Archiwa tagu: ocena sytuacji spółki

Głowy do pozłoty?

Absolutorium bywa przedmiotem rozgrywek politycznych lub porachunków personalnych, narzędziem plamienia reputacji, łamania karier.

Na walnym zgromadzeniu akcjonariusze głosują absolutoria dla piastunów spółki. Łatwiej kwitować im członków zarządu, niż członków rady nadzorczej. O zarządzie świadczy wynik spółki. Trudniej oszacować dorobek rady nadzorczej. Każdego z członków zarządu można oceniać z osobna, ponieważ powszechnie wiadomo, czym który w szczególności się zajmuje. Członkowie rady nadzorczej działają wszyscy wespół (komitety rady także działają kolegialnie), nie praktykuje się wyodrębniania wkładu poszczególnych członków rady w jej prace i osiągnięcia. Zresztą akcjonariusze bardzo pobieżnie znają prace rady, a nadto zdarza się, że jej osiągnięć nawet nie poznają, gdyż rada nie potrafi ich przedstawić.

Zatem kwitowanie członków rady odbywa się mechanicznie. Jeżeli akcjonariusz okaże się dociekliwy, zada sobie pytanie o sens istnienia rady. I może dojść do wniosku, że rada nadzorcza jest w spółce organem zbędnym, kosztownym ornamentem, a jej członkowie to głowy do pozłoty. Absolutorium ma sens tylko wtedy, kiedy jest udzielane na podstawie aktualnej wiedzy o pracy i dokonaniach kwitowanego piastuna. W jaki sposób akcjonariusz może pozyskać taką wiedzę?

Podstawowym źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków jest przedkładana przez radę walnemu zgromadzeniu ocena sytuacji spółki. Niektóre rady nadzorcze uznają taką ocenę za mało istotną formalność. Pokrótce informują, że spółka ma się dobrze, że zarządzanie przez spółkę istotnym dla niej ryzykiem odbywa się należycie, że system kontroli wewnętrznej jest – jakże inaczej! – sprawny. Nic ponad minimum tego, co od spółki oczekuje rynek, bez krzty krytycznej refleksji nad pozycją spółki na tle branży, nad jej perspektywami. Dokonywana przez radę nadzorczą ocena sytuacji spółki jest najważniejszym kryterium oceny samej rady, jej potencjału intelektualnego, zaangażowania, znajomości spółki, branży, rynku.

Drugim źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków może być sprawozdanie składane przez radę walnemu zgromadzeniu. „Może być”, ponieważ z jednej strony rada nie jest zobowiązana do składania sprawozdania ze swojej działalności, natomiast z drugiej – choć przyjęło się, ze polskie rady nadzorcze składają sprawozdania – przecież często sprawozdania rad mają znikomą wartość. Rady lakonicznie informują, ile odbyły posiedzeń, ile przyjęły uchwał, niekiedy także – czego uchwały dotyczyły. Najczęściej sprawozdania nie zawierają informacji o frekwencji członków na posiedzeniach rady i jej komitetów (attendance record), ani o czasowym zaangażowaniu członków w prace rady i jej komitetów (time commitment). Ani szczegółowych informacji o wynikach prac komitetów rady.

Trzecim źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków mogłaby być profesjonalna ocena prac rady i jej komitetów dokonana przez firmę zewnętrzną, kompetentną i niezależną od spółki oraz (co bardzo ważne!) także od jej biegłego rewidenta. Rzecz w tym, że takie oceny nie są w Polsce dokonywane. Natomiast ewentualna samoocena rady jest w moim przekonaniu zabiegiem bezwartościowym. Wszyscy zgodnie, sami siebie i nawzajem, ocenią bardzo wysoko, zwłaszcza wtedy, gdy samoocena miałaby być ujawniana akcjonariuszom, czyli wszem i wobec. Na temat rady nadzorczej można się nadto dowiedzieć z przedkładanych przez nią zgromadzeniu opinii na temat spraw wnoszonych na walne przez zarząd lub przez akcjonariuszy. Niestety, wiele rad nie opiniuje spraw rozpatrywanych przez walne, ponieważ nie potrafi zająć wobec nich stanowiska. Liczy się także, czy rada jest reprezentowana na walnym zgromadzeniu przynajmniej w takim składzie, by mogła kompetentnie odpowiadać na pytania jego uczestników.

Dopiero ogarnąwszy wymienione kryteria oceny pracy rady nadzorczej, powinien akcjonariusz dokonywać indywidualnych ocen członków rady i decydować w sprawie udzielenia im absolutorium. Lecz głosujący ani nie dysponuje pełnymi informacjami o pracy poszczególnych członków rady, ani o te informacje nie dba. Absolutorium bywa przedmiotem rozgrywek politycznych lub porachunków personalnych, narzędziem plamienia reputacji, łamania karier. Przypadki szczególnie gorszące dotyczyły odbierania odwołanym menedżerom należycie udzielonego absolutorium za poprzednie lata, by ich sponiewierać, publicznie upokorzyć. Corocznie sezon walnych zgromadzeń przynosi sporo ofiar.. Jedni zasłużyli na swój los, inni polegli za sprawą przypadku. Wyroki akcjonariatu nie są uzasadniane, więc właściwie nie wiadomo, czy ktoś został pokarany słusznie, czy nie wiadomo za co ścięto mu głowę do pozłoty.

Tekst ukazał się 20 czerwca 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Czytaj także:
2001.01.08 Zawodowcy
2013.01.17 Rada w przeciągu

Przejrzystość w granicach rozsądku [2003]

Spółkę ocenia się nie tylko po wynikach, także po jakości informacji udostępnianych rynkowi.

Niedawno nowy prezes wielkiej państwowej firmy zapowiedział, iż dołoży starań, by pod jego kierownictwem spółka stała się przejrzysta jak akwarium. Wyborne porównanie! W powszechnym przekonaniu wzorcem przejrzystości bywa kryształ, lecz jest on strukturą martwą, a w spółce toczy się życie. Kryształ przejrzysty jest z natury, natomiast utrzymanie czystości i przejrzystości akwarium wymaga wielu zabiegów. Rynku nie można więc przyrównać do kryształu, a można do akwarium, bo spółki są jak rybki: bardziej i mniej okazałe, bardziej i mniej drapieżne, więc czasem któraś padnie lub zostanie zjedzona przez inne.

Recepta na przejrzystość zdaje się oczywista: wystarczy upublicznić spółkę. Otóż nie wystarczy. Publiczny charakter spółki wcale nie daje gwarancji, że będzie ona przejrzysta. Niektóre spółki publiczne są mętne, a ich polityka informacyjna ma na celu wprowadzanie rynku w błąd. Wymagania dotyczące przejrzystości są za to coraz większe. Co jeszcze wczoraj można było skryć za nieprzeniknioną kurtyną tajemnicy handlowej, dzisiaj wywleka się na światło dzienne. Jest to uboczny koszt pozyskiwania kapitału na rynku publicznym. Trzeba za niego płacić wieloma informacjami. Płacić nieustannie, nie tylko w momencie kuszenia inwestorów prospektem emisyjnym. Zebrane z rynku pieniądze zostały już przeputane, a tu na spółce wciąż ciążą obowiązki informacyjne. Do nich dochodzą jeszcze powinności ujawniania tego i owego, płynące z przyjętych przez giełdę zasad dobrej praktyki.

Oczekiwanie, że spółka publiczna będzie odsłaniać przed rynkiem coraz to owe sfery działalności nie jest kaprysem, ale wyrazem trwałej tendencji. Rynek stracił zaufanie inwestorów. Zarządy traktują spółki jak swoje prywatne folwarki. Rady nadzorcze prześlizgują się po ciążących na nich obowiązkach. Profesja biegłych rewidentów przeżywa kryzys etyczny. W Polsce mamy nadto do czynienia z zapaścią wymiaru sprawiedliwości. Ponadto wpisy w rejestrze niekiedy przeczą rzeczywistości. Za to najlepszym sprzymierzeńcem przejrzystości jest internet. Wystarczy kliknąć, by odnaleźć poszukiwaną witrynę; wystarczy rzucić na nią okiem, by na tej podstawie wyrobić sobie opinię o spółce.

Zasady dobrej praktyki nakładają na spółkę powinność ogłaszania raportów rocznych, a w nich – dokonywanych przez rady nadzorcze ocen sytuacji spółki, oświadczeń o stosowaniu przez spółkę zasad corporate governance, a także łącznych wysokości wynagrodzeń zarządu i rady nadzorczej. Nakładają też na nią powinność publicznego udostępniania informacji o powiązaniach członków rady nadzorczej z akcjonariuszami. Ponadto spółka powinna ogłaszać na swojej witrynie internetowej statut, podstawowe regulacje wewnętrzne, informacje i dokumenty związane z walnymi zgromadzeniami, a także sprawozdania finansowe.

Czas zweryfikuje te powinności. Rynek zapewne doceni rzeczowość i otwartość dokonywanej przez radę nadzorczą oceny sytuacji spółki, a także niezależność tej oceny od stanowiska zarządu. Rynek zapewne dokona bardzo wnikliwych analiz składanych przez spółki oświadczeń na temat corporate governance. Napiętnuje spółki odmawiające ujawniania powiązań członków rady z akcjonariuszami. Wątpię, czy rynek zadowoli się łącznymi zestawieniami wynagrodzeń zarządu i rady; być może inwestorzy niebawem wymuszą na spółkach, by ujawniały indywidualne wynagrodzenia i wszelkie bonusy każdego z członków zarządu i rady (chociaż przeciwko temu przemawiają względy ambicjonalne, bo chyba każdy menedżer widziałby się chętnie na czele takiej klasyfikacji). Nie ulega także wątpliwości potrzeba ogłaszania na stronach internetowych regulaminu walnego zgromadzenia, a nawet rady nadzorczej. Im więcej spółka ogłosi rzeczowych informacji, tym łatwiej będzie jej pozyskać sympatię rynku.

Zapewne już niebawem powstaną pierwsze rankingi witryn internetowych prowadzonych przez spółki publiczne, a ich wyniki wpłyną na reputację tych spółek. Niemniej mam zastrzeżenia wobec zasady, iż regulamin zarządu „powinien być jawny i ogólnie dostępny”. Co to oznacza, skoro regulamin rady nadzorczej „powinien być publicznie dostępny”? Czy chodzi tylko o brak należytej staranności redakcyjnej autorów dobrej praktyki? Uważam, że regulamin zarządu i zawarty w nim szczegółowy podział obowiązków pomiędzy członków zarządu to sfera szczególnej wrażliwości spółki. Nawet rada nadzorcza nie ma wstępu na posiedzenia zarządu, wyjąwszy szczególne przypadki członków rady wybranych w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanych przez te grupy do indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Podział obowiązków między członków zarządu jest zresztą materią niestałą, zmienianą w rytmie aktualnych potrzeb. Nie wymuszajmy na spółkach nazbyt wielu informacji o zarządzie, bo otrzymamy fałszywe.

Tekst ogłoszony 30 czerwca 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Powaga dobrej wiary [2003]

W zasadach dobrej praktyki tkwi tylko jedna nowość. Resztą wskazówek przyzwoite spółki kierują się od zawsze.

W odpowiedzi na życzenie giełdy, spółki złożyły oświadczenia w kwestii zamiaru stosowania uchwalonych przez nią zasad dobrej praktyki. Kilka spółek uchyliło się od zadeklarowania swojego zamiaru w tej kwestii, ale o niektórych nie wiadomo, czy jeszcze prowadzą działalność, a byt innych ogranicza się do obecności w cedule giełdowej. Do połowy roku, kiedy przyjdzie oświadczyć się ponownie, już nie na temat zamiaru, ale rzeczywistego kierowania się dobrą praktyką, znowu ubędzie notowanych spółek. Tym wszystkim, które przetrwają, zasady dobrej praktyki nie powinny nastręczać trudności. Aczkolwiek nie są one dostatecznie przyjazne dla spółek, ani też dostatecznie przydatne dla inwestorów, przecież nie wnoszą one rewolucyjnych nowości. Większością nich dobre spółki kierują się od zawsze. Jedyna licząca się zmiana polega na tym, że odtąd rada nadzorcza powinna corocznie ogłaszać własną, w pełni niezależną od zarządu, ocenę sytuacji spółki.

Nie budzi wątpliwości przyjęta przez giełdę formuła, że spółki powinny albo kierować się dobrą praktyką, albo publicznie wyjaśniać, dlaczego ją odrzucają (comply or explain). Na straży dobrej praktyki nie stoi przymus instytucjonalny. Zasady dobrej praktyki nie są obwarowane innymi powinnościami, jak tylko obowiązki sprawozdawcze. Jeżeli któraś ze spółek odrzuci te zasady w całości albo w części, odpowie za to przed inwestorami, (bowiem zapewne już nigdy nie będzie w stanie zebrać na rynku kapitału, a jej akcje stracą powodzenie), lecz nie poniesie odpowiedzialności przed organami państwa, ani przed samą giełdą. Giełda ma natomiast dopilnować, by spółka terminowo i klarownie objaśniała swoją politykę. Objaśniała ją nie tylko giełdzie, ale całemu rynkowi.

Słyszę, że spółki mają wypełniać jakiś formularz, klecony obecnie przez giełdę. Sądzę, że mniej kłopotu nastręczy im dobra praktyka, niż wypełnianie rubryk – acz przyznaję, że moja opinia nie opiera się na znajomości owego formularza, którego jeszcze nie ma, a tylko na odczuciu, że giełda postępuje rutynowo i biurokratycznie, wbrew rzeczywistym potrzebom tak inwestorów, jak spółek. Wywodzę to odczucie ze smutnej rzeczywistości polskiego rynku kapitałowego, na którym niepokojąco dziczeją obyczaje. Giełda nie umie doliczyć się spółek, które zapadają się pod parkiet, by umknąć wierzycielom. Chociaż niektórych już właściwie nie ma, wciąż handluje się ich papierami. System Emitent bywał bezkarnie bombardowany bzdurnymi oświadczeniami o pomyślnej restrukturyzacji koncernu 4Media bądź o sukcesach sklepów Artisti Italiani. Pod wpływem tych wydarzeń tryumfalnie powróciło do polszczyzny starozakonne określenie ‘hucpa’. Na Wall Street mówią ‘chutzpah!’, koniecznie z wykrzyknikiem, bo do czego my już przywykliśmy, tam wciąż budzi żywe oburzenie.

Dobra praktyka wyniknie ze swoistej umowy społecznej między spółkami a inwestorami. Umowy przewidującej, że inwestorzy dostarczą kapitał, a spółki go pomnożą, a w każdym razie uczynią w tym kierunku wszystko, co możliwe. W naszej rzeczywistości taka umowa nie działa. Inwestor często bywa tylko ‘prostym dawcą kapitału’(od kiedy Artur Sierant ukuł to określenie, krąży ono nad rynkiem jak sęp), ponoszącym nadmierne ryzyko, gdyż jego interesów i pieniędzy nikt poważnie nie bierze w ochronę. Jeżeli przeto spółki nie przyjmą dobrej praktyki, nie pozyskają pieniędzy na rynku. Przepaść dzielącą dzisiaj spółki od inwestorów można wypełnić tylko dobrą wiarą.

Czy oświadczenia spółek w przedmiocie dobrej praktyki okażą się probierzem dobrej wiary? W wielu wypadkach tak. Kierują się nią spółki deklarujące szacunek dla zasad dobrej praktyki i szanujące ją. Niektóre spółki negują potrzebę dobrej praktyki lub poszczególnych jej zasad, ale jeżeli czynią to otwarcie, nie postępują nagannie. Inne spółki składają ostrożne deklaracje w takiej formie, by zyskać na czasie. Zarząd stwierdza, że przedstawi sprawę radzie nadzorczej i walnemu zgromadzeniu w celu uzyskania ich opinii, a do połowy roku oświadczy się ostatecznie. Wszystko to mieści się w granicach dobrej wiary.

Trudniej uwierzyć deklaracjom spółek, które właśnie uwikłane są w ekscesy wynikłe na tle sporów o skład zarządu lub rady nadzorczej. Fruwają w nich inwektywy; ochroniarze grodzą komuś drogę do jego gabinetu; tylko czekać, kiedy inwestorzy i ich doradcy prawni (a coraz częściej są nimi zacietrzewieni kłótnicy) urządzą oponentom operetkową defenestrację – lecz spółka idzie w zaparte i oświadcza przestrzeganie dobrych praktyk. Jest to postępowanie godzące w moralność rynku, urągające świętej powadze dobrej wiary. Jeżeli nadto w takiej nieprzyzwoitej spółce znajdzie się kancelista, który poprawnie wypełni rubryki giełdowego formularza, jeszcze gotowa ona zyskać pochlebną ocenę. Ocenę urzędników, bo nie akcjonariuszy, których spółka wystawia do wiatru.

Tekst ogłoszony 13 stycznia 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

POST SCRIPTUM: zwracano mi uwagę, że nowością Dobrych praktyk 2002 był przede wszystkim wymóg, by przynajmniej połowę składu rady nadzorczej stanowili niezależni, co przecież zlekceważyłem jako głupotę – i miałem rację. Natomiast zgrzeszyłem głupotą zakładając, że rynek odmówi pieniędzy spółkom, które nie stosują dobrych praktyk. Nie odmawia. Ale, dzięki Bogu, na tym traci.

Od oceny do wyceny [2003]

Rada powinna corocznie, na własną odpowiedzialność, ocenić sytuację spółki, czy przetrwa ona rok i wypracuje zysk.

Z przyjętych przez giełdę zasad dobrej praktyki spółek [2002] wynika bardzo ważna powinność rady nadzorczej. Jedna z zasad głosi mianowicie, że rada nadzorcza corocznie przedkłada walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki. Dotychczas rady nadzorcze takich ocen nie dokonywały. Z pewnością postawienie nadzorowanej spółce diagnozy jej sytuacji nie przerasta możliwości rad. Sformułowanie oceny nie musi być pracochłonne. Natomiast istota sprawy tkwi w odpowiedzialności, jaką rada nadzorcza poniesie za prawdziwość i rzetelność tej oceny. Jest to zjawisko nowe, ponieważ rady rzadko mierzą się z odpowiedzialnością.

Dla przypomnienia: kodeks spółek handlowych nakłada na radę nadzorczą obowiązek składania walnemu zgromadzeniu corocznego pisemnego sprawozdania z wyników oceny sprawozdania zarządu z działalności spółki oraz sprawozdania finansowego za ubiegły rok obrotowy. Dawny kodeks handlowy szedł dalej, bowiem wymagał, by rada nadzorcza zbadała te sprawozdania. Dzisiaj rada ocenia je tylko, nie bada, bo po pierwsze – zbadać nie potrafi, po drugie – badaniem sprawozdań zajmuje się biegły rewident.

Ani stary kodeks, ani nowy, nie wymaga od rady nadzorczej składania sprawozdania ze swojej działalności. Może wymagać tego statut spółki, lecz nie ma takiej potrzeby. Czytałem setki sprawozdań opisujących dokonania rad. Ogromna większość z nich naprawdę nie wnosi niczego. Zawierają one wyliczanki, kto wchodzi w skład rady nadzorczej, ile razy rada się zebrała, o czym radziła, co postanowiła. Pół biedy, gdy sprawozdanie jest spisem uchwał przyjętych przez radę. Zgrozą wieje, gdy ze sprawozdania wynika czarno na białym, że rada uchwał nie podejmowała, ale gadała w kółko; że omówiono, przedyskutowano, „przyjęto do aprobującej wiadomości” (cóż to za potworek stylistyczny!), ale zwrócono uwagę i uczulono zarząd na coś tam. Takie sformułowania przypominają protokoły obrad Biura Politycznego.

Zamiast sprawozdania z działalności, bądź niezależnie od niego, rada nadzorcza ma teraz przedstawić walnemu zgromadzeniu ocenę sytuacji spółki. Ocenę niezależną od zarządu. Wypracowaną przez radę na własną odpowiedzialność. Ocenę, która jasno przedstawi pogląd rady, czy spółka przetrwa rok, czy wypracuje zysk, czy utrzyma pozycję na rynku. Jeżeli rada uzna, że sytuacja spółki jest pomyślna, akcjonariusze wezmą ją za słowo. Jeżeli rada uzna sytuację za niepomyślną, powinna wskazać, co czyni dla poprawy tego stanu rzeczy.

Taka ocena wymaga od rady doskonałej znajomości spółki. Lecz ile rad nadzorczych posiadło taką znajomość? Skład rad nadzorczych zmienia się zbyt często. Rady zazwyczaj pracują na posiedzeniach plenarnych, odbywanych co kilka miesięcy. Statut jednego z banków ogranicza liczbę posiedzeń rady do czterech w roku; czy gdyby się waliło lub paliło, można zwołać radę piąty raz? Komisje lub zespoły problemowe są w polskich warunkach rzadkością. Niektóre rady nadzorcze wcale nie znają przedsiębiorstwa spółki: nie wizytują jej oddziałów lub zakładów, a jeżeli siedziba zarządu mieści się poza Warszawą – odwiedzają ją rzadko lub wcale. Są rady, które nigdy nie spotykają się z zapleczem kadrowym zarządu, a nawet z zarządem w pełnym składzie. Nie dokonują ocen zarządu. Ani analizy jego pracy. Ani nawet przeglądu uchwał podejmowanych przez zarząd. Na koniec – trudno ocenić sytuację spółki radzie, która nie dokonuje własnej samooceny.

Giełda wymaga nie tylko, by nadzór dokonywał ocen sytuacji spółki, lecz także, by oceny ogłaszano w raportach rocznych spółki, udostępnianych wszystkim akcjonariuszom w takim terminie, by mogli zapoznać się z raportem przed zwyczajnym walnym zgromadzeniem. Ubocznym skutkiem zaprzężenia rad do oceniania sytuacji nadzorowanych spółek będzie więc rozwój kultury raportów rocznych. Brakuje nam tej kultury. Nie wszystkie spółki publiczne ogłaszają raporty. Nie wszystkie ogłaszane raporty roczne świadczą, że w spółce działa nadzór. Kiedy w raporcie rocznym nie widzę śladu działalności rady, nie dociekam, czy jest ona zbyt leniwa, by przygotować posłanie dla akcjonariuszy (lub powierzyć to zadanie przewodniczącemu), czy może zarząd jest zazdrosny o swoją pozycję i nie dopuszcza rady na łamy raportu rocznego. Nie dociekam tego, bo już wiem, że nadzór jest słabiutki, więc spółka rodzi ryzyko.

Zapewne nie od razu rady nauczą się dokonywania ocen nadzorowanych spółek. Zapewne nie od razu spółki nauczą się dbać o akcjonariuszy i dostarczać im raporty roczne. Zapewne połowa spółek obecnych na parkiecie wkrótce opuści go z różnych powodów. Lecz gdyby któraś z notowanych spółek chciała pozyskać na giełdzie kapitał – przekona się, że rzetelne oceny jej sytuacji, sporządzane przez rzetelny nadzór, otworzą przed nią szeroko portfele akcjonariuszy. Taka ocena niechybnie podniesie wycenę spółki.

Tekst ogłoszony w tygodniku Gazeta Bankowa 6 stycznia 2003 r.

Wizyta ciotki Bessy [2002]

Fundamentem najlepszej praktyki jest przedstawianie przez radę nadzorczą własnych ocen sytuacji spółki

W podanym niedawno przez giełdę do przestrzegania przez spółki publiczne zbiorze zasad porządku korporacyjnego wyróżnia się standard, że rada nadzorcza corocznie przedkłada walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki, zaś ocena ta powinna być zawarta w raporcie rocznym. Prace nad redakcją polskiego kanonu corporate governance trwały ponad rok. Standard wymagający od rady nadzorczej przedłożenia akcjonariatowi własnej, czyli niezależnej od zarządu oceny sytuacji spółki i pomieszczenia jej w raporcie rocznym, został ukuty już w maju 2001 roku. Przewijał się on później czerwoną nicią przez wszystkie projekty zasad corporate governance przedkładane i przez Serock, i przez Gdańsk. Z pewnością polskie spółki miały dość czasu, by z nim się oswoić.

Zły przykład w tej dziedzinie daje rynkowi spółka pod firmą Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie. Ma ona radę nadzorczą, lecz nie wiadomo co ta rada robi, co myśli, jak ocenia sytuację spółki i jej perspektywy, a są to przecież sprawy o dużym znaczeniu dla Polski. Sięgam po raporty roczne giełdy. Wydawane elegancko i kosztownie, nie zawierają one ani śladu działalności rady. W raporcie za rok 1999 znalazło się dość miejsca na poezje Leopolda Staffa i dobry tekst architekta, który zaprojektował okazałą siedzibę giełdy w Warszawie przy Książęcej; dość miejsca na szkice, projekty, migawki z placu budowy i zdjęcia nowego gmachu; dość miejsca na portrety szefów poszczególnych działów giełdy – ale nie było niczego na temat rady nadzorczej, prócz wzmianki o jej składzie, zaszytej w głębi raportu. Raport za rok 2000 zawierał fotoreportaż o nowej siedzibie giełdy, lecz także ani słowa od rady nadzorczej. Wytknąłem to kilkakrotnie i z zainteresowaniem oczekiwałem reakcji. Nadaremnie!

Raport giełdy za ubiegły rok jest inny od poprzednich. Zmieniła się strona graficzna. Wprowadzono obszerne wywiady z członkami zarządu giełdy. Całość zilustrowano mało czytelnymi wykresami. Znowu jednak brakuje oceny dokonanej przez nadzór. Oceny niezależnej od zarządu. Lecz rada milczy; zachowuje się, jak gdyby jej nie było. Za to zarząd zachowuje się, jak gdyby rada była dlań organem pomocniczym. Bo czymże zajmuje się ona? Cytuję za raportem: „Dwunastoosobowa Rada Giełdy nadzoruje działalność Giełdy, m.in. dopuszcza do obrotu giełdowego papiery wartościowe, decyduje o nadaniu lub cofnięciu statusu członka giełdy. Rada składa się z przedstawicieli banków, domów maklerskich, instytucji finansowych, izb gospodarczych i emitentów”. Czyli – ot, takie sobie przedstawicielstwo środowisk. Swoisty FJN, albo PRON.

Z raportu dowiaduję się, że Zarząd dostrzega zagrożenia dla przyszłości giełdy i przygotował strategię jej rozwoju do roku 2005. Składa się na nią szesnaście tzw. inicjatyw strategicznych. Zarząd próbuje też przyciągnąć do Warszawy papiery zagranicznych emitentów. Zapowiada zmiany. Pracuje nad nimi. Co o tej strategii sądzi rada? Dlaczego nie przedstawia własnej oceny sytuacji, skoro sytuacja jest trudna, a perspektywy mgliste? Giełda to sukces i symbol polskiej transformacji, co jest niezaprzeczalną zasługą jej zarządu i osobiście prezesa. Lecz oto życie sposobi się właśnie do brutalnej dezynfekcji parkietu. Upadnie wiele spółek, lekkomyślnie wpuszczonych na giełdę (a wystarczyło przeczytać statuty, by zawczasu dostrzec luki, przez które z owych spółek wyciekały pieniądze inwestorów).

Nie przemawiają do mnie argumenty, że rada giełdy milczy, ponieważ jej dorobek jest niewielki, ponieważ działa ona w istocie rzeczy pro forma, ponieważ toczą ją konflikty interesów. Przewodniczący rady jednego z największych polskich banków ujął mnie kiedyś frapującym sformułowaniem, iż „corporate governance to sztuka unikania konfliktów interesów”. Nie posiedliśmy tej sztuki. Wobec konfliktów interesów przyjmuje się bowiem powszechnie postawę milczenia owiec. Za wszystko można winić ciotkę Bessę, która zawsze zjawia się nie w porę, siedzi stanowczo za długo, ma dokuczliwy charakter, wprowadza kiepski nastrój, psuje powietrze, czyli wszystkim szkodzi. Lecz giełda potrafiła zrobić z niej dobry użytek. Jak wspomniałem, w raporcie giełdy za ubiegły rok ogłoszono obszerne wywiady z członkami zarządu. Nic dziwnego: kiedy rada milczy, zarząd śpiewa. Tonację podaje ciotka.

W wywiadach padają bowiem inteligentne pytania w rodzaju: „Rok 2001 był rokiem, w którym minęło 10 lat od pierwszej sesji giełdowej. Jak ocenia Pan ten okres z perspektywy dnia dzisiejszego?” (dostało się prezesowi!). Albo: „Przez lata Giełda systematycznie wzbogacała ofertę produktów giełdowych. Czy w roku 2001 pojawił się jakiś nowy instrument?” (niech tłumaczy się wiceprezes). Skoro zarząd giełdy sam potrafi przeprowadzać z sobą wywiady, może też rzeczywiście sam siebie nadzoruje?

Tekst ogłoszony 1 października 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

W drodze do dobrych praktyk [2002]

1. Porządek korporacyjny (jak przekładam termin ‘corporate governance’) jest brakującym ogniwem łańcucha przemian polskiej transformacji. Dotkliwie brakującym! Spółki, nawet publiczne, są mało przejrzyste i nieprzewidywalne. Zniechęca to inwestorów: zagranicznych – do inwestowania na polskim rynku, rodzimych – do inwestowania na rynku publicznym. Taka sytuacja rzutuje na ocenę rynku i na wycenę spółek. Na większości wschodzących rynków podejmowane są kroki zmierzające do wydatnej poprawy stanu porządku korporacyjnego, m.in. poprzez sformułowanie zasad dobrej – dosłownie: ‘najlepszej’ – praktyki (best practice) i zalecanie przestrzegania ich.

2. W Polsce nie podjęto takich kroków w pierwszym dziesięcioleciu rynku kapitałowego (1991 – 2001). Rozwijał się on wówczas żywiołowo. Spółki wchodzące na giełdę witano z otwartymi ramionami. Nie oczekiwano od nich wcale kierowania się dobrą praktyką, ponieważ ani nie było jej wzorów, ani nie odczuwano potrzeby ich ustalenia. Nic dziwnego, że na rynku publicznym do dzisiaj brakuje spółek będących ostojami porządku korporacyjnego i kształtujących wzory zachowań w dziedzinie standardów dobrej praktyki. Co gorzej, nie wykształciliśmy jeszcze w sobie nawyku oceniania spółki także według kryterium jej stosunku do owych standardów – kryterium, którego znaczenie zdecydowanie rośnie, szczególnie w krajach Unii Europejskiej, do której aspirujemy.

3. Standardy dobrej praktyki bywają wykuwane w sytuacjach kryzysowych. Często wyrażają one odpowiedź rynku na doraźne, najbardziej dotkliwe zagrożenia dla jego rozwoju, lub nawet przetrwania. Powstają one w reakcji na zachowania, które zostały ocenione negatywnie. Zmierzają one ku stawiania tamy podobnym zachowaniom w przyszłości. Nie inaczej było także w Polsce. Pierwsza propozycja zbioru zasad dobrej praktyki ujrzała światło w tej sali przed blisko rokiem, w maju 2001 r., podczas konferencji Corporate Governance V, organizowanej przez Instytut Rozwoju Biznesu. Zbiór ten dotyczył zasad dobrej praktyki walnego zgromadzenia i powstał w odpowiedzi na zwyrodniałe zachowania akcjonariuszy, w tym – niestety! – także Skarbu Państwa, podczas serii pamiętnych walnych zgromadzeń spółek publicznych.

4. Z owej propozycji, mającej na celu ucywilizowanie walnych zgromadzeń, wykluł się projekt zbioru zasad dobrej praktyki w spółkach publicznych (sygnowany datą 2002 r.). Mam o nim krytyczne zdanie. Niefortunne przyjęto w nim bowiem dogmatyczny podział materii zgodny z systemem organów spółki akcyjnej (walne zgromadzenie – rada nadzorcza – zarząd). Sprawy, których nie zdołano podporządkować żadnemu z organów spółki, zostały w konsekwencji pominięte. Dotyczy to także spraw o pierwszorzędnym znaczeniu, jak zapewnienie przejrzystości spółki, uzgodnienie zasad wyboru biegłego rewidenta i współpracy z nim, mechanizmy ochrony przed ewentualnym przejęciem, itd.

5. Krytycznie oceniam też zamysł wtargnięcia na rynek z tak rozbudowaną (85 zasad!) propozycją dobrej praktyki. Mam zastrzeżenia do samej natury projektu, usiłującego nazbyt głęboko ingerować w sprawy spółki. Dobra praktyka z istoty wnika w stosunki pomiędzy spółką i jej akcjonariatem, przeto jej zasady powinny być przyjazne dla obu stron, powinny sprzyjać krzewieniu harmonii tak w spółce, w toku współdziałania jej organów, jak w stosunkach spółki z otoczeniem. Wprawdzie to akcjonariat wymusza na spółce podporządkowanie się przez nią zasadom dobrej praktyki, lecz decyduje o tym sama spółka, nawet jeżeli decyzję podejmie pod zewnętrzną presją. Zasady dobrej praktyki nie powinny przeto płoszyć spółek.

6. Rady nadzorcze nie spełniają swoich zadań. Wiele jest przyczyn tego stanu rzeczy. Proponowane zasady dobrych praktyk w spółkach publicznych w 2002 r. nie rokują przezwyciężenia żadnej z tych przyczyn. Wymogi stawiane członkom rady nadzorczej określone są bardzo mgliście. Oczekiwanie od członków rady wysokiego poziomu moralnego jest wyrazem szlachetnej tęsknoty za lepszym światem, lecz proponuję przejść na grunt realiów.

7. Słuszną propozycję wprowadzania do rad nadzorczych osób niezależnych od spółki i jej największych akcjonariuszy skażono skrojonym na wyrost oczekiwaniem, że będą oni stanowić w składzie rady przynamniej mniejszość ryglującą, zdolną do blokowania uchwał. Wiele lat upłynie, wiele wysiłku pochłonie, zanim akcjonariusze większości spółek publicznych zaakceptują status niezależnego członka rady i zaczną stopniowo wprowadzać osoby niezależne do grona nadzorców. Pozycja niezależnego członka rady nadzorczej w rzeczywistości zależy od tego, czy będzie on stabilnie umocowany w radzie. Dzisiaj bolączką rynku jest syndrom drzwi obrotowych: skład rad zmienia się zbyt często i mało odpowiedzialnie, stale ktoś do nich wchodzi, ktoś wychodzi, nie zagrzewając miejsca – ale nie widać sposobu na uporanie się z tym problemem.

8. Proponowane zasady dobrej praktyki nadzoru są rozpięte między wartościowymi próbami rozwikłania trudnych przypadków konfliktów interesów, a zbędnymi powtórzeniami norm prawa pozytywnego („rada nadzorcza nie może ingerować w kompetencje zarządu”). Towarzyszą im zasady zbędne z innego powodu. Oto w imię dobrej praktyki folguje się pomysłom zmierzającym do krępowania spółek, do narzucania im wzorów rozwiązań w sprawach będących w gestii samej spółki i jej akcjonariatu. Przytoczę tu dla przykładu wytyczne w kwestii zawartości regulaminu rady nadzorczej, bądź osobliwe zalecenie wynagradzania członków rady nadzorczej odpowiednio do liczby posiedzeń rady i czasu ich trwania. Spółka może przyjąć takie rozwiązanie, ale rynek nie powinien go zalecać, ponieważ w żadnym przypadku nie służy ono usprawnieniu nadzoru.

9. Po serii katastrof spółek źle strzeżonych londyńska City wyłoniła z siebie zespół redakcyjny zasad dobrej praktyki, któremu przewodził Sir Adrian Cadbury (nawiasem warto wspomnieć, że to właśnie klarowne przywództwo wspomaga sukces takich przedsięwzięć, przeto i w polskim ruchu na rzecz dobrej praktyki przydałby się wyrazisty lider!). Niezaprzeczalny dorobek tej inicjatywy polega na tym, że w jej następstwie ukształtowano obyczaj wyłaniania z rady (the board) stałych zespołów roboczych złożonych z osób powołanych do nadzoru (non-executive directors), zajmujących się odpowiednio sprawozdaniem finansowym (audit committee), wynagradzaniem zarządu (remuneration committee) i właściwym kształtowaniem składu osobowego nadzoru (nomination committee). Także w polskich warunkach, zasadniczo odmiennych od City, warto dążyć do ukształtowania w radach nadzorczych stałych i ad hoc zespołów roboczych, czyli do ukształtowania rady pracującej intensywnie nawet, a może zwłaszcza – poza posiedzeniami.

10. Zasady dobrej praktyki nie powinny wyrastać z dążenia do uregulowania nimi wszystkich aspektów działalności spółki, a w dodatku do poddania spółki regulacjom przesadnie kategorycznym. Nazbyt liczne i kategoryczne nakazy i zakazy tylko odstręczą spółki od poddania się dobrej praktyce. Nie należy na tym polu naśladować kodeksu spółek handlowych. Dobra praktyka zaczyna się bowiem dopiero gdzie kończy się kodeks. Zasady dobrej praktyki powinny przeto zmierzać do okiełznania wynaturzeń w spółkach, jednocześnie okazując spółkom poszanowanie dla ich specyfiki, zrozumienie dla trudności. Dobra praktyka nie powinna być biczem na spółki, bowiem szanowanie jej leży w ich interesie. Dobra praktyka przysparza przecież wartości spółce i wiarygodności jej wynikom.

11. Nie można przykładać tej samej miary do wszystkich spółek publicznych, ponieważ różna bywa ich sytuacja, różne możliwości. Proponowane rynkowi zasady dobrej praktyki mogą powinny sprowadzać te możliwości do wspólnego mianownika. Obecnie jest on skromny. Pracom nad dynamicznie zredagowanym, wzbogaconym wieloetapowym kalendarzem implementacji, zbiorem zasad dobrej praktyki powinny więc towarzyszyć impulsy zmierzające ku stworzeniu na rynku klimatu intelektualnego sprzyjającemu dobrej praktyce. Dzisiejsze seminarium i wiele innych przedsięwzięć dowodzi, że giełda włączyła się w ten nurt myślenia.

12. Warto powiązać zasady dobrej praktyki z harmonogramem wprowadzania ich w życie. Przykład niezależnego członka rady nadzorczej ilustruje, że nawet słusznych zasad nie uda się wprowadzić w życie od razu. Zapewne jednym spółkom zajmie to rok, może dwa, innym zapewne nawet kilka lat. Uważam więc, że należy uzgodnić katalog zasad, które, po pierwsze – są istotne dla rzeczywistej poprawy porządku korporacyjnego (a nie wszystkie są), po drugie – można je wprowadzać w życie już teraz, bez zwłoki i bez szkody dla żywotnych interesów spółek. Należy jednocześnie opracować kalendarz rynku publicznego wskazujący, które zasady warto rekomendować do wprowadzenia ich w życie za rok, które za dwa, itd. Trzecim elementem doraźnego programu krzewienia dobrej praktyki niech będzie opracowanie katalogu zasad, do których spółki powinny systematycznie dochodzić w późniejszym okresie, 3 – 5 lat. Dobra praktyka jest bowiem procesem, a jej zasady z czasem będą uzupełniane, lub modyfikowane, w rytmie zmieniających się potrzeb.

13. Otworzy to spółkom publicznym nową płaszczyznę konkurowania. Zapewne część z nich odnajdzie swoją szansę na zbudowanie przewagi nad innymi w szybszym i bardziej wszechstronnym przyjęciu na siebie zobowiązań do kierowania się wzorami dobrej praktyki. Zapewne część z nich zbuduje własne katalogi standardów dobrej praktyki, wykraczające wysoko ponad wspomniany powyżej wspólny mianownik rynku. Gorąco zachęcam spółki do podejmowania takich wyzwań. Warto okazać im pomoc w redagowaniu własnych, dostrojonych do ich możliwości i rzeczywistych potrzeb, wewnętrznych regulacji w przedmiocie dobrej praktyki, bardziej wymagających od przeciętnej dla całego rynku. Dla dużych spółek, mających aspiracje przetrwania na rynku – europejskim, lub krajowym, jeżeli taki utrzyma się – także po wejściu Polski do UE, standardem będzie posiadanie i twórcze rozwijanie własnych, wyrażających specyfikę każdej z nich, zbiorów zasad dobrej praktyki.

14. Na rozwiniętych rynkach standardem jest także kierowanie się przez inwestorów instytucjonalnych, zwłaszcza przez fundusze emerytalne i inwestycyjne, przejrzystymi kryteriami oceny dobrej praktyki spółek. Ponieważ polskie fundusze emerytalne, a także większość funduszy inwestycyjnych, są skazane na działalność na ciasnym lokalnym rynku, należy od nich oczekiwać, że będą swoją polityką inwestycyjną wymuszać poszanowanie dobrej praktyki. Można jedynie wyrazić zdumienie, że fundusze ani z osobna, ani wespół, poprzez swoje izby gospodarcze, nie ustaliły jeszcze kryteriów dobrej praktyki, jakie będą przez nie brane pod uwagę. Nie podjęły one do tej pory znaczących inicjatyw zmierzających ku egzekwowaniu od rynku poszanowania dobrej praktyki. W szczególności nie korzystają one z dobrych zachodnich wzorów ogłaszania przed walnymi zgromadzeniami spółek, w które zainwestowały, jak oceniają ich wyniki, jakość sprawozdań, dokonania zarządu, skuteczność nadzoru, a przede wszystkim – jakie stanowisko zajmą w głosowaniach nad poszczególnymi punktami porządku obrad. Odnoszę zresztą wrażenie, że inwestorzy instytucjonalni często nie potrafią zdefiniować takiego stanowiska przed walnym zgromadzeniem i dopiero podczas obrad, a zwłaszcza przerw w obradach, ich przedstawiciele doznają iluminacji, jak głosować.

15. Za najważniejsze wyzwania dla porządku korporacyjnego w Polsce a.d. 2002 uważam konieczność zwiększenia przejrzystości spółek publicznych i skuteczności nadzoru nad wszystkimi spółkami. Są one źle strzeżone. Wiemy już, że władza korumpuje, lecz warto nadto zwrócić uwagę na paradoks, że władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór.

16. Stąd opowiadam się stanowczo za potrzebą przyjęcia praktyki, że rada nadzorcza corocznie przedstawia walnemu zgromadzeniu własną, czyli niezależną od zarządu, ocenę sytuacji spółki. Nie chodzi o tzw. ‘sprawozdanie rady nadzorczej’. Prawo go w ogóle nie wymaga, a jego praktyczna wartość najczęściej bywa znikoma. Chodzi o wnikliwą, wartościową diagnozę sytuacji spółki nadzorowanej wszak przez ową radę; diagnozę, za którą rada poniesie odpowiedzialność. Zdaję sobie jednak sprawę, że ogromnej większości rad nadzorczych brak przygotowania do takiego zadania. W większości raportów rocznych rada bywa nieobecna, niczego do nich nie wnosi, nawet kurtuazyjnego posłania firmowanego zdjęciem i podpisem przewodniczącego. Rada nadzorcza Giełdy Papierów Wartościowych nie jest w tym względzie wyjątkiem.

Tekst zawiera wystąpienie w panelu “Dobre praktyki – działalność rad nadzorczych”.
Panel odbył się podczas konferencji na GPW 9 maja 2002 r.

Od oceny do wartości [2001]

Przed radą nadzorczą staje nowe zadanie sformułowania własnej oceny sytuacji spółki.

W Polsce wydarzyło się coś ważnego. Na witrynie internetowej giełdy ogłoszono propozycje niektórych zasad dobrej praktyki spółek akcyjnych. Jedynie propozycje, ponieważ giełda dopiero po zatwierdzeniu ich będzie wymagać od spółek publicznych, by postępowały zgodnie z nimi. Jedynie niektórych zasad, ponieważ propozycje dotyczą tylko wycinka praktyki spółek, czyli walnego zgromadzenia. Już samo ogłoszenie propozycji choćby niektórych zasad dobrej praktyki spółek jest ważnym sygnałem dla rynku, że polska giełda dołącza do giełd orędujących za dobrą praktyką spółek publicznych. Na początek podjęto próbę ucywilizowania walnych zgromadzeń, bowiem dochodzi na nich do gwałcenia praw akcjonariuszy i gorszących zachowań prawników.

Czytelnikom ‘Magazynu Finansowego’ temat nie jest obcy. Pisałem tu wielokrotnie o złych obyczajach na walnych zgromadzeniach, a 11 czerwca zaprezentowałem projekt zasad dobrej praktyki walnych zgromadzeń. Przez kilka miesięcy pracowicie szlifował te zasady zespół redakcyjny pod światłym przewodnictwem prof. Grzegorza Domańskiego, aż przybrały one kształt demonstrowany na witrynie www.gpw.com.pl (zachęcam do udziału w dyskusji pod adresem corporate.governance@gpw.com.pl).

Polska przystępuje do formułowania zasad dobrej praktyki spółek bodaj jako ostatnia spośród krajów rozwiniętych. Złośliwi porównują nasz zespół redakcyjny do orkiestry z ‘Titanica’. Niesłusznie: nieszczęśnicy grali z nut cudze i łatwe utwory. My komponowaliśmy własny, oryginalny, ambitny. Z jakim skutkiem – osądzi rynek. Wśród propozycji zasad dobrej praktyki walnego zgromadzenia wiele dotyczy rady nadzorczej. Najbardziej doniosła propozycja przewiduje, że rada nadzorcza corocznie przedkłada walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki. Która rada czyni to obecnie? Chodzi o własną ocenę rady, niezależną od zarządu, może i krytyczną wobec niego. Ocenę zwięzłą, albowiem trudniej samemu ułożyć trzy syntetyczne zdania, niż zlecić firmie doradczej opracowanie dwustu, trzystu stron. W spółkach publicznych ocena ta powinna być zawarta w raporcie rocznym, udostępnianym wszystkim akcjonariuszom w takim terminie, aby mogli zapoznać się z nim przed zwyczajnym walnym zgromadzeniem. Dotychczas nie wszystkie spółki publikują raporty, a spośród tych, które zadają sobie ten trud, nie wszystkie kierują raport do szerokiego rozpowszechniania.

Zgodnie z inną propozycją, rada nadzorcza opiniuje porządek obrad walnego zgromadzenia, oraz projekty jego uchwał. Opinia rady powinna być przedstawiana walnemu zgromadzeniu wraz z projektem właściwej uchwały i jej uzasadnieniem. Akcjonariusze winni mieć sposobność zapoznania się przed walnym zgromadzeniem nie tylko z projektami uchwał, lecz także z opiniami rady na temat tych projektów.

Rada nadzorcza, wespół z zarządem spółki, powinna dążyć do wykorzystania walnego zgromadzenia do kontaktów z akcjonariuszami. Wymaga się obecności na walnym zgromadzeniu ‘przedstawicieli’ rady (zatem nie wszystkich jej członków – dlaczego?), a przyczyny ich ewentualnej nieobecności należy wyjaśnić zgromadzeniu. Członkowie rady (oraz zarządu, a także biegły rewident) powinni, w granicach swoich kompetencji i w zakresie niezbędnym dla rozstrzygnięcia spraw omawianych przez zgromadzenie, udzielać uczestnikom zgromadzenia wyjaśnień i informacji dotyczących spółki. Nie powinni oni bez uzasadnionej przyczyny odmawiać odpowiedzi na pytania, kierowane do nich przez uczestników zgromadzenia. Na przykład członkowie rady, jeżeli to ona ustala wysokość płac zarządu, nie powinni odmawiać wyjaśnień, ile zarabia zarząd i dlaczego.
Jeżeli do walnego zgromadzenia należy wybór członków rady nadzorczej (i, ewentualnie, zarządu), powinien być on dokonany przez przyjęcie odrębnych uchwał w sprawie wyboru każdego z kandydatów z osobna. W taki sam sposób następuje odwołanie tych osób.

Przywołałem jedynie niektóre z proponowanych zasad dobrej praktyki walnych zgromadzeń: te, które bezpośrednio dotyczą rady nadzorczej lub poszczególnych jej członków. Dowodzą one potrzeby nowego spojrzenia na spółkę i jej stosunki z akcjonariuszami, na zadania rady nadzorczej i na jej udział w przygotowaniu i przebiegu walnego zgromadzenia.

Dokonywanie oceny sytuacji spółki uwydatni odpowiedzialność nadzoru wobec akcjonariatu. Opiniowanie porządku obrad i projektów uchwał walnego zgromadzenia uwydatni odpowiedzialność nadzoru za należyte przygotowanie walnego zgromadzenia – nie tylko w sensie organizacyjnym, lecz zwłaszcza merytorycznym. Im bardziej twórczy będzie nadzór, im rzetelniejszą da ocenę spółki – tym bardziej przyczyni się do wzrostu jej wartości.

Tekst ogłoszony 5 XI 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także:
2015.06.20 Głowy do pozłoty?

Zasady dobrej praktyki walnego zgromadzenia – II redakcja projektu [2001]

2001.06.15

Zasady dobrej praktyki walnego zgromadzenia – II redakcja projektu [2001]

Materiał powstał na podstawie wstępnej redakcji projektu zasad dobrej praktyki walnego zgromadzenia, przedłożonej uczestnikom konferencji ‘Corporate Governance V – Walne Zgromadzenie. Standardy dobrej praktyki’ (Giełda Papierów Wartościowych 24–25 maja 2001), oraz dyskusji na tej konferencji, prowadzącej do sformułowania niniejszej drugiej (acz z pewnością jeszcze nie ostatecznej) redakcji projektu tych zasad. Korzystając z gościnności ‘naszego Rynku Kapitałowego’, opatrzyłem proponowane zasady zwięzłymi komentarzami.

I. Miejsce i pora walnego zgromadzenia
Wybór miejsca i pory ma wpływ na udział w zgromadzeniu drobnych akcjonariuszy, zwłaszcza z kręgu pracowników. Prawo dopuszcza: siedzibę spółki, miejscowość będącą siedzibą giełdy, inne miejsce wskazane w statucie. Statuty wskazują po kilka (lub więcej) odległych miejscowości.
• Propozycja: Walne zgromadzenie odbywa się w siedzibie spółki i
zwoływane jest w porze dogodnej dla szerokiego kręgu potencjalnych uczestników zgromadzenia. Organ spółki zwołujący zgromadzenie uzasadnia odstępstwa od tych zasad.
Komentarz: Pierwotnie projekt zasady dotyczył także terminu walnego zgromadzenia.
Zrezygnowałem jednak z zalecenia, by walne zgromadzenia odbywały się „w dzień roboczy”. Nie należy nadmiernie krępować spółek; „porą dogodną dla szerokiego kręgu potencjalnych uczestników zgromadzenia”, w szczególności pracowników, może być właśnie sobota. Wiele spółek publicznych o liczącej się renomie odbywa walne zgromadzenia w soboty. Zresztą – sam przewodniczyłem walnym zgromadzeniom odbywanym w soboty (kiedy zgromadzenie odbywało się wczesną porą w odległym mieście, nawet wolałem sobotę od poniedziałku).

II. Udział rady nadzorczej w przygotowaniu walnego zgromadzenia
Statuty spółek rozmaicie regulują kwestię zwoływania i przygotowania walnego zgromadzenia. Rada nadzorcza, pełniąc rolę filtru rozmaitych interesów w procesie ustalania porządku obrad i projektów uchwał walnego zgromadzenia, może usprawnić jego przebieg i działać tonizująco na społeczność akcjonariuszy spółki. Prawo nie wnika w kwestię udziału rady w przygotowaniu zgromadzenia, z wyjątkiem upoważnienia rady do zwołania zgromadzenia, jeżeli zarząd tego nie uczyni.
• Propozycja: Statut spółki upoważnia radę nadzorczą do opiniowania
porządku obrad i projektów uchwał walnego zgromadzenia, z wyjątkiem
wniosków zarządu o wyrażenie przez walne zgromadzenie zgody na dokonanie czynności, na jaką nie wyraziła zgody rada nadzorcza. Zarząd nie jest związany opiniami rady, lecz jeżeli nie kieruje się nimi – przedstawia zgromadzeniu uzasadnienie swojego stanowiska.
Komentarz: Jest to jedyny przypadek, gdy propozycja zasady dobrej praktyki tak głęboko
ingeruje w ustrój spółki, formułując postulat przyjęcia w statucie sugerowanego rozwiązania. Nie jest to natomiast jedyny przypadek usiłowań zmierzających ku wzmocnieniu pozycji nadzoru w spółce, tym razem poprzez wkomponowanie rady nadzorczej w proces przygotowania strony merytorycznej walnego zgromadzenia. Podobnie jak w przypadku projektu zasady I, dotyczącej miejsca i pory walnego zgromadzenia, zarząd zachowuje pełną swobodę działania, ale w niektórych sytuacjach wyjaśnia walnemu zgromadzeniu rację tego działania.

III. Odbywanie i sprawny przebieg zwołanych walnych zgromadzeń
Dla utrudnienia mniejszości egzekwowania jej praw, walne zgromadzenia zwołane na żądanie mniejszości podejmują uchwały o nieodbywaniu obrad lub grzęzną w proceduralnych zawiłościach. Prawo reguluje tryb zwołania walnego zgromadzenia operując milczącym domniemaniem, że zgromadzenia zwołuje się po to, by je odbyć.
• Propozycja: Większość nie przeciwdziała odbyciu walnego zgromadzenia
zwołanego na żądanie mniejszości. Uczestnicy walnego zgromadzenie nie przeciwdziałają jego sprawnemu przebiegowi. Nie zarządza się bez potrzeby przerw w obradach.
Komentarz: Jak w szwajcarskim serze jest ponoć więcej dziur, niż „sera właściwego”, tak
na polskich walnych zgromadzeniach często bywa więcej przerw, niż obrad. Jest to praktyka zła, zniechęcająca indywidualnych inwestorów do uczestniczenia w walnych zgromadzeniach, a tym samym do obecności na rynku kapitałowym.

IV. Termin walnych zgromadzeń zwoływanych na żądanie mniejszości
Prawo wyposaża mniejszość (dysponującą co najmniej jedną dziesiątą kapitału zakładowego, aczkolwiek statut spółki może obniżyć ten próg) w prawo żądania zwołania walnego zgromadzenia, ale nie rozstrzyga, na kiedy w takiej sytuacji spółka zwołuje walne zgromadzenie, co może prowadzić do nieuzasadnionego odwlekania walnego zgromadzenia.
• Propozycja: W przypadku zwoływania walnego zgromadzenia na żądanie
mniejszości, jest on ono odbywane w terminie wyznaczonym w żądaniu, a jeżeli przeciwko temu terminowi przemawiają istotne przeszkody – w terminie umożliwiającym rozstrzygnięcie przez zgromadzenie spraw, których rozstrzygnięcie jest powodem żądania zwołania walnego zgromadzenia (chyba że żądanie jest nadużywane i ma oczywiste cechy nękania większości przez mniejszość).
Komentarz: Proponowana zasada nie byłaby w ogóle potrzebna, gdyby na naszym rynku
wykształciła się już dostatecznie kultura obcowania większości z mniejszością. Większość często zarzuca mniejszości, że nabywa akcje tylko po to, żeby je sprzedać z zyskiem (zarzut świadczy, że i przez współczesnych pielęgnowany jest etos Inspekcji Robotniczo-Chłopskiej, grożącej spekulantom zesłaniem na Żuławy). Mniejszość zarzuca większości, aż nazbyt często zasadnie, że ta ostatnia nie dzieli się zyskiem z resztą akcjonariatu i pokątnie wyprowadza go ze spółek. Często spory nie toczą się wcale na walnym zgromadzeniu, ale o jego zwołanie i termin jego odbycia.

V. Otwarcie walnego zgromadzenia
Otwarcie zgromadzenia jest formalnością, a otwierający ma jedno zadanie – doprowadzenie do wyboru przewodniczącego. Bywa wszakże, że otwierający czyni zamieszanie, składa niepotrzebne wnioski. Prawo (lub statut) wskazuje osobę otwierającą walne i zakłada, że następnym krokiem zgromadzenia jest wybór przewodniczącego.
• Propozycja: Otwierający walne zgromadzenie dąży do niezwłocznego
wybrania przewodniczącego i czuwa nad sprawnym przebiegiem wyboru, powstrzymując się od jakichkolwiek innych rozstrzygnięć merytorycznych lub formalnych.
Komentarz: Propozycja ta nie budzi kontrowersji i może szybko zyskać akceptację.
Precyzuje ona zakres czynności otwierającego, a nie osobę otwierającego, wskazaną przez statut lub kodeks. Inną sprawą są tzw. ‘dzikie’ walne zgromadzenia, zwoływane (przeciw zarządowi) na parkingu lub przed bramą. Zdziczenie czasem można przypisać akcjonariuszom, dążącym do odbycia walnego zgromadzenia (a nieskorym do skorzystania w tym celu z przysługującej im sądowej ochrony swoich interesów i poczynań), czasem zarządom, broniącym się przed odbyciem walnego zgromadzenia. Czy propozycje zasad dobrej praktyki powinny odnieść się do tego zjawiska, czy zignorować je? Wszak wiele innych ekscesów (jak wyłączanie światła w sali obrad, blokowanie uprawnionym dostępu do niej, okupacje pomieszczeń itd.) też nie znajduje odbicia w zasadach dobrej praktyki. Właśnie: dobrej.

VI. Wybór przewodniczącego walnego zgromadzenia
Przewodniczący może wywrzeć znaczny (w szczególności destrukcyjny) wpływ na przebieg zgromadzenia. Prawo wymaga jedynie, by przewodniczący był osobą uprawnioną do uczestnictwa w walnym zgromadzeniu, pomija zaś milczeniem kwestię jego kwalifikacji merytorycznych (znajomości prawa spółek, oraz spraw i prawa wewnętrznego spółki) i etycznych.
• Propozycja: Walne zgromadzenie wybiera przewodniczącego biorąc pod
uwagę fachowe kwalifikacje kandydata. Walne zgromadzenie nie dokonuje
wyboru zastępcy lub zastępców przewodniczącego. Jeżeli zarząd zgłasza kandydaturę na przewodniczącego – daje tym rękojmię, iż kandydat reprezentuje nie tylko wysokie kwalifikacje, lecz także znajomość statutu i spraw spółki, w tym spraw objętych porządkiem obrad, oraz projektów uchwał.
Komentarz: Formalnie nie ma przeszkód, by walnemu zgromadzeniu przewodniczył prezes
lub członek zarządu, co jednak nie byłoby rozwiązaniem godnym polecenia. Nic natomiast nie stoi na przeszkodzie wprowadzeniu do statutu przepisu, lub utrwalenia zwyczaju, że obowiązkiem zarządu jest wskazać zgromadzeniu kandydata na przewodniczącego, należycie przygotowanego do sprawowania tej funkcji. Ponieważ zarząd najczęściej jest reprezentantem większości, która wybiera przewodniczącego zgromadzenia, więc z reguły i tak ma wpływ na obsadę funkcji przewodniczącego. Lepiej przeto, by zarząd czuł się odpowiedzialny za należytą obsadę tej funkcji. Wybieranie przez walne zgromadzenia zastępców przewodniczącego jest niewskazane, ponieważ kodeks nie zna takiej funkcji i jeżeli ów zastępca, a nie przewodniczący osobiście, będzie przewodniczył walnemu zgromadzeniu, bądź nawet fragmentowi jego obrad, da to podstawę do stwierdzenia nieważności uchwał przyjętych pod przewodnictwem ‘zastępcy’. Propozycja, by przewodniczenie walnym zgromadzeniom powierzać wyłącznie adwokatom i radcom prawnym, ponieważ jako członkowie korporacji wiązani są etyką zawodową, rodzi pytanie, czy aby sumiennie jej przestrzegają?

VII. Fachowość i bezstronność przewodniczącego walnego zgromadzenia
Prawo nie reguluje szczegółowo obowiązków i uprawnień przewodniczącego. Jego bezstronność sprzyja spółce i akcjonariatowi, usprawnia przebieg zgromadzenia.
• Propozycja: Przewodniczący sprawuje funkcję w sposób bezstronny, z należytą fachowością i starannością, mając na względzie sprawny przebieg obrad i poszanowanie praw mniejszości. Przewodniczący nie uczestniczy w poczynaniach zmierzających do utrudnienia albo opóźnienia przebiegu zgromadzenia, ani nie sprzyja im. Ponadto przewodniczący:
• nie uczestniczy w pracach komisji zgromadzenia, w tym komisji dla
sprawdzenia listy obecności;
• nie składa bez ważnych powodów rezygnacji ze swojej funkcji;
• nie opóźnia podpisania aktu notarialnego – protokołu walnego zgromadzenia.
Komentarz: Czy przewodniczący walnego zgromadzenia, namaszczony przez większość,
może zachować bezstronność, gdyby doszło do konfliktu większości z mniejszością? Jeżeli miarą bezstronności jest życzliwość wobec wszystkich uczestników walnego zgromadzenia – owszem, może. Zbyt często przewodniczący nie służy walnemu zgromadzeniu, ale większości, której zawdzięcza wybór (i honorarium za prowadzenie obrad). Relacje prasowe z walnych zgromadzeń niekiedy piętnują naganne zachowania przewodniczącego. Proponowana redakcja zasady tylko przykładowo wskazuje na niektóre formy obstrukcji walnego zgromadzenia, lub zakłóceń jego przebiegu, od jakich przewodniczący powinien się powstrzymać. Nie jest możliwe wyliczenie wszystkich. Chodzi natomiast o wyznaczenie wzorca, do którego można odnosić postępowanie przewodniczącego.

VIII. Regulamin walnego zgromadzenia
Prawo nie wymaga, by walne zgromadzenie uchwalało regulamin. Stąd rozmaitość praktyk: niektóre spółki odbywają zgromadzenia na podstawie regulaminu uchwalonego w przeszłości (zmiana nie jest dopuszczalna, skoro nie ogłoszono jej w porządku obrad), inne za każdym razem wnoszą pod obrady projekt regulaminu, najczęściej ten sam, przenoszony ze zgromadzenia na zgromadzenie. Regulamin często nie jest dostrojony do głosowania w formie elektronicznej. Instrukcje dotyczące głosowania elektronicznego, wydawane uczestnikom zgromadzenia przez firmę obsługującą aparaturę do głosowania, bywają bałamutne i wprowadzają w błąd, w szczególności co do głosowania podczas wyborów.
• Propozycja: Jeżeli walne zgromadzenie obraduje na podstawie stałego regulaminu, uczestnicy zgromadzenia otrzymują tekst obowiązującego regulaminu. Rewizja stałego regulaminu umieszczana jest w porządku obrad walnego zgromadzenia przynajmniej co 5 lat, a ponadto każdorazowo na wniosek akcjonariusza złożony na poprzednim walnym zgromadzeniu, bądź uwzględniony w żądaniu zwołania walnego zgromadzenia. Regulamin uwzględnia możliwość głosowania w formie elektronicznej i precyzuje, że przy obliczaniu wyników wyborów bierze się pod uwagę liczbę głosów oddanych na każdego z kandydatów, a nie różnicę między ilością głosów oddanych ‘tak” i ‘nie”, czyli za i przeciw poszczególnym kandydatom. Jeżeli w porządku obrad walnego zgromadzenia przewidziany jest wybór rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami, zarząd przygotowuje projekt regulaminu walnego zgromadzenia, lub załącznika do regulaminu, określający tryb wyboru przewodniczących grup oraz procedurę obrad i wyborów w grupach.
Komentarz: Jest to najbardziej rozbudowana propozycja zasady. Moim zdaniem lepiej,
jeżeli każde kolejne walne zgromadzenie uchwala regulamin. Unika się wtedy niebezpieczeństwa, że zgromadzeniu przyjdzie obradować w oparciu o regulamin przyjęty kiedyś w przeszłości, skonfigurowany wówczas do nieaktualnego już układu właścicielskiego. Odmienne rozwiązanie ma, jak się wydaje, większe szanse na powszechną akceptację. Za stałym regulaminem przemawiają: potrzeba ukształtowania stabilnego porządku w spółce, względy ekonomii obrad, oraz obawy przed sparaliżowaniem zgromadzenia zgłaszaniem
niezliczonych poprawek do projektu regulaminu. Proponuję więc rozwiązanie pośrednie: regulamin jest stały, lecz sprawa jego zmiany bądź staje na porządku obrad co pewien czas, bądź jest wnoszona w określonym trybie przez akcjonariuszy. Doświadczeni prawnicy zwracają uwagę na konieczność kontrolowania i zapewnienia rzetelności wyników głosowania elektronicznego (co jest zadaniem skrutatorów) i właściwej interpretacji jego wyników (co jest zadaniem przewodniczącego).

IX. Przedkładanie przez radę nadzorczą walnemu zgromadzeniu corocznej oceny sytuacji i perspektyw spółki
Prawo wymaga jedynie, by rada nadzorcza sporządzała i przedkładała walnemu zgromadzeniu coroczne pisemne sprawozdanie z wyników oceny sprawozdania zarządu z działalności spółki oraz sprawozdania finansowego za rok ubiegły (w zakresie ich zgodności z księgami i dokumentami, jak i ze stanem faktycznym), oraz wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia straty. Z rady nadzorczej zdjęty został obowiązek ‘badania’ tych dokumentów. W praktyce rady nadzorcze przedkładają walnym zgromadzeniom sprawozdania ze swojej działalności, wyliczające liczbę odbytych posiedzeń i (co w praktyce nie ma znaczenia) podjętych uchwał. Takie sprawozdania nie mają wartości merytorycznej i nie rysują akcjonariuszom obrazu spółki.
• Propozycja: Rada nadzorcza corocznie przedkłada walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji i perspektyw spółki.
Komentarz: Jest to najdalej idąca spośród wszystkich przedłożonych pod dyskusję
propozycji zasad dobrej praktyki walnego zgromadzenia. Dotyczy ona zresztą nie tyle walnego zgromadzenia, co zadań rady nadzorczej i jej pozycji w spółce. Niezależna od zarządu, wyrastająca z doświadczenia rady, rzeczowa ocena sytuacji i perspektyw spółki może spełnić pozytywną rolę w kreowaniu reputacji spółki i jej stosunków z rynkiem, a zwłaszcza z akcjonariatem. Może z czasem milczenie rady w kwestii oceny sytuacji i perspektyw spółki będzie interpretowane przez rynek jako złowróżbny sygnał?

X. Udostępnianie uczestnikom walnego zgromadzenia ‘raportu (sprawozdania) rocznego’
Większość spółek publicznych, oraz wiele innych spółek akcyjnych regularnie wydaje ‘raporty (sprawozdania) roczne’ i udostępnia je m.in. uczestnikom walnego zgromadzenia. Jest to praktyka warta upowszechnienia.
• Propozycja: Spółki publiczne wydają i udostępniają uczestnikom zwyczajnych walnych zgromadzeń ‘raporty (sprawozdania) roczne’.
Komentarz: Proponowana zasada zmierza ku temu, by skłonić spółki publiczne do
wydawania ‘raportów rocznych’ (niektóre spółki nazywają je, zgodnie z duchem języka, ‘sprawozdaniami’, acz nie upieram się przy tym poprawnym terminie z uwagi na możliwość konfuzji ze ‘sprawozdaniami’, o których mówi kodeks spółek handlowych w art. 395 § 2 pkt 1). Niektóre spółki giełdowe raportów nie publikują, lub publikują je wtedy jedynie, gdy mogą się pochwalić dobrymi wynikami. Termin ‘wydają i udostępniają’ obejmuje także ogłaszanie i rozpowszechnianie raportów w postaci elektronicznej. Chodzi wreszcie o to, by raporty służyły akcjonariuszom (i do nich przede wszystkim były adresowane), a nie tylko promocji i reklamie spółek.

XI. Zawartość i układ ‘raportów (sprawozdań) rocznych’
‘Raporty (sprawozdania) roczne’ charakteryzują się dowolnością zawartości i układu, co utrudnia analizę i porównanie ogłaszanych danych.
• Propozycja: Redakcja zasady dotyczącej zawartości i układu ‘raportów (sprawozdań) rocznych’ może zostać zaproponowana po konsultacjach m.in. z GPW, KPWiG, Fundacją Rozwoju Rachunkowości itd. Proponuję, by zasada uwzględniła, iż w ‘raportach (sprawozdaniach) rocznych’ spółek publicznych, zamieszcza się:
• dokonaną przez radę nadzorczą ocenę sytuacji i perspektyw spółki;
• stanowisko, określające stosunek spółki do przestrzegania zasad dobrej praktyki porządku korporacyjnego, wraz z uzasadnieniem odstępstw od tych zasad.
Komentarz: Daleka droga przed nami! Do tej pory rady nadzorcze tylko
wyjątkowo dokonują ocen sytuacji i perspektyw spółek; jeszcze rzadziej ogłaszają te oceny. W wielu raportach polskich spółek, starannie wydawanych, zdobnych zdjęciami zarządu i imperialnych siedzib, nie ma nawet zdawkowego listu przewodniczącego rady nadzorczej do akcjonariuszy – zapewne dlatego, że etykieta daje radzie i jej przewodniczącemu precedencję przed zarządem, a zarządy są zazdrosne o swoją pozycję. Nawet raporty roczne samej Giełdy Papierów Wartościowych nie mogą służyć za wzorowy przykład. Natomiast ogłaszanie przez spółki stanowiska, prezentującego ich stosunek do zasad dobrej praktyki corporate governance i wyjaśniającego powody ewentualnych odstępstw od tych zasad, jest wzorem świetnie sprawdzającym się w Wielkiej Brytanii. Zasady dobrej praktyki nie operują innymi sankcjami, jak samoocena spółek, dokonywana na użytek ich akcjonariatu.

XII. Udzielanie akcjonariuszom informacji przez zarząd i radę nadzorczą
Prawo dopuszcza żądania akcjonariuszy w sprawie udzielania im, podczas obrad walnego zgromadzenia, informacji dotyczących spółki, jeżeli jest to uzasadnione dla sprawy objętej porządkiem obrad. Obowiązek udzielania informacji spoczywa na zarządzie, który jednak w określonych w przepisach sytuacjach powinien odmówić informacji. Rada nadzorcza nie jest zobowiązana do udzielania informacji akcjonariuszom.
• Propozycja: Na żądanie akcjonariusza, zarząd udostępnia walnemu
zgromadzeniu szczegółowe informacje o wysokości wynagrodzenia członków zarządu i rady nadzorczej, natomiast rada nadzorcza, jeżeli jest organem ustalającym wynagrodzenia zarządu, uzasadnia przed walnym zgromadzeniem przyjęte przez nią zasady wynagradzania zarządu i wysokość tych wynagrodzeń.
Komentarz: Wynagrodzenia członków zarządów i rad nadzorczych często
nie mają żadnego związku ani ze skalą działalności spółki, ani z jej zyskownością. Zwalczanie patologii przepisami (jak niesławna ‘ustawa kominowa’) rodzi tylko hiperpatologię. Doświadczenia z Wysp Brytyjskich uczą, że najskuteczniejszym instrumentem kontroli akcjonariatu nad wynagrodzeniami ‘tłustych kotów’ jest jawność tych wynagrodzeń. Jeżeli rada nadzorcza ma uzasadnić przed akcjonariatem zasady wynagradzania zarządu i wysokość tych wynagrodzeń – zapewne przyjmie zasady i kwoty, które będzie mogła uzasadnić. W Polsce spółki wciąż służą raczej zarządom, niż akcjonariatowi. Warunkiem rozwoju rynku jest uporządkowanie tej sytuacji.

XIII. Udział członków zarządu i rady nadzorczej w walnym zgromadzeniu
Kodeks przyznaje członkom zarządu i rady nadzorczej ‘prawo uczestniczenia’ w walnym zgromadzeniu, acz nie nakłada na nich takiego obowiązku. Nieobecność członków zarządu, bądź brak należytej reprezentacji rady nadzorczej podczas obrad walnego zgromadzenia może utrudnić wyjaśnienie spraw stawianych na porządku obrad.
• Propozycja: Członkowie zarządu i rady nadzorczej biorą udział w walnym
zgromadzeniu. Uczestnicy zgromadzenia mogą żądać podania im do wiadomości przyczyn nieobecności poszczególnych członków zarządu i rady nadzorczej na zgromadzeniu.
Komentarz: Wielokrotnie na walnych zgromadzeniach (nawet spółek publicznych!) nie
pojawia się nikt z członków rady nadzorczej; czasem nawet członkowie zarządu grzeszą nieobecnością, lub opuszczają walne zgromadzenie przed zakończeniem obrad. Proponowana zasada ma ogromną szansę zjednania sobie powszechnej akceptacji, ponieważ jest słuszna i nie idzie za daleko. W szczególności nie zmierza ona do nałożenia na członków zarządu i rady nadzorczej prawnego obowiązku uczestniczenia w walnym zgromadzeniu. Pomysł, by taki obowiązek ‘wpisać do kodeksu spółek handlowych’ (jak wpisano go do statutu Giełdy Papierów Wartościowych), nie jest szczęśliwy. Jak zasady dobrej praktyki nie powinny ingerować w sferę normowaną prawem, a nawet zahaczać o nią, tak kodeks nie powinien ingerować w domenę dobrej praktyki. Obecności członków rady na walnych zgromadzeniach bardziej przysłuży się przyjęcie ustalenia, że udział członka rady nadzorczej w walnym zgromadzeniu jest ‘związany z udziałem w pracach rady’ (art. 392 § 3 ksh), co uporządkuje praktykę zwracania im kosztów dojazdu na walne zgromadzenia.

XIV. Rola notariusza na walnym zgromadzeniu
Prawo jest w tej kwestii enigmatyczne, a praktyka niejednolita. Niektórzy notariusze ograniczają się do biernego protokołowania uchwał i liczby głosów oddanych za nimi, oraz zgłoszonych sprzeciwów. Z kolei niektóre spółki powierzają przewodniczenie walnemu zgromadzeniu osobie nie dysponującej fachowymi kwalifikacjami i oczekują, że notariusz będzie kontrolować przebieg i wyniki zgromadzenia, biorąc odpowiedzialność za legalność rozstrzygnięć proceduralnych i treść podejmowanych uchwał.
• Propozycja: Redakcja zasady dotyczącej roli notariusza na walnym zgromadzeniu może zostać zaproponowana dopiero po konsultacjach z samorządem notarialnym. Proponuję, by zasada uwzględniła, iż:
• notariusz nie jest angażowany w rozstrzyganie sporów proceduralnych
oraz wątpliwości formalno-prawnych i merytorycznych;
• jeżeli jednak – w opinii notariusza – walne zgromadzenie zmierza ku
naruszeniu statutu lub ustawy, mogącego skutkować uchyleniem uchwały lub stwierdzeniem jej nieważności, informuje on zawczasu uczestników zgromadzenia o konsekwencjach takiego naruszenia.
Komentarz: Notariusz został wprowadzony na walne zgromadzenie spółki
akcyjnej dla zapewnienia pewności obrotu. Jego zadaniem jest bezsporne stwierdzenie zajścia zdarzeń wywołujących skutki prawne. Nie służy natomiast pewności obrotu niepewność w kwestii stanowiska, jakie notariusz moje zająć – i dowolnie zajmuje – wobec wydarzeń na walnym zgromadzeniu, zwłaszcza w obliczu konfliktu wśród jego uczestników. Z jednej strony proponuję rozwiązanie zmierzające ku ochronie pozycji notariusza, który nie będzie wikłany w konflikty, ani nie będzie wyręczać niekompetentnego przewodniczącego walnego zgromadzenia. Z drugiej strony proponuję rozwiązanie zmierzające ku ochronie zgromadzenia przed popełnianiem przez nie rażących błędów prawnych.

XV. Obecność dziennikarzy na walnych zgromadzeniach
Przebieg walnego zgromadzenia spółki publicznej jest tematem budzącym szerokie zainteresowanie społeczne, wykraczające poza krąg akcjonariatu spółki. Stąd zainteresowanie mediów przebiegiem i wynikami walnego zgromadzenia, a nawet jego atmosferą.
• Propozycja: Dopuszcza się obecność dziennikarzy na walnym zgromadzeniu spółki publicznej. Spółka może wprowadzić wymóg wcześniejszej akredytacji dziennikarzy, ale nie odmawia akredytacji i nie pobiera za nią opłat. Dziennikarze obsługujący walne zgromadzenie otrzymują materiały udostępniane akcjonariuszom. Filmowanie lub nagrywanie przebiegu walnego zgromadzenia w całości lub we fragmentach, za pomocą jakiejkolwiek techniki, dopuszczalne jest za zgodą przewodniczącego walnego zgromadzenia, natomiast nie są dopuszczalne jakiekolwiek inne utrudnienia obrad.
Przewodniczący walnego zgromadzenia może także dopuścić obecność na zgromadzeniu innych osób.

Komentarz: Częste przypadki usuwania dziennikarzy z sali obrad walnego zgromadzenia
przyczyniły się do wykreowania obyczaju rejestrowania się dziennikarzy jako uczestników
walnego zgromadzenia: akcjonariuszy lub pełnomocników akcjonariuszy. Występowanie w
charakterze uczestnika zgromadzenia daje dziennikarzowi prawo kierowania pytań do zarządu i
rady nadzorczej. Ułatwia to dziennikarzom wykonywanie zawodu, lecz nie usprawnia przebiegu
walnego zgromadzenia. Projekt zasady dotyczy natomiast sytuacji, gdy dziennikarz nie
uczestniczy w walnym zgromadzeniu akcjami i występuje w (bardziej naturalnym) charakterze
obserwatora przebiegu obrad. Rynek kapitałowy nie w pełni jeszcze zrozumiał, że media są jego
najlepszymi (a wkrótce może jedynymi) sprzymierzeńcami…

Tekst ogłoszony w miesięczniku „nasz Rynek Kapitałowy” nr 6-7 (czerwiec – lipiec) 2001.

Czytaj także:
2001.06.11 Walne zgromadzenie: o dobrą praktykę

Okiem słońca [2001]

Rada nadzorcza powinna corocznie przedstawiać rzetelną ocenę sytuacji i perspektyw spółki.

Nadchodzi sezon walnych zgromadzeń, więc rady nadzorcze opracowują doroczne sprawozdania ze swojej działalności. Prawo ich nie wymaga. Utarła się jednak praktyka, że rady sporządzają sprawozdania. Skoro nie są one obligatoryjne, niech przynajmniej będą pożyteczne. Właściwie przygotowane sprawozdanie rady nadzorczej daje poważne korzyści akcjonariuszom i spółce. Jedynym dokumentem wymaganym przez prawo od rady jest coroczne pisemne sprawozdanie z wyników oceny sprawozdania zarządu z działalności spółki i sprawozdania finansowego za ubiegły rok obrotowy, oraz wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia straty.

Sprawozdanie to ma postać uchwały, ponieważ uchwała jest jedynym wyrazem prac rady. Zawiera ono wyniki oceny obu wspomnianych sprawozdań w zakresie ich zgodności z księgami i dokumentami, jak i ze stanem faktycznym, oraz oceny wniosku co do zagospodarowania wyniku finansowego spółki. Kodeks spółek handlowych zalicza dokonanie tej oceny i złożenie sprawozdania z jej wyników do „szczególnych obowiązków rady nadzorczej”. Innych przykładów szczególnych obowiązków rady kodeks nie wymienia.

Obowiązujący do końca ubiegłego roku kodeks handlowy ujmował sprawę inaczej: rada miała dokonywać badania wspomnianych sprawozdań i wniosków i składać zgromadzeniu „piśmienne” sprawozdanie z jego wyników. Czym różni się wymagana przez nowy kodeks „ocena” sprawozdań i wniosków od wymaganego przez stary kodeks „badania” tych dokumentów? Z przepisów nie wynika odpowiedź na to pytanie. Podpowiada ją zdrowy rozsądek. Współcześnie badanie sprawozdania finansowego dokonywane jest przez biegłego rewidenta. Jest to proces czasochłonny i złożony, wymagający kwalifikacji. Rada nie ma na to czasu. Najczęściej jej członkowie, w większości lub w komplecie, nie mają także stosownych kwalifikacji. Życie pokazuje, z jaką łatwością ludziom przychodzi dokonywać ocen w kwestiach, których z pewnością nie potrafiliby zbadać. Z czasem praktyka przyniesie odpowiedź na pytania jak ma przebiegać „ocena”, a także jak ma wyglądać „coroczne pisemne sprawozdanie z wyników tej oceny”.

Ponadto, lecz już nie z obowiązku, rady sporządzają sprawozdania ze swojej działalności. Ich wartość bywa mizerna. Najczęściej rada wylicza, ile posiedzeń odbyła i ile uchwał przyjęła, co przecież nie ma znaczenia. Natomiast sprawozdanie może mieć sporą, wręcz ogromną wartość, jeśli uwzględni inne elementy. Najważniejsze, by rada nadzorcza corocznie informowała akcjonariat, jak ocenia sytuację spółki i jej perspektywy. Polskim radom nadzorczym brakuje właśnie ogólnej refleksji nad kondycją spółki i jej szansami w przyszłości. Spojrzenie rady może różnić się od spojrzenia zarządu, bowiem z góry, okiem słońca, widać lepiej. Zwłaszcza, jeżeli rada potrafi wylecieć nad poziomy, przeniknąć „z końca do końca” spółkę i jej otoczenie. Akcjonariusze mają prawo tego wymagać. Na usta ciśnie się hasło: akcjonariusze wszystkich spółek przebudźcie się!

Ocenę sytuacji i perspektyw spółki dobrze nie tylko przedstawić walnemu zgromadzeniu, lecz nadto ogłosić w sprawozdaniu (raporcie) rocznym spółki, bądź w formie uchwały rady, bądź posłania jej przewodniczącego. Ale nie wszystkie spółki (nawet publiczne!) ogłaszają sprawozdania. Nie we wszystkich sprawozdaniach zarząd przewidział miejsce dla rady nadzorczej. Na świecie rada nadzorcza bierze w sprawozdaniach precedencję przed zarządem. W Polsce zarządy zazdrośnie strzegą swojej pozycji. Nierzadko rada nadzorcza, by zająć należne jej miejsce, daje zarządowi (lub prezesowi zarządu) po łapach, lub po kieszeni. Nie pochwalam tego, lecz rozumiem.

Jeżeli ponadto rada pragnie zaprezentować walnemu zgromadzeniu swoje dokonania, może poinformować o tematyce jej prac. Z tego, czym rada się zajmowała, doświadczony akcjonariusz dowie się wiele o spółce. Z tego, czym rada się nie zajmowała, doświadczony akcjonariusz dowie się wiele o radzie nadzorczej. Niekiedy rada przedstawia walnemu zgromadzeniu zestawienie zmian w składzie rady. Wprawdzie najczęściej walne zgromadzenie samo dokonywało tych zmian, lecz bywa ich tak wiele, że trudno je spamiętać. Polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: wchodzi się do nich po to, by wkrótce wyjść – i tak w kółko. Kodeks spółek handlowych daje spółkom akcyjnym możliwość ustanowienia aż pięcioletniej kadencji rady nadzorczej. Cóż z tego, skoro kadencyjność jest fikcją. W praktyce większość zmian w składzie rady bywa dokonywana nie w związku z upływem kadencji, lecz w jej toku.

Skarb Państwa nawet wymaga od spółek, w których ma przedstawicieli w radach, by w porządku obrad każdego walnego zgromadzenia umieszczały punkt „zmiany w składzie rady nadzorczej”. Parafrazując Heraklita – banda rhei…

Tekst ogłoszony 26 II 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka