zależy przecież od niuansów. Jeżeli były prezes zostanie przewodniczącym rady nadzorczej kilka lat po wygaśnięciu jego mandatu w zarządzie, sytuacja nie wzbudzi zastrzeżeń. Najlepiej, by dopiero wtedy wchodził do rady nadzorczej.

III. KARENCJA DLA NIEZALEŻNYCH
Jeżeli członek rady nadzorczej był związany, osobiście lub poprzez najbliższych, z nadzorowaną spółką, nie reprezentuje on w radzie przymiotu członka niezależnego, co jest szczególnie ważne w spółkach notowanych na rynkach regulowanych. Uważa się, że będzie mógł on nabyć status niezależnego dopiero z upływem kilku lat od chwili, w której on lub osoby mu najbliższe zakończyły pracę w spółce, lub w której ustały przyczyny, z powodu których nie mógł on korzystać z przymiotu niezależności.

IV. KARENCJA DLA POLITYKÓW
Wielu polityków planuje lub rozważa przejście do biznesu. Nie bez znaczenia jest możliwość osiągnięcia znacznie wyższych zarobków. Posady w zarządach dużych spółek są bardzo dobrze płatne, natomiast politykom, nie tylko w Polsce, płaci się nieporównanie mniej (taka jest potęga obłudy!). Lecz w wielu krajach przepisy i dobre obyczaje wymagają od polityka, który opuszcza stanowisko, karencji przed objęciem funkcji w spółce, zwłaszcza jeżeli jej udziałowcem jest państwo. W Polsce powszechne zgorszenie wywołał przypadek Igora Ostałowicza, odpowiedzialnego w kancelarii premiera za jego wizerunek, który natychmiast po odejściu z administracji miał wejść do zarządu PKN Orlen. Lecz przypuszczam, że społeczne emocje zostały rozgrzane nie z tego powodu, iż trudno było sobie wyobrazić, co piarowiec ma robić w zarządzie poważnej spółki, ani z powodu braku karencji, ale za sprawą wiadomości o czekających nominata zawrotnie wysokich zarobkach. Konflikty interesów możemy jakoś przełknąć, pieniędzy – nie.

Czytaj także:
2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Zderzacz Andronów do remontu

Ustawę o biegłych rewidentach z 2009 r. nazwałem Wielkim Zderzaczem Andronów, tyle w niej nieudanych rozwiązań, niezrozumiałych pomysłów, zwłaszcza związanych z komitetem audytu. Właśnie MinFin szykuje jej wielką nowelizację. Niedawno ogłoszono założenia projektu. Pomyślany jako narzędzie implementacji prawa unijnego, wykracza on poza nie, bez potrzeby lub uzasadnienia. Jest przy tym restrykcyjny, przewiduje nazbyt srogie kary. Powtarza stare błędy, od początku oczywiste i wielokrotnie skrytykowane. Przykładem propozycje nowych regulacji komitetu audytu. Dobre mieszają się ze złymi.

DOBRA jest propozycja przewidująca, by większość składu komitetu audytu stanowili członkowie niezależni. Dobrze oceniam także wymóg niezależności przewodniczącego komitetu audytu. Jest to uzasadnione specyfiką polskiego rynku kapitałowego. Własność nie jest należycie rozdrobniona. W wielu spółkach notowanych na GPW, a więc objętych obowiązkiem tworzenia komitetu audytu, dominuje akcjonariusz grzecznościowo nazywany strategicznym. Komitet audytu ze swojej istoty powinien być „ustawiony w kontrze” do dominującego inwestora, mieć na uwadze interes spółki i potrzebę obiektywnej oceny jej sytuacji. Niezależność przewodniczącego i większości członków komitetu audytu – niezależność od spółki i jej największego akcjonariusza – jest niezbędnym warunkiem wyzwolenia komitetu audytu spod niepożądanej dominacji inwestora strategicznego.

ZŁA, nawet BARDZO ZŁA, jest propozycja utrzymania w mocy przepisu ustawy o biegłych przewidującego, że przymiot niezależności członka komitetu audytu zależy od spełnienia kryteriów niezależności biegłego rewidenta. Rewident jest podmiotem zewnętrznym, członek rady nadzorczej wchodzi w skład organu spółki, jest przeto insiderem. Rewident nie może być zainteresowany materialnie sytuacją badanej spółki, członek rady nadzorczej, w tym komitetu audytu, może być zainteresowany sytuacją nadzorowanej spółki, ponieważ wówczas będzie należycie umotywowany do skutecznego nadzoru nad jej działalnością. Formuła corporate governance nie wyklucza posiadania akcji przez członków rady nadzorczej; w wielu krajach są oni otwarcie zachęcani do posiadania akcji, lub przynajmniej do inwestowania w akcje części swoich wynagrodzeń z tytułu pracy w radzie. Posiadanie akcji spółki przez członka nadzorczej nie godzi w niczyj interes prawny.

DOBRA jest propozycja rezygnacji z przepisu dopuszczającego odstąpienie od obowiązku powołania komitetu audytu przez spółki z radą o niewielkim składzie. Wiele chytrych spółek zmniejszyło skład rad nadzorczych, by uniknąć powołania komitetu audytu. Inne kłamały, że ich rady działają w minimalnym składzie. Owszem, przewidziano możliwość wykonywania funkcji komitetu audytu przez radę nadzorczą in pleno, ale tylko w podmiotach o niewielkim rozmiarze.

MĘTNE jest założenie, iż „członkowie rady nadzorczej wyznaczeni do komitetu audytu będą ponosić odpowiedzialność adekwatnie do przypisanych im zadań”. Im więcej stanowczych zapowiedzi egzekwowania odpowiedzialności członków rad nadzorczych, tym bardziej żałosna bezradność akcjonariuszy wobec działań sprzecznych z interesem spółki.

NIEGŁUPI, ALE BARDZO TRUDNY W REALIZACJI, jest pomysł przeniesienia regulacji dotyczących komitetu audytu z osławionej ustawy o biegłych do Kodeksu spółek handlowych. Tu bowiem mnożą się trudności: Ministerstwo Sprawiedliwości opędza się od podejmowania tego zadania; Ksh nie zna pojęcia komitetów rady nadzorczej; także postępująca zwolna instytucjonalizacja komitetu wynagrodzeń odbywa się poza kodeksem. Nie zna on także pojęcia niezależności członków rady nadzorczej. Nie dopuszcza wreszcie postulowanej przez MinFin możliwości powoływania przez walne zgromadzenie do komitetu audytu osoby spoza składu rady nadzorczej reprezentującej kwalifikacje w zakresie rewizji finansowej i /lub rachunkowości. W ten sposób powstałaby osobliwa instytucja pół-piastuna spółki. Czy jej pomysłodawca rozumie aby pojęcie natury spółki akcyjnej? Gdyby jednak walne zgromadzenie zdecydowało się na takie rozwiązanie, uchwała o wyborze do komitetu audytu nieczłonka rady nadzorczej zapewnie byłaby zaskarżona.

NAIWNY jest postulat przewidujący „dodanie wymogu, by komitet audytu posiadał kompetencje odnoszące się do branży, w której działa jednostka”. Urzędnicy lubią mnożyć wymogi, rygory i kary, ale jaki w tym sens? Owszem, poszczególne branże mają swoją specyfikę, która powinna być znana zarządom, natomiast organ nadzoru wszędzie wykonuje takie same zadania. Przypominam sobie, jak przed laty byłem werbowany do rady nadzorczej pewnej drukarni – będąc wówczas dziennikarzem, zostałem z góry uznany za eksperta tej branży. Kiedy wyznałem, że nigdy nie widziałem drukarni na oczy, a dziennikarstwo uprawiałem głównie w radiu, propozycja rozpłynęła się we mgle…

Czytaj także:
2013.01.02 Wielki Zderzacz Andronów
2013.07.19 Turecki święty

Turecki święty

Prawo spółek jest częścią spójnego systemu prawa cywilnego, a usiłowania zmierzające do rozszczelnienia tego systemu nie przynoszą nic dobrego. Przykładem antysystemowej ingerencji w prawo spółek jest nieszczęsna ustawa z dnia 7 maja 2009 r. o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym. Nałożyła ona na jednostki zainteresowania publicznego (acz nie wszystkie) obowiązek ustanowienia w radzie nadzorczej komitetu audytu. Bardzo dobrze, że wprowadziła regulację dotyczącą tej materii. Bardzo źle, że owa regulacja zawiera kilka wad. Największą z nich, z punktu widzenia corporate governance zgoła fundamentalną, jest kryterium niezależności członka komitetu audytu. Otóż niezależnym jest ten, kto nie posiada akcji nadzorowanej spółki. To oczywisty idiotyzm, lecz jest on niestety wsparty świętą powaga ustawy..

Inicjatorem ustawy, autorem jej projektu, jak mówią politycy: „właścicielem” jest Ministerstwo Finansów. Niedawno miałem w MinFin bardzo ciekawe spotkanie. Usłyszałem, że pierwotnie nie było zamiarem resortu wprowadzanie komitetu audytu do rady nadzorczej kuchennymi drzwiami, w ustawie o biegłych. Uznano, że to materia Ksh. Lecz Ministerstwo Sprawiedliwości stało na stanowisku, że nie są przewidziane kolejne nowelizacje Ksh. Widać uznało, że komitet audytu – najważniejsza zmiana ustroju rady nadzorczej spółki akcyjnej od 1934 roku! – nie jest tematem na tyle ważnym, by wziąć go pod swoje skrzydła. W ten sposób „właścicielem” regulacji dotyczącej komitetu audytu, w miejsce Ministerstwa Sprawiedliwości, zostało Ministerstwo Finansów. Co uprawdopodobnia anegdotę, jaką słyszałem: pewien profesor prawa spółek niedawno zdziwił się ogromnie powziąwszy informację, że w radach nadzorczych działają „jakieś komitety audytu” – wszak nie ma o nich słowa w Ksh, skąd przeto wzięłyby się? Można tę historyjkę skwitować włoską sentencją: Si non è vero è ben trovato – nawet jeżeli nie jest to prawdą, jest dobrze wymyślone…

Przeciwko założeniu, że posiadanie akcji pozbawia wchodzącego w skład komitetu audytu członka rady nadzorczej przymiotu niezależności protestowały poważne organizacje biznesu. Protestowali poważni prawnicy. O zmianę tej regulacji zabiega Komisja Nadzoru Finansowego. Środowisko corporate governance przez lata dyskutowało o wyborze racjonalnego kryterium niezależności w radzie nadzorczej; nawet wciąż dyskutuje, gdy jakiś zapóźniony Dyzio chce jeszcze wtrącić swoje trzy grosze do tematu przenicowanego na wszystkie sposoby. Jest w świecie szeroko uznaną zasadą, że osoby sprawujące nadzór są zachęcane do kapitałowego angażowania się w akcje nadzorowanej spółki. Kto bowiem nie wprowadza swoich pieniędzy do spółki, czy będzie jej strzegł należycie? Czy nadzorca goły jak turecki święty może wzbudzić zaufanie rynku?

Od feralnej ustawy o biegłych (nazwałem ją na tym blogu „Wielkim Zderzaczem Andronów”) przejdę do szerszej refleksji: nie tylko nadzorcy, także członkowie zarządów spółek notowanych na GPW często nie posiadają akcji kierowanych przez nich spółek. W przeciwieństwie do członków rad nadzorczych są oni suto opłacani, więc nie wchodzi w rachubę argument, że nie stać ich na akcje. Czyżby byli pozbawieni wiary w swoje talenty zarządcze? Ufności w powodzenie spółki? Inwestorze, zanim umoczysz kapitał, dowiedz się (są to dane powszechnie dostępne), czy prezes, dyrektor finansowy i pozostali piastuni spółki, która cię interesuje, są jej akcjonariuszami, ile akcji mają w portfelach i czy zwiększają stan posiadania. Więcej ci to powie, niż rekomendacje analityków.

Czytaj także:
2001.05.14 Ośla ławka
2001.06.04 Wystarczy mieć

Tsunami [2006]

Składy rad nadzorczych można zmieniać. Niekiedy nawet trzeba. Byle z kulturą, nie na łapu–capu!

W złą godzinę wystąpiłem z postulatem, by zawczasu ogłaszać kandydatury do rad nadzorczych spółek publicznych („Królik z kapelusza”, GB z 14 listopada ub. r.). Rzeczywistość podążyła mi na przekór. Przez Polskę przeciąga właśnie korporacyjne tsunami. Wysoka fala zmiata zarządy i rady nadzorcze. W obliczu kataklizmu nikomu w głowie wcześniejsze ogłaszanie kandydatur na stanowiska w spółkach, do tego jeszcze z uzasadnieniami. Czyż nie wystarczy, iż wiadoma jest przynależność polityczna kandydatów?

Zresztą prawo wcale nie wymaga, by ktokolwiek zawczasu ogłaszał, że zgłosi kandydata do zarządu lub rady nadzorczej – oraz kto nim będzie i dlaczego. Co więcej: taki przepis jest zgoła niepotrzebny, a mógłby być wręcz szkodliwy. Nie należy mnożyć regulacji. Zamiast twardego prawa w ręku srogiego państwa, które nie ma pojęcia o rynku, lepsze są uzgodnienia czynione przez sam rynek.

Lecz w tym przypadku i rynek niczego do tej pory nie uzgodnił. Zasady dobrej praktyki nie zawierają jeszcze postulatu, by kandydatów do rady nadzorczej zgłaszać zawczasu, z uzasadnieniami, w celu umożliwienia reszcie akcjonariatu oceny tych kandydatów i ewentualnych skutków ich wyboru. To dopiero wstępna propozycja, bardziej prywatna niż środowiskowa, aczkolwiek kilku liderów polskiego rynku kapitałowego byłoby skłonnych ją poprzeć, kiedy dojrzeją warunki sprzyjające wcieleniu jej w życie. W obecnej konstelacji politycznej takich warunków nie ma.

Uważam, że takiej praktyki nie uda się wprowadzić bez pełnej aprobaty Skarbu Państwa. A ten ma różne oblicza. Niektóre znaliśmy wcześniej. Skarb Państwa bywał sumiennym włodarzem wspólnego majątku. Występował jako światły rzecznik wprowadzenia corporate governance do spółek ze swojej domeny. Lecz bywa też kłótnikiem. Wyrzuca dziennikarzy z walnych zgromadzeń. Odwojowuje sprzedane już spółki. Wspierał awanturników we wrogich rajdach na kilka narodowych funduszy inwestycyjnych. Oraz uprawia alotaż. To zjawisko, upamiętniające działacza związkowego – politycznego stronnika, mianowanego bez kwalifikacji na ważne stanowisko, jest symbolem zawłaszczania państwa. Obecnie przybiera ono niepokojące rozmiary.

Ostatnio w polityce Skarbu Państwa pojawiają się nowe tendencje. Skarb Państwa uzurpuje sobie prawo wyznaczania niezależnych członków rad nadzorczych! To praktyka bardzo niebezpieczna. Instytucja niezależnych członków rad jest w Polsce całkiem świeża, dopiero zapuszcza korzenie w najpoważniejszych spółkach, a już pada ofiarą zamachu. Niby każdy akcjonariusz może wskazywać kandydata na niezależnego członka rady, lecz czy kandydat wskazany akurat przez Skarb Państwa rzeczywiście będzie niezależny? Wydaje się to wątpliwe, zwłaszcza w obliczu zapędów do upolitycznienia przez Skarb Państwa (lub upartyjnienia) rad nadzorczych. Skarb państwa wymienia też członków rad nadzorczych rekomendowanych przez inwestorów instytucjonalnych na swoich pomazańców. To sygnał dla inwestorów, by poszukali sobie jakiegoś innego rynku.

Odwoływani są prezesi ważnych spółek, dekompletowane ich zarządy, lecz na zwolnione miejsca nie powołuje się nowych, choćby spółki znajdowały się w szczególnie trudnej sytuacji (przykładem PGNiG; zima jest ostra, spółka jest potrzebna, lecz działa bez stałego kierownictwa). Wiadomo, o co chodzi: o handel stanowiskami. Rozmowy międzypartyjne mogą więc doprowadzić do parcelacji rynku między koalicjantów. Wtedy obsadzą oni zarządy swoimi ludźmi. Być może przy okazji wymienią też rady nadzorcze, ostatnio raptownie zmieniane, jakby nie można było doczekać walnego zgromadzenia.

Powraca stara praktyka traktowania rad nadzorczych jak drzwi obrotowych: wchodzi się do nich po to, by przecież zaraz z nich wyjść. Dlatego nie ogłasza się zawczasu nazwisk kandydatów do rady, nie przedstawia się uzasadnień. Już podczas walnego zgromadzenia wyciąga się pomazańców Skarbu Państwa z cylindra, jak króliki. A przecież – przy krytycyzmie wobec polityki Skarbu Państwa – przyznam, że niektóre nominacje sprawiają niezłe wrażenie. Wprawdzie wymiana kadr prowadzona jest na łapu–capu, lecz przecież niekoniecznie lepsi zastępowani są gorszymi.

To jeszcze nie koniec kataklizmu. Skarb Państwa, jak czynny wulkan, zieje trującymi pomysłami, a wstrząsy rozchodzą się daleko. Toczymy już spór z Eureko, w którym nasze szanse są mizerne. Wdaliśmy się w bijatykę o osobę jednego z arbitrów. Prowokujemy do sporu Komisję Europejską i UniCredito Italiano. Co gorzej: toczymy te spory bardzo nieudolnie, po prostacku. Równie prostackim gestem było wyrzucenie dziennikarzy z walnego zgromadzenia Lotosu. Niestety, media łyknęły to gładko. Za to protestowały przeciwko pogardliwemu potraktowaniu ich podczas ceremonii podpisania w Sejmie jakiegoś kwitu bez znaczenia. Moim zdaniem Lotos jest ważniejszy.

Tekst ogłoszony 13 lutego 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Wspomnianym w tekście „kwitem bez znaczenia” było porozumienie koalicyjne PiS – Samoobrona – LPR.

Czytaj także:
2015.06.06 Królik z cylindra
2005.11.14 Królik z kapelusza

Zasady dobrej praktyki w dokumentach konstytucyjnych spółek. Przykłady [2003]

Dokument GPW: ‘Przykładowo wypełniony formularz przestrzegania „Dobrych praktyk w spółkach publicznych w 2002”’ zdaje się wyrażać stanowisko, że wzorowym sposobem urzeczywistnienia zasad dobrej praktyki jest przeniesienie ich do statutów spółek i regulaminów ich organów. Panel powinien przynieść odpowiedzi na pytania, czy zawsze jest to możliwe, oraz czy w jest to wskazane.

Po pierwsze, zasady dobrej praktyki bywają zbyt ogólnikowe, zbyt subtelne, by ujmować je w przepisach. Po drugie, statuty spółek i regulaminy ich organów winny posiadać znamiona trwałości, natomiast zasady, datowane na rok 2002 (wbrew niefortunnemu sformułowaniu dokumentu jest to data ich przyjęcia, a nie okres stosowania) będą z natury rzeczy doskonalone, rozwijane i korygowane. Stąd proponuję dyskusję nad kwestią wprowadzenia do statutów spółek rozwiązań wynikających z kilku wybranych zasad.

Zasada 1 (Walne zgromadzenie powinno odbywać się w miejscu i czasie ułatwiającym jak najszerszemu kręgowi akcjonariuszy uczestnictwo w zgromadzeniu.)

Jest to materia statutowa (art. 403 ksh). Spółki skwapliwie korzystają z możliwości wprowadzania do statutów ‘odmiennych postanowień’. Statuty dopuszczają przeto zwoływanie WZ w kilku, a nawet kilkunastu miejscowościach, niekoniecznie mających jakikolwiek związek z działalnością spółki, albo nawet dają zarządowi pełną swobodę wyboru miejsca odbycia WZ. Obawiam się, że przytoczona zasada dobrej praktyki niczego w tej kwestii nie zmieni.

Zasada 6 (Walne zgromadzenie powinno mieć stabilny regulamin, określający szczegółowe zasady prowadzenia obrad i podejmowania uchwał. Regulamin powinien zawierać w szczególności postanowienia dotyczące wyborów, w tym wyboru rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Regulamin nie powinien ulegać częstym zmianom; wskazane jest, aby zmiany wchodziły w życie począwszy od następnego walnego zgromadzenia.)

Zasada jest ogólnie słuszna. Rzecz w tym, że wychodzi ona przed kodeks spółek handlowych, który nie wymaga, by walne zgromadzenie uchwalało swój regulamin. Oraz przed praktykę, o czym świadczy przykład Banku Pekao: nie miał on regulaminu walnego zgromadzenia i nie odczuwał takiej potrzeby, aż przyjął go nareszcie, by uniknąć konieczności składania wyjaśnień płynących z zasady comply or explain. Żadne z wcześniejszych walnych zgromadzeń, odbywanych bez regulaminu, nie budziło zastrzeżeń mniejszości. Przykładem przeciwstawnym jest Bank Ochrony Środowiska, który w uporczywy sposób uchylał się od odbywania prawidłowo zwoływanych (na wniosek mniejszości) walnych zgromadzeń. Regulamin WZ BOŚ czynił przy tym zadość kryteriom poprawności. Biorąc pod uwagę rygoryzm i formalizm, z jakim giełda zdaje się podchodzić do sprawozdawania przez spółki na temat dobrej praktyki, pragnę zwrócić uwagę, że określanie w regulaminie tryby wyboru rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami jest w przypadku bardzo wielu spółek zgoła bezprzedmiotowe. Kiedy inwestor strategiczny posiada blisko 100% akcji, a w wolnym obrocie są tylko nieliczne, o żadnych grupach nie może być mowy.

Zasada 9 (Na walnym zgromadzeniu powinni być obecni członkowie rady nadzorczej i zarządu….)

Zasada jest bezwzględnie słuszna. Czy pozostawić ją poczuciu przyzwoitości członów zarządu i rady nadzorczej, czy też może wprowadzić do statutu spółki bądź (raczej) regulaminów zarządu i rady nadzorczej? Pomysł wzbogacenia nią kodeksu, aczkolwiek najdalej idący, jest przecież mało sensowny. Wiele zależy od tego, czy akcjonariusze zaczną domagać się wyjaśniania przyczyn absencji nieobecnych członków organów spółki. Na marginesie: wymagając obecności członków rady na walnym zgromadzeniu, zasady dobrej praktyki nie domagają się, by w raporcie rocznym spółka ogłaszała tzw. attendance records członków rady wraz z wyjaśnieniami powodów ich każdorazowej nieobecności…

Zasada 19 (Członek rady nadzorczej powinien posiadać należyte wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz doświadczenie życiowe , reprezentować wysoki poziom moralny oraz być w stanie poświęcić niezbędną ilość czasu, pozwalającą mu w sposób właściwy wykonywać swoje funkcje w radzie nadzorczej…)

Są to postulaty bardzo słuszne, lecz jak przełożyć je na język statutów spółek? Można mierzyć wykształcenie, nawet doświadczenie zawodowe, lecz życiowego – już nie (chyba, że przyjmiemy za piosenką, iż chodzi o ‘mężczyznę po przejściach, kobietę z przeszłością’). To samo dotyczy poziomu moralnego. Sprawę wymogów czasowych można ‘popchnąć do przodu’ (bo nie uregulować w sposób wyczerpujący) przepisem statutu ograniczającym liczbę rad nadzorczych, w których może zasiadać członek rady danej spółki w czasie pełnienia w niej funkcji. Jest to rozwiązanie znane praktyce brytyjskiej, lecz w Polsce będzie ono bardzo trudne do przeprowadzenia. Wspomniany „Przykładowo wypełniony formularz…” podaje taki oto przykład pożądanego oświadczenia spółki: członkowie rady powinni posiadać wykształcenie zgodne z profilem działalności spółki lub co najmniej 7-letnie doświadczenie zawodowe związane z tym profilem. Przyznam, że nadzorowałem fabrykę pomp nie mając wykształcenia pompiarskiego, rzeźnię nie mając rzeźniczego, firmy odzieżowe itd.

Zasada 20 (a/ Przynajmniej połowę członków rady nadzorczej powinni stanowić członkowie niezależni. Niezależni członkowie rady nadzorczej powinni być wolni od jakichkolwiek powiązań ze spółką i akcjonariuszami lub pracownikami, które to powiązania mogłyby istotnie wpłynąć na zdolność niezależnego członka do podejmowania bezstronnych decyzji. b/ Szczegółowe kryteria niezależności powinien określać statut spółki. c/ Bez zgody przynajmniej jednego niezależnego członka rady nadzorczej nie powinny być podejmowane uchwały w sprawach:
 świadczenia z jakiegokolwiek tytułu przez spółkę i jakiekolwiek podmioty powiązane ze spółką na rzecz członków zarządu;
 wyrażenia zgody na zawarcie przez spółkę lub podmiot od niej zależny istotnej umowy z podmiotem powiązanym ze spółką, członkiem rady nadzorczej albo zarządu oraz z podmiotami z nimi powiązanymi;
 wyboru biegłego rewidenta dla przeprowadzenia badania sprawozdania finansowego spółki.)

Jest to jedna z najbardziej doniosłych zasad dobrej praktyki, a przy tym budzi ona najwięcej kontrowersji. Zastrzeżenia dotyczą głównie pierwszego zdania, a dokładniej dwóch pierwszych słów… W istocie rzeczy, sformułowany pod lit. c/ katalog spraw, w których rada nie powinna podejmować uchwały bez zgody przynajmniej jednego z niezależnych – stawia pod znakiem zapytania wymóg tłumnej obecności niezależnych w radzie. Obawiam się, że im więcej będzie w radzie niezależnych, tym mniej mogą być oni naprawdę niezależni. Obawiam się powstania instytucji ‘niezależnego z ramienia’, w którego łatwo przepoczwarzy się dzisiejszy ‘członek z ramienia’…

Z punktu widzenia statutu spółki liczy się lit. b/: otóż statut może rozwinąć kryteria niezależności, skonfigurować je do specyficznej sytuacji danej spółki, a także lit. c/: otóż statut może wydatnie poszerzyć katalog spraw, w których rada może podejmować uchwały tylko za zgodą przynajmniej jednego niezależnego. Niezależni członkowie rady są już zakotwiczeni w statutach kilku spółek. Rzecz w tym, że w kilku przypadkach ich obecność osłabia pozycje rady. Mianowicie jej fundamentalna funkcja, wybór biegłego rewidenta, bywa odbierana radzie i przekazywana… zarządowi spółki, czemu sprzeciwia się zresztą otwarcie zasada 43. W jednym ze statutów znalazło się osobliwe rozwiązanie, że niezależni (ale tylko tacy członkowie rady nadzorczej, z pominięciem pozostałych) mają prawo zwołania posiedzenia rady; ksh przyznaje owe prawo każdemu z członków rady. Statut ten nadto przyznał niezależnym prawo żądania wyjaśnień i dokumentów od zarządu, jego członków i kadry kierowniczej spółki; ksh przyznaje podobne uprawnienie tylko radzie in corpore, a nie jej poszczególnym członkom.

Polskie prawo nie zna instytucji niezależnych członków rady nadzorczej. Jest to bowiem próba przeniesienia na nasz grunt rozwiązań anglosaskich. Bardzo wybiórczego przeniesienia, ponieważ ze statusem niezależnych ostro kolidują dwie instytucje mocno wbudowane w polskie prawo: wybór członków rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami (zob. poniżej uwagi do zasady 30) i reprezentacja w radzie nadzorczej przedstawicieli pracowników. Oto dyżurny casus przytaczany przez przeciwników zasady, iż niezależni powinni stanowić przynajmniej połowę składu rady: statut spółki oddaje trzy miejsca w siedmioosobowej radzie przedstawicielom załogi, dla niezależnych pozostają cztery, przeto żaden z inwestorów już nie zdoła wprowadzić do rady członka ze swojego ramienia… Niby prawda; ale, po pierwsze inwestorzy mogą skorzystać z instytucji wyboru członków rady w drodze wyborów oddzielnymi grupami, co ‘kasuje’ tak niezależnych, jak przedstawicieli pracowników; po drugie – pora przyzwyczajać się, że ‘członkowie z ramienia’ nie są najlepszym rozwiązaniem.

Zasada 25 (Posiedzenia rady nadzorczej, z wyjątkiem spraw dotyczących bezpośrednio zarządu lub jego członków, w szczególności: odwołania, odpowiedzialności oraz ustalania wynagrodzenia, powinny być dostępne i jawne dla członków zarządu.)

Jest to typowy przykład zwyrodnienia zasad dobrej praktyki, które w dążeniach do uszczegółowienia swoich regulacji przyjmują postać ‘wicekodeksu’. W rezultacie, omawiana zasada jest trudna do przeniesienia do statutu spółki bądź regulaminu rady nadzorczej. Oczywiście, rada nie powinna zamykać się przed zarządem bez istotnej ku temu potrzeby, ale istotnych ku temu potrzeb nie da się wyliczyć żadnym aktem. Tak w praktyce, jak w publicystyce zawsze dawałem wyraz celowości zapraszania zarządu na posiedzenia rady. Zarządu w pełnym składzie, nie tylko w osobie prezesa (co twardo egzekwowałem wbrew oporowi niektórych prezesów). Na posiedzenia (acz niekoniecznie na całe), a nie tylko na ‘spotkanie z zarządem’ przewidziane w przedostatnim punkcie porządku obrad. Niemniej na świecie dochodzi do głosu dobra praktyka, iż rada nadzorcza przynajmniej raz do roku spotyka się bez zarządu, by spojrzeć na spółkę i jej otoczenie z dystansu, własnymi oczyma; by z dala od zarządu przedyskutować strategię i osiągnięcia w jej realizacji. I taką praktykę niełatwo oblec w przepis.

W statutach polskich spółek spotyka się rozwiązania kuriozalne. Niekiedy członkowie zarządu mają po prostu prawo (!) uczestniczenia w posiedzeniach rady. Z głosem doradczym, cokolwiek to oznacza. Jeden ze statutów nakłada nawet na członków zarządu takowy obowiązek.

Zasada 30 (Członek rady nadzorczej oddelegowany przez grupę akcjonariuszy do stałego pełnienia nadzoru powinien składać radzie nadzorczej szczegółowe sprawozdanie z pełnionej funkcji.)

Często mam wątpliwości, czy jakaś zasada dobrej praktyki powinna zostać odzwierciedlona w statucie lub regulaminie; często nie mam wątpliwości, że nawet nie powinna. Tu przeciwnie: wielce pożądane byłoby przejęcie przez spółki akurat tej zasady do statutów i dopełnienie jej trybem i terminami składania takiego sprawozdania. Najdalej idącym instrumentem ochrony mniejszości jest jej prawo wyboru członka rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Statut spółki, nawet gdyby przewidywał, że większość składu rady stanowią niezależni, nie może wyłączyć prawa wyboru rady nadzorczej w tym specjalnym trybie. Nie może on też wyłączyć prawa każdej grupy wybierającej członka lub członków rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami do delegowania jednego z nich do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych, z czym wiążą się szczególne uprawnienia. Statut mógłby także nałożyć na delegowanego w takim trybie członka rady obowiązek podpisania – i przestrzegania! – zobowiązania do zachowania informacji o spółce, nabytych w trakcie wykonywania indywidualnego nadzoru (w tym informacji pozyskanych w związku z, lub podczas uczestniczenia w posiedzeniach zarządu), w tajemnicy przed jakąkolwiek grupą akcjonariuszy.

Niemniej statuty najczęściej nie podejmują tej kwestii. Szkoda, bo na tym tle doszło do pamiętnego konfliktu akcjonariuszy mniejszościowych z inwestorem strategicznym Stomilu Olsztyn. Szkoda polega nie na tym, że Stomil Olsztyn zostaje wycofany z giełdy, bo to normalne dzieje, ale na tym, że towarzyszą temu ciężkie zarzuty pod adresem polskiego rynku. Niedobrze, że zasady dobrej praktyki nie zawierają dyrektywy utrzymania liczebności rady nadzorczej notowanych spółek na poziomie przynajmniej pięcioro członków, co w praktyce bywa warunkiem skorzystania przez mniejszość z prawa wyboru członka rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Statuty wielu spółek ustalają trzyosobowy skład rady nadzorczej, a jedna ze spółek – gwiazd giełdy w ogóle nie określała w swoim statucie liczebności rady.

Statuty zawierają natomiast różne, często idiotyczne rozwiązania na temat sytuacji członków rady wybranych w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Na przykład: „W przypadku wyboru członka rady nadzorczej oddzielnymi grupami, każdej grupie przysługuje prawo odwołania powołanego przez nią członka rady nadzorczej i powołania w jego miejsce innego członka. Odwołanie i powołanie członka rady nadzorczej wymaga zgody wszystkich członków grupy według listy obecności na walnym zgromadzeniu”.

Tekst zawiera wystąpienie podczas konferencji CORPORATE GOVERNANCE XIII w Serocku 12 czerwca 2003 r.

Czytaj także:
2002.05.09 w Drodze do dobrych praktyk

CalPERS, bicz rynku [2003]

Inwestorzy instytucjonalni zarabiają na wymuszaniu dobrej praktyki w spółkach, a korzysta na tym rynek.

Najbardziej wpływowy inwestor na światowych rynkach, CalPERS (California Public Employees’ Retirement System) corocznie ogłasza listę spółek budzących zastrzeżenia z powodu marnych wyników oraz – co idzie w parze – nienależytych praktyk na niwie corporate governance. Trafiają na nią nawet wielkie spółki, znane po obu stronach Atlantyku. Nie chodzi o to, aby im dokuczyć, ale aby je podreperować dla dobra całego rynku. Najświeższe badania wskazują, że spółki, które przeszły kwarantannę na czarnej liście CalPERSa, wielokrotnie doskonale na tym wyszły, z całkiem wymiernym pożytkiem dla swoich akcjonariuszy.

Ogłoszono właśnie studium na ten temat: ‘Shareholders Wealth Effect of Calpers Focus List’. Ocenia ono wyniki spółek, które w latach 1992 – 2001 trafiły na listę funduszu. Najlepiej wypadły spółki o największej kapitalizacji, którymi systematycznie interesują się analitycy z Wall Street. Przeciętnie ich wartość wzrosła aż o 24%. Dla tych spółek znalezienie się na czarnej liście CalPERSa było wyjątkowo dolegliwe, ale rodziło wyzwanie w kierunku poprawy wyników. Inne studium, tym razem opracowane przez niezależną instytucję, Wiltshire Associates, analizuje zachowanie 95 spółek napiętnowanych przez CalPERSa w latach 1987 – 1999. Zanim trafiły na listę funduszu, spółki te w poprzednich pięciu latach wyraźnie odstawały od indeksu Standard & Poor’s. W następnych pięciu latach przebiły one indeks aż o 14%, powiększając aktywa funduszu o 150 milionów dolarów rocznie.

Czarna lista nie powstaje z kapelusza. CalPERS zarządza aktywami o wartości 131 miliardów dolarów (jeszcze niedawno przekraczały one 150 miliardów!). Fundusz prowadzi stałą obserwację 1.900 spółek, a spośród nich corocznie wyłania 15 budzących najwięcej zastrzeżeń pod względem wyników i porządku korporacyjnego. Do tej puli wchodzą zwłaszcza spółki, w których ta sama osoba łączy stanowiska szefa zarządu i rady nadzorczej, bądź które w niewystarczającym stopniu korzystają z niezależnych członków rady. Fundusz bierze także pod uwagę kurs akcji oraz wartość kreowaną przez każdą z tych spółek. Latem lub wczesną jesienią fundusz podejmuje ścisły kontakt z obserwowanymi spółkami i przez kilka następnych miesięcy prowadzi z nimi dyskusje nad treścią swoich zastrzeżeń.

Niektóre spółki spełniają oczekiwania funduszu, ponieważ nawiązują z nim współpracę i deklarują gotowość szybkiego i pozytywnego reagowania na jego uwagi. Inne, najbardziej krnąbrne, trafiają na czarną listę ogłaszaną w lutym albo w marcu. Na tegorocznej, pośród sześciu spółek budzących najwięcej zastrzeżeń, znalazł się Xerox, piastun znakomitej, powszechnie znanej marki, ale też, zdaniem funduszu – jedna z najgorszych spółek, rozczarowujących długoterminowym zachowaniem na rynku. CalPERS żąda, by Xerox rozdzielił funkcji prezesa zarządu i szefa rady nadzorczej, skupione przez Anne Mulcahy, oraz zwiększył reprezentację niezależnych w radzie.

Zapewne kampania funduszu i tym razem okaże się skuteczna, a zyskają na tym także inni akcjonariusze, pasywni „pasażerowie na gapę”. Mark Anson, dyrektor inwestycyjny funduszu, uważa to zjawisko za całkiem naturalne. Jego zdaniem na inwestorach instytucjonalnych ciąży powinność podejmowania starań o zwiększenie wartości spółek portfelowych nie tylko dla własnego dobra, ale także w interesie rynku. Są oni w tych wysiłkach zdecydowanie wspierani przez prawodawcę (czego przykładem Sarbanes – Oxley Act) i administrację. Prezydent George W. Bush wykazuje determinację nie tylko w odległych sprawach Afganistanu lub Iraku; jest on także nieprzejednanym zwolennikiem ochrony inwestorów. Tych, którzy psują rynek nie zamierza on puszczać w skarpetkach; wolałby zakuwać ich w kajdanki.

Najbardziej liczy się jednak stanowisko nowojorskiej giełdy, zaliczającej do warunków notowań wymóg, by w radzie spółki większość stanowili niezależni, a także by tylko z nich składały się komisje do spraw audytu i do spraw wynagrodzeń, obligatoryjnie ustanawiane przez rady wszystkich notowanych spółek. Działając w takim środowisku, CalPERS – bicz rynku, stał się postrachem zarządów i ulubieńcem inwestorów. Albowiem CalPERS nie tylko inwestuje. Przede wszystkim – kreuje trend. Świeci przykładem, rozbudza i uskrzydla akcjonariuszy. Wspiera ich swoim wyjątkowym mirem, wyzwala ich aktywność, poskramia zachłanność zarządów i inwestorów strategicznych, krzewi dobrą praktykę sprzyjającą przejrzystości rynku i właściwemu postępowaniu spółek. Fundusz stawia wymagania i egzekwuje je. Kieruje się czytelnymi zasadami, jest stanowczy i nie waha się zawlec do sądu zarządu, który niesłusznie napycha sobie kieszenie, lub nadzoru, który zaniedbuje obowiązki. Największa zaleta funduszu polega na tym, że z góry wiadomo, czego można się po nim spodziewać. Charakteru!

Tekst ogłoszony 28 kwietnia 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Czytaj także: 2002.03.04 CalPERS po polsku

Między fasadą a wnętrzem [2003]

Porządek korporacyjny to materia delikatna i złożona, wymykająca się spod jednoznacznych regulacji prawa.

Spółki sądzi się po dokonaniach, nie po rozwiązaniach ustrojowych. Enron jest sztandarowym symbolem złej praktyki, a przecież rada nadzorcza osławionego bankruta czyniła zadość wielu kryteriom poprawności. Pracowali w niej członkowie niezależni. Ich doświadczenia w dziedzinie finansów nie można kwestionować. Komisją audytu kierował profesor rachunkowości, były dziekan Stanfordu. Gdyby nie głośny skandal, przykład Tyco International Ltd. mógłby trafić aż do podręcznika dobrej praktyki: w skład rady – prócz prezesa Dennisa Kozlowskiego – wchodziły przecież wyłącznie osoby spoza spółki, corocznie wybierane na podstawie indywidualnych ocen ich dokonań; jedna z nich zwoływała posiedzenia, ustalając porządek obrad i przewodnicząc im; rada nie stroniła od posiedzeń bez udziału prezesa zarządu.

Stąd wniosek: naiwne dążenia do instytucjonalizowania pewnych wzorów mogą wywołać skutek wręcz odwrotny od zamierzonego. Pęd ku regulowaniu członkostwa i funkcji rad nadzorczych skłania spółki do postrzegania corporate governance raczej jako wyzwania prawnego niż jako sposobu na poprawę wyniku. Co więcej, istnieją dowody, że narzucane im z zewnątrz wymogi mogą zaszkodzić ich długoterminowym osiągnięciom.

Tę niepokorną tezę zaprezentowali Paul F. Kocourek, Christan Burger (obaj z Booz Allen Hamilton) i Bill Birchard w rozprawie „Corporate Governance: Hard Facts about Soft Behaviors” ogłoszonej w najświeższym numerze (wiosna 2003) kwartalnika „strategy + business”. Autorzy przytoczyli konkluzje badań zmierzających do ustalenia wpływu obecności niezależnych w radach na wyniki nadzorowanych przez nie spółek. Są one mocno rozbieżne. Analizując je, opiniotwórcza The Conference Board stwierdziła brak podstaw do przyjęcia lub odrzucenia, jakoby między corporate governance spółek, a ich dokonaniami, czyli performance, zachodził wymierny związek.

Nie można zmusić spółek do kierowania się porządkiem korporacyjnym. Sprowadzając istotę problemu do odfajkowania przez zarządy kolejnych rubryk sprawozdań dotyka się objawów, ale nie przyczyn, kryzysu – piszą Kocourek i koledzy. Bogate doświadczenia podpowiadają autorom, że corporate governance to nie fasada spółki, a jej wnętrze: styl pracy rady, stosunki pomiędzy jej członkami, współdziałanie nadzoru z zarządem, czyli tzw. miękkie zachowania, które należy poddać tzw. twardym metodom oceny wyników spółki. Rządom łatwo ulegać pokusie obejmowania spółek nowymi regulacjami, ale nie poprawią one ani porządku korporacyjnego, ani wyników spółek. Tylko ten, kto nie zna wnętrza spółki może spodziewać się, że da się ją zreformować z zewnątrz.

Czego nie da się dokonać przepisami Sarbanes – Oxley Act, można osiągnąć miękką reformą jakościową, dostępną dla spółek publicznych na wszystkich rynkach świata. Jej pierwszy krok to dobór odpowiednich członków rady: chodzi nie tylko o to, czy będą oni spełniali kryteria niezależności, lecz czy przysporzą spółce wartości. Drugi krok to szkolenie członków rady (obecnie jest to warunek notowań spółki na parkiecie NYSE) we wszystkich dostępnych formach. Trzeci – to udostępnianie członkom rady informacji, jakich potrzebują, aby (to po czwarte) mogli oni w praktyce stanowić racjonalną przeciwwagę dla prezesa zarządu; przy tym wskazany jest rozdział funkcji prezesa i przewodniczącego rady i budowanie partnerstwa między ich piastunami, oraz wzmocnienie pozycji komisji do spraw audytu, która wybiera rewidenta spółki, i do spraw nominacji, która – bez udziału prezesa, ale za jego zgodą – decyduje o obsadzie kluczowych stanowisk.

Krok piąty to ukształtowanie w radzie nawyku pracy zespołowej i konstruktywnego sceptycyzmu; zarówno prezes, jak członkowie rady winni nauczyć się wysłuchiwania racji drugiej strony, darząc się wzajemnie zaufaniem. Po szóste, członkowie rady muszą poświęcać obowiązkom w spółce tyle czasu, by starczyło go na dokształcanie się, wnikliwą analizę informacji, udział w dyskusjach, oraz pielęgnowanie kontaktów; wskazane jest wobec tego ograniczanie (przez radę, nie przez regulatora) liczby rad, w których można jednocześnie pełnić obowiązki. Wreszcie po siódme – niech rada nadzorcza ustawicznie dąży do postępu, oceniając prezesa zarządu, osiągnięcia całej rady i postawę jej poszczególnych członków.

Prawo może przewidywać sankcje za odstępstwa od dekretowanych wzorów postępowania, lecz nie nasyci spółki kanonami corporate governance. Prawo dotyka fasady; porządek korporacyjny wyrasta z wnętrza spółki. Jest on produktem delikatnej sztuki dzielenia władzy pomiędzy zarząd i radę nadzorczą, pielęgnowania kultury dialogu, wspierania stałego postępu, wzajemnego dokształcania się, a także informowania. Takie zachowania były zawsze pożądane; dzisiaj są one także wymagane przez akcjonariuszy. Tak widzą sprawę Kocourek i spółka w ciekawym artykule.

Tekst ogłoszony 14 kwietnia 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.08.16 Stosuj, albo pożałujesz